Анализ управления трудовыми конфликтами на предприятии ОСПО — СМТ № 12 ОАО РЖДстрой

Руководство предприятия ОСПО — СМТ № 12 ОАО РЖДстрой уделяет особое внимание профилактике трудовых конфликтов в коллективе.

Трудовой конфликт представляет собой вид социального конфликта, объектом которого являются трудовые отношения и условия их обеспечения.

Трудовой конфликт отличается от трудового спора. К трудовым спорам относятся споры между работником (группой работников) и работодателем по поводу условий труда. Трудовой конфликт — более широкое понятие. Кроме столкновения в области трудовых правоотношений, он часто включает столкновение интересов. Например, забастовки или демонстрации могут сопровождаться требованиями не только повышения зарплаты, но и улучшения снабжения продовольствием, а иногда и политическими требованиями. Поэтому трудовой конфликт может регулироваться как нормами трудового законодательства, так и другими правовыми и неправовыми средствами [4,с.15].

В зависимости от того, в какой сфере взаимодействия возникает противоречие, можно выделить три предмета конфликта:

условия труда (технология, нормирование, режим, безопасность);

система распределения ресурсов (выплата зарплаты, распределение прибыли, участие работников в управлении капиталом, правила проведения приватизации и т. д.);

выполнение ранее принятых договоренностей (взаимные поставки, расчеты, погашение долгов) [5,с.21].

Многие авторы рассматривают выше указанные предметы конфликта в развернутом виде.

По мнению В. П. Ратникова, трудовые конфликты бывают следующих видов:

конфликт между работодателем и наемным работником;

конфликт между руководителями структурных подразделений за усиление роли своего отдела, за ресурсы организации, за определение производственной политики и т. п.;

конфликт, в основе которого лежат симпатии и антипатии между администратором и работником;

конфликты из-за получения более выгодной работы;

конфликты из-за влияния в организации, из-за власти [11,с.32].

А.С. Кармин считает, что наиболее значимые трудовые конфликты могут возникнуть:

между профсоюзом и администрацией;

между линейным и штабным персоналом;

между разными подразделениями;

между трудовым коллективом и администрацией;

между трудовым коллективом и профкомом;

между трудовым коллективом и руководством отрасли;

между трудовыми коллективами разных организаций;

между трудовыми коллективами и органами управления государством [10,с.27].

Помимо вышеперечисленных предметов конфликта, следует обратить внимание и на функции конфликтов.

Трудовые конфликты выполняют следующие функции:

трудовой конфликт влияет на баланс индивидуальных, групповых, коллективных интересов и вносит вклад в социальную интеграцию предприятия. Конфликт рабочих с администрацией, с одной стороны, усиливает их конфронтацию, а с другой — повышает сплоченность рабочих;

трудовые конфликты выполняют сигнальную функцию, вскрывая наиболее острые противоречия в жизни коллектива;

• 3. Существует инновационная, творческая функция трудового конфликта. С его помощью можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива.
• 4. Социально-психологическая функция трудового конфликта состоит в том, что он приводит к изменению социально-политического климата, сплоченности, авторитета, взаимного уважения [8,с.35].

При анализе сущности конфликта в ОСПО — СМТ № 12 ОАО РЖДстрой, его причин необходимо определять и учитывать участников конфликта.

В целях профилактики конфликтов руководителю организации необходимо владеть следующей информацией:

о вакантных местах, и эти данные должны обновляться ежедневно;

о том, насколько каждый работник соответствует занимаемой должности;

об удовлетворенности работой на каждом рабочем месте;

о том, насколько оплата труда на каждом рабочем месте отличается от средней оплаты труда на рынке рабочей силы;

о напряженности во всех отделах и службах, между службами;

об уровне исполнения своих задач каждым работником, а значит, об эффективности его деятельности; эти задачи должны быть оговорены в трудовом договоре;

об уровне квалификации каждого работника;

о повышении квалификации каждым работником[15,с.106]. Это необходимо оформить, как вопросы анкеты исследования Помимо профилактики конфликта руководитель должен уметь управлять конфликтами.

Управление конфликтами — это целенаправленные воздействия:

по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт;

по коррекции поведения участников конфликта;

по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.

Существует достаточно много методов управления и предупреждения конфликтов:

внутриличностные методы — методы воздействия на отдельную личность;

структурные методы — методы по профилактике и устранению организационных конфликтов;

межличностные методы или стили поведения в конфликте;

персональные методы;

переговоры;

методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей сотрудников и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками;

методы, включающие ответные агрессивные действия[18,с.112].

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая психологической защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать «Я — высказывание», т. е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение и не провоцировал конфликт.

Это способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я — высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен.

Компоновка заявления от «Я» состоит из: события, реакций индивида, предпочитаемого исхода для личности.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления; четкого определения системы оценки, ее критериев, последствий (продвижения, увольнения, поощрения) [20, с.56].

Структурные методы, т. е. методы предупреждения или профилактики конфликтов, а также воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, существующей организации труда, принятой системы стимулирования и т. д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей, использование систем вознаграждения.

Координационные механизмы могут быть реализованы при использовании структурных подразделений организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы.

Метод постановки общеорганизационных целей предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли[21,с.62].

Устранение реального предмета (объекта) конфликта — т. е. подведение одной из сторон под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны.

При возникновении конфликтной ситуации или в начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. Речь идет о межгрупповых и межличностных конфликтах, в которых участвуют минимум две стороны и в которых каждая из сторон выбирает форму своего поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. При возникновении конфликтной ситуации личность (группа) может выбрать один ин нескольких возможных вариантов поведения:

активную борьбу за свои интересы, устранение или подавление любого сопротивления;

уход из конфликтного взаимодействия;

разработку взаимоприемлемого соглашения, компромисса;

использование результатов конфликта в своих интересах.

Существует пять основных стилей поведения в конфликте: уклонение, противоборство; уступчивость; сотрудничество; компромисс.

Уклонение (избегание, уход). Данная форма поведения характеризуется индивидуальными действиями и выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если:

исход конфликта для индивида не особенно важен;

ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников;

у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу.

Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, отсутствие сотрудничества при поиске решения, нацеленностью только на свои интересы за счет интересов другой стороны. Индивид применяет все доступные ему средства для достижения поставленных целей: власть, принуждение, различные средства давления на оппонентов, использование зависимости других участнико…

Рассмотрим существующие основные способы урегулирования конфликтов:

доминирование — как победа одной стороны над другой, в результате навязывания своей воли физическими или психологическими средствами. Однако преимущества такого способа урегулирования связаны с неэффективностью в дальнейшей перспективе взаимодействия;

компромисс — означает уступки с обеих сторон и поэтому является желаемым для конфликтантов.

3) интеграция — реализуется тогда, когда находится такое решение, которое удовлетворяет оба желания и ни одна из сторон ничем при этом не жертвует. Именно интеграция дает наиболее эффективные возможности решения конфликта. В основе интеграции лежат соответствующие действия сторон: открытое выявление всех сторон противоречий, уяснение круга понятий, используемых в конфликте. Благодаря возможностям интеграции создается новое качество структуры управления, организации и тем самым утверждается понимание конфликта как явления, связанного с прогрессивным развитием, а их содержание может рассматриваться как важный критерий оценки организации[3,с.202].

Кроме трех приведенных выше способов урегулирования конфликтов известно еще несколько (выделяемых различными авторами):

капитуляция — безоговорочная уступка победы;

уход — отказ от участия в конфликте;

переговоры — обмен предложениями, мнениями, идеями с целью поиска взаимоприемлемых решений и соглашений в конфликте;

посредничество — наиболее мягкая форма участия в конфликте третьей стороны, предполагающее согласие сторон на такое участие;

арбитраж — форма жесткого правового решения конфликтной ситуации, при которой решение принимается легатимизированной структурой. При этом разрешение конфликта, фактически, носит характер подавления.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему:

признать существование конфликта;

Определить возможность переговоров.

Согласовать процедуру переговоров.

Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта.

Разработать варианты решений.

Принять согласованное решение.

Реализовать принятое решение на практике[14,с.302].

Стратегии и принципы разрешения конфликтов направлены на управление конфликтами, которые возникают в любой организационной структуре управления. Искусство управления и уровень квалификации руководителя проявляются и в процессе разрешения конфликтов.

Изучив теоретический материал по управлению трудовыми конфликтами, следует применить его в исследовании причин конфликтов в ОСПО СМТ № 12.

Прежде всего, были изучены документы, которые способствуют предотвращению конфликтов (Табл.5).

Таблица 5 — Документы, которые способствуют предотвращению конфликтов.

В беседах с руководителем предприятия, его заместителями и начальниками структурных подразделений было выяснено, что документальной фиксации трудовых конфликтов не ведется, на основании этого анализ причин конфликтов на предприятии проводился методом опроса, т. е.: беседа, анкетирование, тестирование.

Среди сотрудников компании было проведено анкетирование, в котором приняли участие все работники предприятия. Образец анкеты прилагается (приложении 1).

Результаты анкетирования представлены в таблице 6.

Таблица 6 -Результаты ответов на вопрос 1 анкеты.

На основании полученных результатов ответов респондентов, следует отметить, что 29% опрошенных являются «новичками», так как на предприятии работают больше года, это критический показатель, превышающий четвертую часть трудового коллектива и показывающий о том, что «новые» люди являются носителями целей, традиций, ценностей и т. д. отличных от целей, традиций, ценностей предприятия, что может приводить к конфликтам. Для того, что бы решить эту проблему и предотвратить возникновение конфликтов на этой почве, необходимо более глубокое, детальное исследование, поэтому применим методику диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению разработанную К. Томаса [17,с.390].

Таблица 7 — Результаты ответов на вопрос 2 анкеты.

По результатам анкетирования выяснилось, что большая часть сотрудников работает в компании больше 5 лет.

Уровень конфликтности достаточно высокий: 64% сотрудников были хотя бы один раз участниками конфликтов.

15 человек признают себя инициаторами конфликтов.

Результаты анкетирования выявили проблемные зоны, над которыми следует поработать.

Сотрудники данного предприятия вполне довольны заработной платой и графиком работы. Основные причины конфликтов заключаются в неудовлетворительной работе сотрудников. Этим недовольны и рядовые сотрудники и руководители. Мешают эффективно работать жесткое администрирование, наказуемость инициативы и карьерная бесперспективность.

В процессе изучения деятельности предприятия возник вопрос: может быть тема управления конфликтами не актуальна на данном предприятии и те конфликты, которые можно было обнаружить в процессе наблюдений, не влияют на социально-психологический климат предприятия и в целом на его деятельность.

Для ответа на этот вопрос было проведено тестирование с применением методики диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса[17,с.390].

В исследовании приняло участие 20 человек (все работники относящиеся к категории «новичок» и …) из следующих подразделений: участок автотранспорта и строймеханизмов, база, администрация. Возрастной состав участников: от 24 до 53 лет. Образование: среднее специальное, среднее профессиональное и высшее.

Тест адаптирован Гришиной Н. В. для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению. В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, но и на управление ими. В соответствии с этим, К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом, возможно, стимулировать продуктивное поведение.

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная со вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет способы урегулирования конфликтов: соперничество, приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Оптимальным поведением в конфликтах считается такое, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимум — 0 баллов, максимум — 12 баллов). Бланк и ключ методики представлены в Приложении 3.

Тестирование проходило отдельно в каждом подразделении.

Группа 1 — база — показала следующие результаты — шкалы «Соперничество» -средний балл 5,5, «Сотрудничество» — средний балл — 5,5, и «Компромисс» — средний балл — 6,5, «Избегание» — 7,5 и «Приспособление» — 8,5. Это может означать, что в коллективе скрытый конфликт (Рисунок 6).кавычки одного формата.

Рис. 6. Показатели группы 1

В группе 2- участок автотранспорта и строймеханизмов, было зафиксировано максимальное значение в шкале «Соперничество» — 9,5, «Сотрудничество» — средний балл — 6,5, «Компромисс» — средний балл — 5. «Избегания» — 5,5 и «Приспособления» — 6, следовательно, мы можем сделать вывод: конфликты среди работников этого подразделения происходт довольно часто (Рисунок.7).

Рис. 7. Показатели группы 2

Группа 3 — администрация — показала следующие результаты. Шкала «Сотрудничество» — 7 «Соперничество» — 6,7 балла (Рисунок 8.), притом, что нормой является от 5 до 7 баллов, компромисс — 6, избегание — 5,8, приспособление — 5,6. Мы можем сделать вывод, что на данный момент, среди этих работников возникшие конфликты решаются эффективно, но в любое время ситуация может измениться, поэтому ее нужно держать на контроле.

Рис. 8. Показатели группы 3

Таким образом, из результатов исследования на предприятии ОСПО СМТ № 12 можно сделать следующие выводы:

Наиболее сложная ситуация складывается в таких подразделениях как участок автотранспорта и строймеханизмов и база. В ближайшее время может также накалиться обстановка среди работников управляющего звена.

Причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т. е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов.

Как показало исследование, в коллективе базы существует скрытый конфликт, при котором сотрудники выбрали избегательную форму поведения.

Все это говорит о том, что на данный момент разработка системы управления конфликтами на предприятии является актуальной: умелое руководство ослабит конфликты в одних подразделениях и предотвратит в других.

В процессе исследования помимо анкетирования и исследования уровня конфликтности проводились беседы, в процессе которых выяснялись ответы на следующие вопросы:

Свидетелями каких конфликтов вы были?

Между кем происходил конфликт?

Что являлось причиной конфликта?

Выявленные в процессе бесед и анкетирования виды существующих в ОСПО СМТ № 12 конфликтов можно распределить следующим образом:

1 Конфликт между рядовыми работниками. Внешне отношения между работниками выглядят как бы благопристойно. Но в глубине готовы нанести сопернику «смертельный» удар.

Можно выделить конфликты, возникающие как реакция на препятствия в достижении личных целей работников в рамках совместной трудовой деятельности, возникающих, например, из-за распределения производственных заданий (выгодных — невыгодных), недовольства графиком отпусков, начисления премий и т. д.

Конфликты возникают также из-за восприятия поведения членов малой группы как не соответствующего принятым в коллективе нормам. Так, при работе на один наряд зарплата каждого зависит от успешной работы всех. Нарушение же одним работником дисциплины труда приводит к лишению премии всех остальных участников трудовой деятельности и вызывает конфликт.

2 Конфликт между руководителями и подчиненными.

Среди наиболее распространенных факторов, вызывающих обострение между руководителем и подчиненными, можно выделить следующие:

взаимная неприязнь сторон;

нарушение единства общественных и личных интересов;

игнорирование норм законодательства;

несоблюдение моральных принципов;

игнорирование требований трудовой и производственной дисциплины.

Взаимная неприязнь между руководителем и подчиненными может быть порождена различными обстоятельствами: невыполнением руководителем своих обещаний, невниманием его к запросам и интересам работников и т. д. И как ответная реакция — неприязнь к нему подчиненных. Например, для того чтобы выполнить заказ работникам бригады задержали отпуск, и таким образом, положительный результат, достигнутый бригадой и предприятием, был получен ценой пренебрежения интересами сотрудников.

3 Конфликт между работниками различной квалификации и возраста. Часто возникают такие конфликты в группах, где, например, при увеличении интенсивности труда возникает возможность значительно повышать заработную плату. Но в этих структурах часто работают люди пожилого возраста и работники, в силу своих физических возможностей не способные значительно повышать интенсивность своего труда. Подобные обстоятельства способствуют их отчуждению и возникновению социально-психологического напряжения в группе.

Представителям различных возрастных групп свойственны особые причины конфликтов. Например, для юношей и девушек, начинающих свой трудовой путь, наиболее остро стоит проблема адаптации в трудовом коллективе, взаимоотношений с коллегами. Молодой сотрудник, не имеющий опыта работы в коллективе, может вступить в конфликт потому, что не знает традиций коллектива, его моральных норм, не принимает требований коллектива, стиля руководства. В период адаптации работники оказываются участниками конфликта из-за неумения соблюдать требования производства, т. е. неумения подчинять свои интересы интересам дела и коллектива. Но появляются потом и новые проблемы. Например, перед молодыми членами коллектива, вступившими в брак, остро встают вопросы жилья, заработка, сменности работы. Невозможность удовлетворять эти потребности, отсутствие перспективы становятся источником конфликта.

В зрелом возрасте работника волнуют уже иные проблемы: повышение квалификации, перспектива роста и др. Нерешение этих проблем, т. е. несоответствие между претензиями и возможностью их реализовать, способствует вступлению в конфликт зрелого человека.

Что касается управления конфликтами, то наблюдение показало, что в качестве инструмента управления конфликтами чаще всего выступают ссылки на различные документы, которые регламентируют трудовые отношения (табл.5). Иной системы управления конфликтами не существует. В основном конфликт разрешается увольнением работника, что сказывается на росте текучести кадров. Особенно это касается рядовых сотрудников.

В конфликты, происходящие между подчиненными, руководитель не вмешивается, а если в конфликте участвует сам руководитель, то здесь действует положение: тот прав, у кого больше прав.