Для каждой группы специалистов определен их профиль компетенций и сформирована матрица обучения, на основе которой разработан план и содержание обучающих программ. В организации обучения сотрудников массовой категории в Сбербанке используются такие форматы обучения, как тренинг, дистанционное обучение, а также наставничество. Топ-менеджеры Сбербанка, в свою очередь, проходят комплексную оценку, включающую в себя оценку результатов деятельности, оценку корпоративных и профессиональных компетенций, оценку личностных характеристик (психотип). Оценка корпоративных компетенций проходит один раз в два года, оценка профессиональных компетенции один раз в квартал. По итогам комплексной оценки определяют уровни результативности деятельности и потенциала, а также выделяют кандидатов в кадровый резерв. Сотрудники Банка, которые по результатам комплексной оценки были оценены как высокопотенциальные, имеют возможность обучаться в Корпоративном университете Сбербанка, который является одним из уникальных инструментов в области системной подготовки и развития управленческих кадров высшего уровня и обеспечения мирового статуса бренда работодателя. &#.
171;Корпоративный университет Сбербанка" начал свою деятельность в марте 2011 года. В 2013 году университет уже был признан первым и на сегодняшний день пока единственным представителем российского корпоративного образования, который вошел в состав международного альянса ведущих бизнес-школ, корпоративных университетов из 86 стран мира — EuropeanFoundationforManagementDevelopment (EFMD — Европейский фонд развития менеджмента) [8]. Начиная с 2011 года Корпоративный университет Сбербанка совместно с Лондонской бизнес-школой (LBS) реализует программу «LBS („Финансы и менеджмент для банкиров“)». Данная программа предусматривает обучение высшего руководства Группы Сбербанка с целью развития профессиональной компетенции в области банкинга, финансов и современного менеджмента. Обучение производится с отрывом от производства в модульном режиме на учебных площадках в Москве и Лондоне, продолжительностью 14 месяцев.
Программа состоит из шести модулей блоков «Финансы» и «Менеджмент». Для развития руководителей среднего звена действует программа «Сбербанк 500», реализуемая совместно с Российской экономической школой и французской бизнес-школой INSEAD. Обучение в рамках «Сбербанк 500» производится с отрывом от производства в модульном режиме, состоящем из трех очных модулей продолжительностью от пяти до шести дней и 32 заочных двухчасовых онлайн-сессий, в рамках которых изучаются восемь дисциплин. На каждом этапе карьерного развития сотрудники Сбербанка имеют возможность совершенствоваться. С этой целью в Корпоративном университете реализована «Программа развития кадрового резерва», направленная на поддержание должностного и профессионального роста работников, а также формирования преемственности в Банке. Одним из самых уникальных способов развития и дистанционного обучения персонала ПАО «Сбербанк России» является виртуальная школа, которая представляет собой образовательный портал, не имеющий в своем роде аналогов, был запущен в конце 2012 года.
В рамках «Виртуальной школы» пользователи получили возможность чтения электронных версий книг серии «Библиотека Сбербанка», в которую входят книги по экономике, истории, психологии, менеджменту [9]. Следует отметить еще один способ самосовершенствования и раскрытия внутреннего потенциала сотрудников Сбербанка — это возможность изучения иностранных языков в дистанционном формате. В рамках данного проекта все работники Банка имеют круглосуточный доступ к виртуальным классам через Интернет с любых электронных устройств. В 2013 году Корпоративный университет Сбербанка получил сертификат на подготовку и проведение международных экзаменов по английскому языку. Обобщая вышесказанное, следует отметить общую нацеленность учебных программ на развитие профессиональных знаний, эффективной работы с клиентами Банка, гармоничных отношений в команде.
Сбербанк обеспечивает комплексную подготовку работников всех категорий, развитие профессиональных компетенции и карьерный рост, применяя современные методы развития, сочетающие различные форматы с активным использованием образовательных онлайн-технологий.Рекомендации по совершенствованию процесса формирования и развития кадрового резерва в ПАО Сбербанк В ходе исследования были выявлены некоторые недостатки, которые влияют на эффективное функционирование системы работы с кадровым резервом ПАО Сбербанк: высокая текучесть кадров на низших уровнях. низкий уровень вовлеченности и удовлетворенности сотрудников. некоторая обобщенность требований к кандидатам для зачисления в кадровый резерв. неполная проработка индивидуального плана развития. в ходе беседы с экспертом группы подбора и карьерного развития управления по работе с персоналом ПАО Сбербанка, было выявлено, что многие сотрудники все не имеют точного представления, что им необходимо делать, чтобы улучшить уровень владения какой-либо компетенцией. После проведенного исследования настоящей кадровой политики и системы формирования и развития кадрового резерва в ПАО Сбербанк, хотелось бы отметить, что организация осуществляет системную работу по оценке деятельности сотрудников, оценке потенциала, организована система отбора и обучения кадрового резерва, разработана матрица корпоративных компетенций. Также сформированы нормативные документы по всем направлениям, определены ответственные подразделения и органы, выстроена информационная поддержка проводимых мероприятий в рамках кадровой политики. В результате исследования были предложены следующие рекомендации для устранения выявленных недостатков и для совершенствования системы формирования и развития кадрового резерва: I. к кандидатам должен предъявляться высокий уровень требований в кросс-функциональный резерв и разрыв в развитии компетенций линейного и среднего менеджмента. Необходимо разработать более дифференцированную систему оценки компетенций в зависимости от планируемой должности для назначения кандидата и перспективности назначения на должность.
II. основной инструмент резервиста в рамках развития на запланированную должность — индивидуальный план развития (ИПР) составленный резервистом и утвержденный руководителем. Для полной проработки плана можно использовать внешних специалистов. Сторонний специалист будет более компетентным, т. к. карьерный консультант HRподразделения не обладает всеми необходимыми компетенциями, или же специалист должен пройти специальное обучение. Системное использование ИПР обеспечивает: возможность видеть менеджерский потенциал компании и прогнозировать возможности ее развития; контроль процессов обучения и развития. Зная ИПР своих менеджеров, компания сможет более точно проводить кадровую политику; направленность усилий в рамках стратегии компании. Участвуя в составлении ИПР посредством внешних и внутренних консультантов, компания помогает менеджерам выделять приоритеты и расставлять акценты при обучении и развитии согласно стратегии.
у оцениваемых должно быть точное понимание в рамках проводимых оценочных мероприятий и утвержденных в кадровый резерв сотрудников необходимых действий с целью повышения уровня той или иной компетенции. В настоящее время по итогам оценки дается обратная связь в режиме видеосвязи, которая не позволяет качественно отработать зоны роста. IV. в течение года организация мероприятий по повышению вовлеченности кандидатов. Актуально проведение круглых столов и проектных групп с целью вовлечения резервистов и решения актуальных важных проблемных вопросов для организации, участие в подготовке, реализации проектов структурного подразделения, территориального банка, центрального аппарата. Все перечисленные и ныне проводимые мероприятия имеют максимальную эффективность при взаимодействии резервиста, действующего руководителя, руководителя планируемой к назначению должности, курирующие подразделения.
Заключение
.
В работе была исследована система работы с кадровым резервом на примере Публичного Акционерного Общества «Сбербанк». В данной работе мною были исследованы сущность и значение кадрового резерва, роль развития потенциала собственных сотрудников, а также выявлены недостатки, которые влияют на эффективное функционирование системы работы с кадровым резервом ПАО Сбербанк. Сегодня на рынке труда ощущается нехватка квалифицированных специалистов, поэтому организации решают эту проблему путем развития своей кадровой политики, в частности кадрового планирования, создания кадрового резерва, создания программ обучения и др. Система работы с кадровым резервом позволяет организации быстро закрывать открывшиеся ключевые вакансии, что повышает качество и эффективность труда. Работа с кадровым резервом необходима по нескольким причинам: это эффективный способ «выращивания» собственных специалистов, которые информированы о специфике работы своей организации; это способ сохранения знаний и опыта сотрудников в организации; это выгодное распределение финансовых средств; это действенный способ мотивации перспективных сотрудников; это своевременное замещение вакантных должностей подготовленными резервистами. Как мы видим, кадровый резерв имеет огромное значение для организации.
Сбербанк, как крупная и успешная организация, понимает это и поэтому ведет работу со своим кадровым резервом. В дипломной работе были рассмотрены особенности работы с кадровым резервом ПАО Сбербанк. Особое внимание уделяется обучению и развитию сотрудников, входящих в кадровый резерв. В ПАО Сбербанк организована квалифицированная работа с персоналом, чему способствовала стратегия его 69 развития. Преимуществами стратегии, безусловно, являются заблаговременная работа с кадровым резервом.
Программы обучения и переподготовки персонала для зачисления сотрудников в кадровый резерв вполне оправдывают ожидания. В результате проведенного исследования были обнаружены некоторые недостатки в работе с кадровым резервом и были предложены некоторые рекомендации для дальнейшего совершенствования работы по подготовке сотрудников к внесению в кадровый резерв.
Список использованных источников
.
Абдукаримов В. И. Стратегия развития персонала в системе стратегического менеджмента // Актуальные вопросы экономики и управления. — 2016.
— № 8. — С. 7−10.Аверин А.
Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации/А. Н. Аверин. — 3-е изд. М.: Флинта: МПСИ, 2015. 224 с.
Агабекян Р. Л. Проблемы и тенденции развития стратегического управления персоналом компании: российский и зарубежный опыт // Экономика и предпринимательство. — 2014. — №.
12−2, С. 734−737.Алавердов А. Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А. Р. Алавердов, Е. О. Куроедова, О.
В. Нестерова. — М.: МФПУ Синергия, 2016. 192 c. Альманах № 1 Управление человеческим потенциалом [Электронный ресурс] / ООО «Издательский дом «Гребенников». URL:
http://www.grebennikov.ru (дата обращения: 28.
03.2018)Апенько С. А. Методология, теория и практика оценки персонала. М.: Информ-Знание, 2016. 510 с. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд.
— СПб.: Питер, 2016. 832 с. Базаров Т. Ю.
Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т. Ю. Базаров. М.: ЮНИТИ, 2013. 239 c. Берглезова Т.
В. Проблемы управления процессами формирования и использования кадрового потенциала предприятия // Корпоративный менеджмент. — 2015. — №.
12. Беседина Л. А. Наставничество — лучшее из прошлого, которое работает на будущее [Электронный ресурс]. — URL:
http://www.uhr.ru (дата обращения: 30.
03.2018) 71 Ботвинник С. Л. Разработка практических рекомендаций по формированию системы кадрового резерва // Экономика и право. — 2016. — № 4. Бугаков В.
М. Управление персоналом: Учебное пособие / В. П. Бычков, В. М. Бугаков, В.
Н. Гончаров; Под ред. В. П. Бычкова.
— М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. 237 c. Бухалков М. И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М. И.
Бухалков. М.: НИЦ ИНФРАМ, 2016. 192 c. Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник / М.
И. Бухалков. М.: ИНФРА-М, 2016. 400 c. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала, Пособие по кадровой работе.
М.: Юристъ, 2015. 496 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика.
М.: Проспект, 2013. 688 с. Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О.
С. Виханский, А. И. Наумов.
— М.: Магистр, 2016. 576 с. Вырупаева, Т. В. Планирование потребности в кадрах в системе управления карьерой на государственной службе / Вырупаева Т. В. //.
Менеджмент в России и за рубежом. — 2015. — № 1.
— С. 116−121. Гаврилов А. А., Козанкова Т. Е., Устьян С. А. Исследование особенностей управления персоналом в банках // Общество: политика, экономика, право. 2014. № 2. С. 28 — 32.
Герчиков В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В. И. Герчиков. М.: ИНФРА-М, 2016. 282 c.
Головкина Н. Г. Дистанционный наставник как инструмент адаптации [Электронный ресурс]. — URL:
http://pharmpersonal.ru/articles/ (дата обращения: 30.
03.2018) Григорьева И. С. Оценка персонала для управленческого резерва // Управление человеческим потенциалом. — 2016. — №.
1. Дементьева А. Г. Управление персоналом: Учебник / А. Г.
Дементьева, М. И. Соколова. — М.: Магистр, 2016. 287 c.
72 Дятлов В. А., Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия, 5-е изд. — М.: Дело, 2013. 272 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом, Учебник, Москва, 2013. 720 с. Ивановская Л. В.
Современные взгляды на «кадровый резерв», актуальность его создания и совершенствования // Вестник университета (Государственный университет управления). — 2015. — № 10−1. — С.
178- 183. Калачева Л. Н. Кадровый потенциал и кадровая политика.
— Новосибирск: Изд-во НГУ, 2016. 244 с. Кандаурова И. А. HR-стратегия — часть политики компании // Управление развитием персонала. -.
2014. — №. 2. — С. 88−99.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник / А. Я. Кибанов.
М.: Инфра-М, 2017. 447 с. Князева О. В. Стратегия управления персоналом: предпосылки внедрения стратегического подхода к управлению персоналом в российских компаниях // Российское предпринимательство. — 2016.
— № 1. — С. 60−64. Красноженова Г.
Ф. Управление трудовыми ресурсами: учеб. пособие: для студентов вузов / Г. Ф. Красноженова, П. В. Симонин.
— М.: ИНФРАМ, 2015. 158 с. Куприянчук Е. В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.
В. Куприянчук, Ю. В. Щербакова. — М.: РИОР, 2016.
255 c. Лапшина И. М., Гущин Г. К. Маркетинговый подход в продвижении молодого специалиста на рынке труда // Вестник Тамбовского университета.
Серия Гуманитарные науки. Тамбов. — 2013. — №.
1. С. 327- 330. Либерман К. А. Планирование и организация работы с резервом кадров [Электронный ресурс]. — URL:
http://www.rosbuh.ru/ article. asp?rba_id=913 (дата обращения: 30.
03.2018)Лымарева О.А., Пашян Э. А. Современные тенденции менеджмента персонала в секторе банковской деятельности // Международный научный журнал «Символ науки». 2017. № 4. С. 127 — 129. Скрыпниченко Л. С. Кадровая политика коммерческого банка в современных условиях // Общество: политика, экономика, право. 2017. № 1. С. 64 — 66.
