Матрица значимости дает возможность определить, насколько та или иная подсистема значима на стадии жизненного цикла целевого рынка (табл. 2).Таблица 2Матрица значимости элементов сбытового потенциала на различных стадиях жизненного цикла целевого рынка.
Стадии жизненного цикла целевого рынка.
Элементы комплексной системы сбытового потенциала.
Система обеспечения сбытовой деятельности.
Система управления сбытовой деятельностью.
Система поддержки сбытовой деятельности.
Подсистемаинформационного обеспечения.
Подсистемакадрового обеспечения.
Подсистематоварного обеспечения.
ПодсистемапрограммированияПодсистемаорганизации.
Подсистемаконтроля и координации.
Подсистема маркетинговых коммуникаций опосредованного влияния.
Подсистема маркетинговых коммуникаций непосредственного влияния.
Подсистемасервисной поддержки.
ФормированияххххххххххххххххххххУскоренного ростахххххххххххххххххххх.
Замедленного ростахххххххххххххххххххх.
СтабилизацииххххххххххххххххххххСпадахххххххххххххххххххх.
В нашем случае целевой рынок предприятия находится на стадии стабилизации, для которой характерно понижение спроса на продукцию производителя в результате переключения внимания потребителей на маркетинговые действия конкурентов. Согласно матрице значимости элементов сбытового потенциала наиболее важными на стадии стабилизации целевого рынка являются элементы таких подсистем сбытового потенциала, как подсистема маркетинговых коммуникаций опосредованного влияния (20 баллов), которая включает рекламную политику предприятия и мероприятия по паблик рилейшнз, а также подсистема сервисной поддержки (20 баллов), включающая сервисную политику. Менее важными на данной стадии целевого рынка являются элементы подсистем информационного, кадрового, товарного обеспечения (по 5 баллов соответственно) и элементы подсистемы программирования (5 баллов).Значимость подсистемы должна определяться экспертным путем, исходя из общей суммы, равной 100 баллам. Для расчета уровня сбытового потенциала была использована также система взвешенных оценок. Взвешенная оценка рассчитывается путем умножения каждой оценки подсистемы на ее значимость. Сумма взвешенных оценок по всем подсистемам дает общую оценку уровня использования сбытового потенциала предприятия, которая будет увеличиваться при приближении полученного показателя к 1000 (табл. 3).Таблица 3Оценка уровня использования сбытового потенциала предприятия.
Наименование подсистемы сбытового потенциала.
Оценка использования каждой подсистемы сбытового потенциала.
Значимость элементов сбытового потенциала.
Взвешенная оценка, баллы.
Подсистема информационного обеспечения4,25 521,25Подсистема кадрового обеспечения5,25 526,25Подсистема товарного обеспечения4,38 521,9Подсистема программирования2,25 511,25Подсистема организации сбытовой деятельности1,281 013,8Подсистема контроля и координации6,51 597,5Подсистема маркетинговых коммуникаций опосредованного влияния715 105.
Подсистема маркетинговых коммуникаций непосредственного влияния32 060.
Подсистема сервисной поддержки1,752 035.
Общая оценка уровня использования сбытового потенциала предприятия391,95Из анализа данных таблицы следует, что наибольшую взвешенную оценку имеет подсистема опосредованного влияния (105 баллов) и подсистема контроля и координации (97,5 баллов), которая включает стратегический, тактический, оперативный контроль и систему координации сбытовой деятельности. Подсистема контроля и координации имеет высокую взвешенную оценку за счет высоких показателей экспертной оценки параметров тактического и оперативного контроля, но параметр стратегического контроля имеет низкий показатель экспертной оценки, что свидетельствует о внедрении на предприятии стратегического контроля над сбытовой деятельностью. Наименьшую взвешенную оценку имеет подсистема программирования (11,25 баллов), которая включает стратегические и тактические программы сбытовой деятельности, и подсистема организации (13,8 баллов). К последним относят технологию продаж и комплекс мерчандайзинга. В рамках данного пункта проведем практическое проектирование реализации стратегии выхода компании ООО «Евродон» на рынок мясной продукции стран ЕАЭС. Таким образом, стоит сформировать следующие стратегические цели политики компании:
Стратегия выживания на рынке. Выполнение условия максимизации прибыли. Завоевания лидерства по показателям доли рынка или увеличения доли рынка. Завоевания лидерства в установлении цен на рынке. Лидерство по внедрению на рынок нововведений. ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОГО КОМПЛЕКСА КОМПАНИИСтоит сказать, что даже рассчитанная посредством участия экспертов стратегия может дать не столь продуктивные результаты. В таком случае, скорректировать стратегию выхода на иностранный рынок компания сможет посредством гибкой ценовой политики. Оценим данные цели ценовой стратегии на основе экспертного метода, при применении данного метода использовалась пятибалльная шкала оценки (чем выше балл, тем актуальнее цель). Для удобства представим данные в таблице 4. Таблица 4Выбор ценовой стратегии.
ЭкспертыИтого 123 456 789.
Стратегия выживания на рынке0.
Выполнение условия максимизации прибыли1 000 300 217.
Завоевания лидерства по показателям доли рынка55 552 454 540.
Завоевания лидерства в установлении цен на рынке33 100 002 110.
Лидерство по внедрению на рынок нововведений предполагает0.
Оценивая полученные данные, отметим, что среди экспертов мнения не разошлись, абсолютное большинство рассматривает актуальной для данной организации цель — завоевание лидерства по показателям доли рынка. Несомненно, ООО «Евродон» зарекомендовал себя на внутреннем рынке как поставщик с широким ассортиментом и демократичными ценами, в таких условиях на самом деле лидерство по показателям доли рынка наиболее актуально для организации. Для большей наглядности представим полученные данные в виде рисунка 3.Рис.
3. Выбор цели ценовой стратегии- выбор метода ценообразования. На данном этапе организация решает вопросы формирования ценовой политики через выбор метода установления цен на товар. Среди наиболее распространенных методов, применяемых в конкурентной среде, следует отметить наценку на себестоимость продукции, принцип безубыточности, ориентацию на платежеспособный спрос, на динамику рыночных цен и на ценовые предложения конкурентов. Оценим данные методы согласно экспертному методу, данные представим в таблице 5. Таблица 5Выбор метода ценообразования.
Экспертыитого123 456 789.
Метод наценки на себестоимость35 333 232 226.
Принцип безубыточности43 444 505 530.
Метод ориентации на платежеспособный спрос3 003.
Ориентация на динамику рыночных цен33 533 333 329.
Метод ориентации на ожидания ценовых предложений конкурентов22 222 243 221 В данном случае мнения экспертов разошлись, но большинство все же достигнуто за счет выбора принципа безубыточности. В рамках выбранной цели ценовой стратегии данный принцип действительно наиболее актуален, помимо того, в условиях выхода на внешний рынок данный метод ценообразования наиболее приемлем, по крайней мере, на первых этапах входа на рынок. Для большей наглядности представим полученные данные в виде рисунка 4.Рис.
4. Выбор метода ценообразования.
Третий этап- выбор ценовой стратегии, установление окончательной цены. Предприятие, выбрав метод ценообразования, на данном этапе приступает к реализации решения об установлении цены. При этом оно должно учесть ряд дополнительных рыночных факторов ценообразования: факторы психологического характера (относительно потребителей), желательный ценовой образ, возможность диверсификации цен. Важность того или иного фактора зависит от выбранной ценовой стратегии, на которую в свою очередь оказывает значительное влияние стадия жизненного цикла предприятия. Итак, подводя итог трем вышеперечисленным этапам разработки ценовой политики, отметим, что эксперты единодушно высказали за завоевание лидерства по показателям доли рынка, также большинство высказалось за принцип безубыточности при формировании цены, данные факты констатируют необходимость в сложившихся условиях применения стратегии стабилизации позиций на рынке, предполагающая создание желательного ценового образа.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, на основании проведенного исследования можно прийти к выводу о том, что цель была достигнута — был проведен анализ потенциальных возможностей и разработке стратегии развития компании ООО «Евродон» как объекта исследования с учетом современной экономической обстановки. Был сделан ряд теоретических и практических выводов. Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. В литературе по стратегическому планированию существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии — это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению. В ходе исследования была сформирована стратегия предприятия по выходу на внешние рынки стран ЕАЭС, проведен опрос экспертов по поводу возможности предприятия эффективно реализовать данную стратегию. На основании результатов расчета можно сделать вывод, что на предприятии уровень использования сбытового потенциала составляет 40%. Следовательно, имеют место значительные резервы его увеличения, сбыт необходимо расширять, данный факт подтвердился и при анализе производственного потенциала компании ООО «Евродон». СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫУчебники, монографии:
Бойчик И. М. Экономика предприятия. Учебное пособие. — К.: Атика, 2014. — 480 с. Данько Т. П. Управление маркетингом: Учебник. Изд. 2-е, пераб.
и доп. М.: ИНФРА-М, 2011. С. 45Моисеева Н.К., Конышева М. В. Управление корпорацией: теория, практика, информационные технологии: учеб. пособие / Под ред. Н. К. Моисеевой.
М.: Финансы и статистика, 2013. С. 28Ноздрева Р.Б., Экономика предприятия: учебное пособие. М.: ТК Велби, Издательство «Проспект», 2014. С. 36Павлова Н.
Н. Маркетинг в практике современной фирмы: учебник для бизнес-школ / Н. Н. Павлова. М.: Норма, 2015. С. 42Парамонов Т. Н. Макроэкономика [учебник для вузов] / ред. Т.
Н. Парамонова; Рос.гос. торгово-экон. ун-т. 4-е изд., перераб.
и доп. М.: Кно.
Рус, 2015. С. 34Стрыгин А. В. Мировая экономика: Учебное пособие для вузов. — 2-е изд., перераб.
и доп. — М.: Издательство «Правда», 2015. — 512 с. Фатхутдинов, Р.
А. Управление конкурентоспособностью организации: учебное пособие / Р. А. Фатхутдинов.
— М.: Эксмо, 2014. С.84Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг /Пер. с английского. М.: Экономика, 2013. С.
52Периодические издания:
Дидкевич А. Закономерности экономического развития, (проблемы методологии) // Экономист. 2015. — № 11. ;
С. 71 — 80. Кривко А. П. Организация сбыта через дистрибьюторов // Управление каналами дистрибуции. — 2015. № 1.-C. 10−12.Крылова Г. Д., Соколова М. И. Управление для топ-менеджеров. -.
М.: Эксмо, 2013. — С.341Миронов, М. Г. Ваша конкурентоспособность / М. Г. Миронов. —.
М.: АльфаПресс, 2014. — 160 с. Электронные ресурсы:
ООО «Евродон» Электронный ресурсы. URL:
http://www.eurodon.ru/ (дата обращения 15.
12.2016)Просим к столу. Официальный сайт информационного издания Российской газеты. (Электронный ресурс).
http://rg.ru/2016/03/13/rossiia-podnialas-na-6-mesto-sredi-stran-eksporterov-prodovolstviia.html.
