Для этого компании необходимо разработать и проанализировать доступные стратегические альтернативы внешнего развития, оценить их и сделать соответствующий выбор.
Чтобы обозначить ориентиры развития компании (выбрать базовую стратегию) необходимо провести углубленный анализ внешней среды — отрасли, либо ряда отраслей, в которых компания работает или планирует закрепиться. Решающий выбор производится с помощью сравнения отраслевых показателей. В ходе анализа выявляются наиболее значимые факторы, оказывающие влияние на бизнес и прогнозируются возможные тенденции их динамики. Анализ необходимо производить в привязке к длительности прогнозируемого периода.
В текущих неустойчивых условиях бизнес-среды, всё большую актуальность приобретает использование компаниями в системе корпоративного стратегического планирования методов прогнозирования, учитывающих эти возможные изменения. Одним из них является сценарное планирование, применяющее в качестве основного инструмента сценарный анализ. Он позволяет определить возможные альтернативы развития и то, в каких условиях их можно выбирать.
Процесс обоснования организационного преобразования подразумевает следующие этапы [8; c.341].
Анализ внешнего окружения:
«стейкхолдеров» — структур, которые могут оказывать влияние на фирму;
макроокружения. Анализ можно провести с использованием динамической модели PEST-анализа — исследуется влияние наиболее значимых политических, экономических, социокультурных и технологических факторов;
отраслей, в которых компания действует, либо планирует закрепиться.
На основании результатов анализа разрабатывается профиль отраслей, который позволит выявить наиболее значимые влияющие факторы и выбрать методом сравнения наиболее перспективное направление для компании.
Следующий этап — прогнозирование изменений внешней среды — разработка сценариев. Из наиболее значимых факторов выбираются изменяемые параметры, прогнозируются возможные варианты развития ситуации путем комбинирования данных и формируются соответствующие сценарии.
Выбор наиболее вероятного сценария развития, сверка с гипотезой и разработка на его основе базовой корпоративной стратегии долгосрочного развития компании.
Далее необходимо провести комплексный анализ потенциала внутренней среды и тенденций развития внешней. Для выполнения данного этапа хорошо зарекомендовал себя ситуационный анализ с использованием следующих методов (инструментов): SWOT-анализа и TOWS-анализа. Различие между указанными методами заключается не только в последовательности проведения исследования, но и в самом принципе разработки стратегических решений. Если сначала изучаются сильные и слабые стороны компании, а затем внешняя среда, то говорят о модели SWOT-анализа. Применяя данную методологию, компания исходит из своей способности активно влиять на окружающую среду. Применяют её обычно крупные устойчивые фирмы.
При TOWS-анализе первой исследуется внешняя среда (имеющиеся возможности и угрозы), а затем к ней адаптируются сильные и слабые стороны организации. Подходит для рынков с высокой интенсивностью конкуренции, а также для средних и малых предприятий.
Результатом данного этапа должна стать предварительная стратегия развития компании, которая проходит проверку на соответствие целям и гипотезе развития. На данном этапе также применяется сценарное планирование, целью которого является разработка вариантов поведения фирмы в рамках разработанной стратегии при различных ситуациях на рынке, т. е. сначала формулируется стратегия, затем анализируются возможные сценарии.
На данном этапе, кроме всего прочего, необходимо выбрать и оценить форму, в которой будет воплощено будущее компании. Из форм организационного преобразования можно выделить следующие корпоративные структуры с различной степенью централизации и децентрализации: конгломераты, холдинги, финансово-промышленные группы, совместные предприятия и др.
Достигается цель роста путем прямых инвестиций (новое строительство), слияний, поглощений (жесткая экспансия), альянсов, совместных предприятий (мягкая) и др. В связи с этим, в ходе выбора корпоративной стратегии и формы её реализации необходимо решить три важных вопроса: сосредоточиться на своём бизнесе, либо взять курс на диверсификацию; выбрать структуру управления создаваемой организацией; оценить форму экспансии: выбор между новым строительством, либо внешней экспансией в отношении действующих бизнес-единиц Ключевой частью разработки и обоснования стратегических направлений инвестирования является оценка выбранной стратегии, направленной на реализацию долгосрочных целей развития организации, которая включает три одинаково важных для компании направления (комплексная оценка):
оценку самой стратегии (осуществимость стратегии, достижимость целей, соответствие требованиям внешней среды, приемлемость для стейкхолдеров и др.);
влияние реализации стратегии на стоимость компании, эффективность конкретной сделки;
влияние стратегии на инвестиционную привлекательность фирмы.
Проблемы, вызванные необходимостью поиска путей развития и реорганизации фирмы, относятся к проблемам организационного развития, которые определяются, как комплекс мероприятий по преобразованию деятельности, направленных на помощь организациям повысить свою эффективность и гибкость, как ответ на вызовы внешней среды. [20; c.116].
Оценка соответствия стратегии подразумевает применение на всем этапе внедрения стратегии метода сценарного планирования со всеми вытекающими из этого особенностями принятия управленческих решений и корректировки. Если в ходе исследования аналитики придут к выводу, что заданная стратегия не соответствует потенциалу фирмы, тенденциям внешней среды, целям компании, либо не решает проблему развития, необходимо разработать корректирующие мероприятия, либо, в крайнем случае, пересмотреть саму стратегию с целью разработки и построения наиболее адекватной её модели.
Таким образом, нами, для разработки и обоснования стратегических направлений инвестирования, связанных с организационным преобразованием, предлагается применять следующий алгоритм, приведенный на рис.
4.
Алгоритм разработки и обоснования стратегических направлений инвестирования компании.
Таким образом, стратегическая характеристика компании задает направление для дальнейшего движения и принятия решений, и она не столь абстрактна, как цели стратегии, формулирующиеся на первом этапе ее разработки. Если менеджмент не может кратко сформулировать стратегию развития компании, так чтобы это было понятно всем без исключения, то велика вероятность «отклонится от курса» и в ходе работы принимать не те решения, которые реально требуются для достижения поставленных целей.
Заключение
.
В современной рыночной экономике необходимым условием выполнения планов по производству продукции, снижению ее себестоимости, росту прибыли и рентабельности является полное и своевременное обеспечение предприятия сырьем и материалами необходимого ассортимента и качества. Что обуславливает актуальность изучения вопроса об экономии, эффективности и рациональном использовании материальных ресурсов предприятия.
Данный вопрос изучали в своих работах Кондраков Н. П., Савицкая Г. В., Алексеева А. И., Малеева А. В. и другие. [16; c.528].
Рост потребности предприятия в материальных ресурсах может быть удовлетворен экстенсивным путем (приобретением или изготовлением большого количества материалов и энергии) или интенсивным (более экономным использованием имеющихся запасов в процессе производства продукции).
Первый путь ведет к росту удельных материальных затрат на единицу продукции, хотя себестоимость ее может при этом и снизиться за счет увеличения объема производства и уменьшения доли постоянных затрат.
Второй путь обеспечивает сокращение удельных материальных затрат и, таким образом, снижение себестоимости единицы продукции. Экономное использование сырья, материалов и энергии равнозначно увеличению их производства.
Улучшение использования оборотных фондов — одна из важнейших задач промышленных предприятий. Чем лучше используется сырье, топливо, вспомогательные материалы, тем меньше их расходуется для выработки определенного количества продукции, тем самым создается возможность увеличить объем производства промышленной продукции.
Можно отметить, что важнейшую роль в деятельности предприятия играет анализ использования материальных ресурсов, так как он позволяет решить следующие задачи по повышению эффективности работы предприятий:
оценка обеспеченности материальными ресурсами;
определение потребности в них;
оценка эффективности использования материальных ресурсов;
определение резервов роста эффективности использования материалов;
изучение качества и реальности планов материально — технического обеспечения, анализ их выполнения и влияния на объем производства продукции, ее себестоимость и другие платежи;
характеристика динамики и выполнение планов по показателям использования материальных ресурсов;
определение системы факторов, обуславливающих отклонение фактических показателей использования материалов от плановых или от соответствующих показателей за предыдущий период;
количественное измерение влияния факторов на выявленные показатели отклонений;
выявление и оценка внутрипроизводственных резервов экономии материальных ресурсов и разработка конкретных мероприятий по их использованию.
Таким образом, эффективность использования материальных ресурсов — это отношение полезного результата, полученного при использовании средств и предметов труда, к затратам. Качественный итог отражает анализ использования материальных ресурсов, который позволяет решать ряд задач, связанных с повышением работы предприятия в целом.
Акмаева Р. И. Инновационный менеджмент малого предприятия. — М.: Феникс, 2012. — 544 с.
Анализ эффективности инновационной деятельности. Учебник для ВУЗов. Под ред. Яшина С. Н., Кошелева Е.
В., Макарова С. А. — С.-П.: БХВ — Петербург, 2012. — 288 с.
Антикризисное управление Под ред. Жарковской Е. П., Бродского Б. Е., Бродского И. Б. — М.: Омега-Л, 2011 г. — с. 472.
Балдин К. В., Передеряев И. И., Голов Р. С. Управление рисками в инновационно — инвестиционной деятельности предприятия. — М.: Дашков и Ко, 2011. — 420 с.
Бузык Б. Н., Кушлин В. И., Яковец Ю. В. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование. — М.: Экономика, 2011. — с. 606.
Вилкокс Марк, Ридерстрале Йонас Корпорация. Перезагрузка. Как лидеры управляют изменениями. — Королев: John Wiley and Sons, Ltd. 2012. — с. 280.
Галопенко А. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление. — М.: Омега-Л, 2010. — с. 464.
Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н. Инновационный менеджмент. — М.: Феникс, 2009. — 448 с.
Курлыкова А. В. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2013. — с. 176.
Лавров Н. Г. Материальные ресурсы предприятия / Н. Г. Лавров // - Экономика. — 2010. — № 9. — с. 3 — 7.
Лизун В. Н. Стимулы инновационной экономики. // Международная экономика. -.
2012 г. — № 10. — с. 78−87. — (Развитие экономики стран и регионов).
Лумпов А. И., Лумпов А. А. Бизнес-планирование инвестиционных проектов. — М.: Флинта, 2012. — с. 166.
Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2013. — с. 288.
Орлова П. И. Бизнес-планирование. — М.: Дашков и Ко, 2011. — с. 284.
Паштова Л. Г. Экономика фирмы. Теория и практика. — М.: Феникс, 2011. — с. 272.
Перминов С. М. Дистрибьюция. Стратегия и тактика управления компанией. — СПб.: Питер, 2013. — с. 784.
Пирс II Дж., Робинсон Р. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2013. — с. 560.
Поздняков В. И., Прудников В. В. Экономика предприятия (фирмы). Практикум. — М.:Инфра-М, 2010. — с. 320.
Слагода В. Г. Экономика. — М.: Форум, 2013. — с. 224.
Стребел Пол, Олссон Энн-Валери Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса. — М.: Олимп-Бизнес, 2013. — с. 208.
Анализ эффективности инновационной деятельности. Учебник для ВУЗов. Под ред. Яшина С. Н., Кошелева Е.
В., Макарова С. А. — С.-П.: БХВ — Петербург, 2012. — 288 с.
Пути улучшения обеспеченностями материальными ресурсами.
Интенсивный.
Экстенсивный.
использов.
безотход.
технологий.
рациональный раскрой материалов.
увеличение производства материальных ресурсов.
увеличение добычи сырьевых ресурсов.
применение прогресс.
научно-обоснованн. норм расхода материальн. ресурсов.
утилизация отходов материальных ресурсов.
