Приведём пример негативных последствий неправильной презентации изменений в системе оплаты труда: у группы компаний «IBS» имеется сеть филиалов по всей России. Зарплата сотрудников финансового департамента складывалась из премиальной части и оклада, однако премия составляла наименьшую долю в общей сумме. Это привело к тому, что персонал привык работать только за оклад, поэтому и выполнение показателей эффективности (KPI) стало стабильно низким. Финансовый директор группырешил внести изменения в мотивационную схему сотрудников и увеличить премиальную часть за счет снижения оклада. Компромисс был следующим — если сотрудники выполняют свои планы на 100 процентов и добросовестно подходят к исполнению своих функциональных обязанностей, то их общий доход не изменится (методология о том, как не допускать ошибок при пересмотре системы мотивации, может быть использована в виде инструкции: как разработать систему мотивации).Решение представляли каскадом: сначала региональным директорам, те, в свою очередь, финансовым директорам филиалов и линейным руководителям, которые уже донесли эту информацию до своих сотрудников. Проблемы начались на участке «региональный руководитель — финансовый директор». Не до конца вникнув в суть изменений, не увидев компромисса и не выделив выгод, которые получат сами сотрудники, финансовые директора поверхностно проинструктировали начальников служб (бухгалтерии, казначейства, планово-экономического отдела). Новое и очевидно эффективное компромиссное решение спровоцировало недовольство на уровне линейных руководителей.
Они передавали усовершенствованные схемы мотивации своим сотрудникам без разъяснений, уверенные, что теперь потеряют большую часть персонала. После двухнедельного затишья стали поступать заявления об уходе по собственному желанию, возникла паника. К устранению проблемы пришлось привлечь дорогостоящих внешних консультантов. Консультанты провели групповые беседы. Для диагностики задавались два вопроса:
• что послужило толчком к увольнению именно сейчас — около 80 процентов сотрудников указали изменение в мотивации. Остальные называли социально желательные ответы;
•что конкретно вас не устраивает в новой мотивации. Наиболее встречающиеся ответы на последний вопрос были следующими:
•"У меня оклад значительно уменьшился, а значит, уменьшатся и отпускные выплаты, ведь они считаются от оклада!".
• «У меня маленький ребенок, я часто вынуждена брать больничные листы. А за них и так платят мало, так теперь еще и оклад — просто гроши!».
•"Я собирался брать кредит, а теперь мне с таким окладом в жизни его не дадут!".
•&# 171;Да это же просто снижение зарплаты! Так бы и сказали, что денег не хотят платить!"Эти ответы показывают, что выводы, сделанные персоналом, далеки от тех результатов, которые прогнозировало руководство в новой мотивационной схеме оплаты труда на базе компромиссного решения. Его просто потеряли. А значит, если бы руководители прошли должную подготовку и были грамотно проинструктированы, компания бы сэкономила на оплате внешних консультантов, а также времени, ушедшем на стабилизацию положения. Отсюда вопрос: как обосновать сотрудникам сокращение оплаты труда на компромиссной основе. Чтобы обосновать сотрудникам компромиссное решение о сокращении зарплаты, необходимо на уровне высшего руководства предприятия определиться с официальными причинами и общей тактикой подачи информации.
Главная задача — избежать слухов и паники. Важно объяснить сотрудникам, что происходит в компании. У них должна быть уверенность в том, что топ-менеджеры понимают, какие меры следует принять в сложившихся обстоятельствах[8]. Причинами снижения уровня вознаграждения сотрудников могут быть:
•финансовый кризис, ухудшившееся финансово-хозяйственное положение компании, отсутствие заказов, связанное с временным падением спроса на рынке;
•крупный инвестиционный проект, который еще не вышел на самоокупаемость и не генерирует денежный поток. В соответствии с Трудовым кодексом РФ снижение доходов сотрудников допускается при:
•изменении организационных и технологических условий труда, связанном с вводом нового оборудования, что подтверждается предварительной аттестацией рабочих мест;
•реорганизации производства, создании новых отделов и ликвидации неэффективных подразделений;
•пересмотре штатного расписания и организационной структуры, связанном с выделением, присоединением, слиянием компании. По законодательству проинформировать персонал компании о принятом решении необходимо за два месяца до сокращения оплаты труда. Если сотрудник не согласился с предложенными условиями, работодатель обязан предложить ему другую должность. К примеру, в 2014 году концерн «Высоковольтный Союз», как и многие другие, ощутил негативное влияние мирового финансового кризиса — сначала покупатели задерживали оплату, затем резко сократился объем заказов. Руководство предприятия разработало поэтапную программу сокращения затрат, в том числе и ФОТ:
1.В Положение об оплате и стимулировании труда был включен пункт, позволяющий работодателю при определенных обстоятельствах снижать сумму вознаграждения сотрудников. Подразумевался следующий компромисс: если компания по итогам квартала не получила прибыль, за последний месяц не поступило ни одного заказа или бюджет движения денежных средств в части поступлений не исполнен на 70 процентов, размер премий и бонусов может быть пересмотрен.
2.Работающим пенсионерам было предложен компромисс с почетом выйти на пенсию.
3. Руководство определило круг сотрудников, потеря которых лишила бы предприятие ключевых компетенций — кадровое ядро компании. Для них собственник установил особые компромиссы условий по оплате труда.
4.Остальным сотрудникам (каждому индивидуально) было предложен компромисс подписать дополнительное соглашение к трудовому договору, которое позволило увязать премиальный фонд с прибылью компании. При ухудшении финансовых результатов предприятия бонусы сотрудников сокращались на определенный процент. Фактически вес этого показателя дифференцировали для разных категорий специалистов в соответствии с их вкладом в создание прибыли, занимаемой должностью и выполняемыми обязанностями. Например, у сотрудников бухгалтерии такой компромисс: соотношение постоянной (оклад) и переменной (премиальной) частей вознаграждения составляло 60 на 40 процентов соответственно. Чистая прибыль — основной KPI, от которого зависит 20 процентов бонуса главного бухгалтера, 15 процентов — заместителя главбуха, 10 процентов — бухгалтеров на участках. Если компания не получала прибыль по итогам квартала, бонусы не выплачивались. Это позволяло частично покрывать кассовые разрывы, образовавшиеся из-за систематических неплатежей покупателей. Нововведения были оформлены общим приказом по компании, с которым были ознакомлены все сотрудники. Еще до подписания дополнительного соглашения к трудовому договору они могли убедиться, что от прибыли компании зависят не только их премии, но и вознаграждение топ-менеджеров.
Для них вес этого показателя превышал 50 процентов от переменной части доходов. Таким образом, персонал был проинформирован о том, что в первую очередь в зарплате потеряет руководство предприятия, а их проблемы затронут в меньшей степени. Такой формат компромиссов позволил сохранить командный дух. Если перечисленных компромиссных мер будет недостаточно, и возникнет необходимость в оптимизации штата, то стоит, после переговоров с собственником, принять решение снизить фонд оплаты труда на определенную сумму. Чтобы избежать увольнений, надо собрать весь коллектив и объяснить сложившуюся в компании ситуацию, с компромиссным предложением сотрудникам ежемесячно на три-четыре дня уходить в отпуск за свой счет. Как результат, даже в условиях кризиса можно удержать всех специалистов и избежать сокращений.
2.4. Не компромиссное решение.
Рассмотрим подробно вариант не компромиссного решения на примере организации, осуществляющую свою деятельность в области строительного консалтинга. Проблема: по мере ужесточения условий конкурентной борьбы на рынке, компания стала терять свои позиции, объем выручки неуклонно уменьшался. Пробовали решать проблему различными маркетинговыми акциями, что приносило лишь краткосрочный эффект. Нужно определить причины потери клиентов: здесь уместен опрос, в ходе которого можно выявить, что большая часть клиентов недовольна длительным временем ожидания коммерческого предложения по своим заявкам, которое зачастую занимаетнесколько рабочих дней.
Анализ: процесс работы компании построен следующим образом: отдел продаж принимает заявки от клиентов на проведение экспертизы, оформляет их в виде клиентского манифеста, передаёт его для оценки трудоемкости в экспертный отдел и после получения ответа, оформляет коммерческое предложения для клиента с последующим заключением договора. Далее экспертный отдел занимается выполнением проектов по заключенным договорам. Не все выставляемые коммерческие предложения переходят на стадию заключения договора, так как потенциальные клиенты могут отказаться от услуг в пользу конкурента. Это обстоятельство — основа постоянных конфликтов между отделом продаж и экспертным отделом. Суть конфликтов: отдел продаж обвиняет экспертов в задержках при подготовке ответов на запросы для подготовки коммерческих предложений.
Сотрудники экспертного отдела считают обвиняют отдел продаж в том, что они загружают их «ненужной» работой, мешают выполнению уже заключенных контрактов. Если компромиссные решения не работают, то есть попытки разрешить конфликты, например, с помощью создания межфункциональной команды неудачны и стороны данного конфликта не приходят к компромиссному решению, тогда стоит попробовать теория ограничений систем (ТОС), согласно принципам которой, у систем, объединенных единой целью, конфликтов не существует. Конфликты могут возникать только в случае применения ошибочных предпосылок или правил (или отсутствии таковых), и поиск компромисса, в большинстве случаев, только маскирует существование настоящей причины. Таким образом, наличие конфликтов при межфункциональном взаимодействии является признаком того, что система перестала существовать как единое целое и распалась на подсистемы, каждая из которых преследует свою собственную цель, что в любом случае будет наносить вред основной цели системы. Именно наличие подобных конфликтов должно сигнализировать руководству о необходимости корректировки существующих целей и правил с целью объединения подсистем в единое целое. Анализ целевых показателей деятельности отдела продаж и экспертного отдела показал на одну из причин конфликта:
деятельность отдела продаж оценивалась по заключенным договорам и для сотрудников отдела было важно обеспечить оперативную обработку запросов клиентов;
деятельность экспертного отдела оценивалась по выполняемым договорам и их усилия было нацелено, в первую очередь, на подготовку отчетов по уже заключенным договорам. Анализ показал, что основная причина длительной подготовки коммерческих предложений кроется в неэффективной организации рабочего времени экспертов. Для того, чтобы разобраться с проблемой длительной подготовки коммерческого предложения, под руководством генерального директора было проведено расширенное совещание с участием экспертов и сотрудников отдела продаж. На совещании сотрудники в режиме свободной дискуссии делали свои предположения относительно причин растягивания времени на подготовку отделом продаж коммерческих предложений. Оказалось, что основные потери времени были связаны с ожиданием (до пяти рабочих дней) получения оценки трудозатрат по предлагаемому проекту от экспертов. Задержки в процессе обработки были обусловлены с одной стороны загрузкой экспертов по уже заключенным договорам, с другой стороны недооценкой важности и низкой мотивацией экспертов в проведении данной работы. Корректировки позволили сократить время выставления коммерческого предложения до одного рабочего дня и уже через месяц удалось зафиксировать увеличение количества заключаемых сделок после стадии выставления коммерческого предложения на 50%.Вывод: вместо поиска компромиссного решения были предприняты меры по изменению условий и правил осуществления деятельности подразделений, которые позволили добиться желаемых результатов для организации в целом.
Заключение
.
Наше решение, на основе всего вышеприведённого материала работы, может пригодится управленцам, планирующим серьезные вышеуказанные преобразования в своей службе. Речь о таких проблемных вопросах, как сокращении штата или изменение системы оплаты труда. Предложилидоступные компромиссы по тому, как презентовать нововведения сотрудникам так, чтобы они не вызвали недовольства или отторжения, а также не сказались негативно на эффективности работы компании в целом. Наглядный пример того, как нельзя сообщать сотрудникам о непопулярном решении, пошаговое описание действий по подготовке и проведению мотивационной беседы, понятные объяснения — сильные стороны нашего предложения компромиссов. Предложенные компромиссы стоит взять на вооружение не только финансовому директору, но и другим руководителям компании. Управляя большим коллективом, можно столкнуться с различными трудностями — невыполнением установленных планов, текучкой кадров, нарушением трудовой дисциплины и т. д.
Для их ликвидации нужны компромиссные решения, которые находятся при анализе нескольких возможных вариантов решений и выбирать следует оптимальное на базе компромисса — то, что лучше всего исправит ситуацию с наименьшими затратами. Перед тем как озвучить свое компромиссное решение, необходимо оценить, каков риск, что сотрудники службы воспримут его негативно — почувствуют слабость руководителя, какими могут оказаться последствия и как этого избежать — всё это подробно представлено в нашей работе. Представили, как компромиссное решение руководителя может стать непопулярным среди персонала: непопулярным может стать любое взвешенное и целесообразное решение топ менеджера, если оно отрицательно расценивается сотрудниками и не имеет компромиссного варианта решения. Например, сокращение размера фиксированной части оплаты труда и увеличение премиальной части, введение системы штрафов за опоздание, повышение ключевых показателей эффективности и т. д. (о том, какие ошибки допускают руководители при разработке мотивационной схемы не в формате данной работы — требуют отдельной темы исследования: какие ошибки допускают компании при создании системы мотивации). Чаще всего это происходит из-за неправильного донесения информации, когда специалисты отделов не видят очевидных руководителю выгод.
Тогда недовольным оказывается весь коллектив, появляются неформальные лидеры, истолковывающие решения руководства по-своему. Слухи обрастают подробностями и превращаются в мифы. В результате финансовый директор получает сплоченный коллектив, который «дружит против руководителя», формальное исполнение сотрудниками своих обязанностей, конфликты, а то и настоящий саботаж (здесь необходимо дополнительное исследование о том, как лучше снизить напряжение в коллективе, формата темы анализа: как избежать конфликтов между сотрудниками). Ключевая проблематика отражена в Приложении № 4.Главный ущерб от отсутствия компромисса, так часто встречающейся на практике — снижение эффективности работы. Для простого и доступного определения компромиссного решения, понятного и непротиворечивого, выберем следующее: компромиссное решение — это мудрое, объективное решение, которое обычно толкуется буквально как решение компромиссное, то есть без обид — «ни тому, ни другому» или «и тому, и другому».Не компромиссное решение — это противоположность вышесказанному. Список источников.
Абдикеев Н. М. Информационный менеджмент: учебник / под ред. Н. М.
Абдикеева. — Москва: ИНФРА-М, 2014. -.
400 с. Басовский, Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. — Москва: ИНФРА-М, 2014.
— 256 с. Вдовин, С. М. Стратегия и механизмы устойчивого развития: монография / С. М. Вдовин. — М.: ИНФРА — М, 2015.
— 154 с. Веснин В. Р. Менеджмент: учебник. 4-е изд., М.: Проспект, 2015.
Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд., Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2014.
Гимазова Ю. В. Государственное И муниципальное управление; Юрайт — Москва, 2014. — 464 с. Грибов, В.
Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. Д. Грибов, Л. П. Никитина. — Москва: ИНФРА-М, 2014.
— 311 с. Грушенко, В. И.
Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. — Москва: ИНФРА-М, 2014. — 288 с. Зобнин А. В. Информационно-аналитическая работа в государственном и муниципальном управлении учебное пособие для студентов вузов и факультетов гуманитарного и социально-экономического профиля / Зобнин, А. В.; Науч.
р. Д. И. Полывянный. — М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2015.
— 120 с. Кленов С. Н. Правовое обеспечение государственного и муниципального управления: учебное пособие для студентов высших уч. зав., обучающихся по направлению подготовки 38.
03.04 «Государственное и муниципальное управление» (квалификация (степень) «магистр») — М.: 2015. — 268 с. Коротков Э. М. История менеджмента: учебное пособие / под ред. Э. М.
Короткова. — Москва: ИНФРА-М, 2014. -.
240 с. Котлер Ф., Маркетинг менеджмент. Котлер Ф., Келлер К. Л., 14-е изд. учебник. Питер: 2015. — 800 с. Кочетков А.
В., Сульдина Г. А., Халилова Т. В., Занко Т. А. Государственная и муниципальная служба: учебник для бакалавров / Под общ.
ред. Е. В. Охотского. — М.: Юрайт, 2014.
Круи, М. Основы риск-менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. — Москва: Юрайт, 2014.
— 390 с. Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов.
2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С. С., Учебник.
Питер: 2015. — 464 с. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С. С. Теория менеджмента: Учебник для вузов. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2014.
Литвак, Б. Г. Практические занятия по менеджменту: Мастер-класс: учеб. пособие / Б. Г. Литвак. — М.: Дело, 2014.
Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В.
Я. Горфинкеля. — Москва: ИНФРА-М, 2014. — 299 с. Охотский Е. В. Теория и механизмы современного государственного управления. Учебник и практикум.
В двух томах. — М.: ЮРАЙТ, 2014.
Райзберг Б. А. Государственное управление экономическими и социальными процессами: учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов. — М.: ЪП/ПЩ ШФРА-М, 2015. ;
384 с. Рой О. М., Основы государственного и муниципального управления: Учебное пособие. 5-е изд. Стандарт третьего поколения. Учебное пособие. Питер: 2015. — 416 с.
Чеботарев Г. Н. Актуальные проблемы муниципального права: учебник для образовательных организаций, обучающихся по направлению подготовки «Юриспруденция», квалификация (степень) «магистр» / Отв. ред. Г. Н. Чеботарев. ;
М.: НОРМА: ШФРА-М, 2015. — 304 с. Чиркин, В. Е. Основы государственного и муниципального управления: Учебник. — М.: Норма: НИЦ ИНФРА-М, 2014.
Чудновская, С. Н. Разработка компромиссных решений / С. Н. Чудновская. — М.: Эксмо, 2014.
Приложения.
Приложение № 1Приложение № 2Приложение № 3Приложение № 4.
