Ответственный редактор И. Н. Болдырева. 2017. С. 114.
Патрусова А.М., Слинкова О. К. Процессный подход к управлению организацией: проблемы применения //Труды Братского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2017. № 1. С. 131.
Пригожин А. И. Дезорганизация Причины виды преодоление. — Спб: Ленанд, 2015. — 400 с.
Рымкевич О. А. Ключевые патологии в управлении организациями //Институт кадрового развития и менеджмента Уральского государственного педагогического университета, г. Екатеринбург.
Рымкевич О. А. Ключевые патологии в управлении организациями //Институт кадрового развития и менеджмента Уральского государственного педагогического университета, г. Екатеринбург.
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК: Учебник. — Мн: Новое издание, 2013. — С. 698.
Старостина Е. А. Стратегическое управление организациями как актуальное направление практической деятельности менеджмента: направления повышения эффективности стратегического управления организацией //Аллея науки. 2017. Т. 5. № 16. С. 218.
Сулима С.В., Медетова А. Г. Роль и значение системы управления персоналом в системе управления организацией //Евразийское Научное Объединение. 2018. Т. 3. № 3 (37). С. 184.
Сухорукова А.М., Бекетова О. Н. Бизнес-модель в теории реструктуризации // Менеджмент в России и за рубежом. — 2014. — № 3. — с.48.
Управление организацией. /Под ред. Поршнева А. Г., Румянцевой З. П., Салиматина Н. А. — М.: Инфра-М, 2017. с.
213.
Цветков А. Н. Управление, подбор персонала. — М.: Кно.
Рус, 2014. — 543 с.
Цзан Х., Копылов В. В. Эффективность корпоративного управления в системе управления организацией //Актуальные направления научных исследований: от теории к практике. 2016. № 4−2 (10). С. 160.
Чилова Э. Применение процессно-проектного подхода к управлению организациями сферы услуг //Экономика и предпринимательство. 2016. № 12−4 (77−4). С. 278.
Шадченко Н.Ю., Шадченко В. А. Соблюдение принципов управления как залог успеха управления организацией //В сборнике: СОВРЕМЕННОЕ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЕ ПРОСТРАНСТВО: ИДЕИ И РЕШЕНИЯ Материалы II международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Мягкова Т. Л., отв. секретарь Барулина Е. В. 2017. С. 122.
Приложения Приложение 1.
Таблица П1.
Основные подходы к определению понятия — «эффективность управления» .
№ п.п. Определение эффективности управления и методов ее оценки Существенные признаки понятия и характеристики подходов к оценке эффективности управления Автор определения 1. Эффективность управления определяется, прежде всего, тем, в какой степени система управления способствует удовлетворению непрерывно растущих потребностей общества, укреплению экономического могущества страны. Эффективность управления — результат деятельности по управлению. Байков Н. Д., Русинов Ф. М. 2 Эффективность управления характеризует полученный результат (объем реализованной продукции) в сопоставлении с затратами на его достижение. Эффективность управления оценивается по экономическим результатам деятельности управленческого объекта. Омаров А. М. 3. Эффективность управления — производительный, действенный, дающий нужные результаты — результат функционирования системы управления и труда в ней, обеспечивающий достижение стоящих перед управляемой системой целей при наименьших затратах на управление. Одна из основополагающих экономических категорий, используемых в теории оценки эффективности управления. Сильченков А. Ф. 4 Эффективность управления выражается в конечных результатах деятельности предприятия — в сокращении затрат на единицу продукции и повышении рентабельности производства Эффективность управления — результат функционирования управления Тихомирова А.В.
Приложение 2.
Для комплексной оценки системы управления проведем организационную диагностику с помощью метода экспертных оценок. В качестве экспертов были приглашены учредители ООО «Миллениум Групп», ведущие специалисты рынка BTL-услуг, консультанты по управлению и организационному проектированию, а также аудиторы, которые составили программу исследования.
Первый этап — оценка рациональности структуры управления и ее технико-организационного уровня приведена в таблице 2.
Таблица 2 — Оценка рациональности структуры управления Критерии вес Эксперты Итого Средний Взвешенный № 1 № 2 № 3 № 4 № 5 1. Специфичность 0,2 5 4 3 5 5 22 0,2*22/5=0,88 2. Принципиальность 0,2 4 3 4 5 5 21 0,84 3. Централизация 0,1 5 4 5 4 3 21 0,42 4. Нормы работ 0,1 5 5 4 3 4 21 0,42 5. Нормы управления 0,2 4 5 4 4 5 22 0,88 6. Сбалансированность 0,1 5 4 5 5 3 22 0,44 7. Функциональность 0,1 4 3 5 4 5 21 0,42 Итого 1,0 32 28 30 30 30 150 4,30 При определении итого значения, все параметры распределены с учетом уровня значимости, который прописан в графе вес. Он показывает значимость характеристик управления. В частности, по мнению экспертов, характеристики учета специфичности управления, принципиальности и норм управления являются более важными, по сравнению с характеристиками централизации, нормы работы, сбалансированности и функциональности.
При оценках использовалась следующая шкала: минимальный бал — 1, означает очень плохое выполнение данного признака, а 5 означает максимальный бал по выполнению данной характеристики.
То есть, например, по первому признаку первый эксперт оценил учет специфики организации в управлении в 5 баллов, что значит отлично, то второй эксперт данный признак оценил в 4 балла, что значит хорошо, но могло бы быть и лучше.
Например, по критерию специфичность удельный вес составляет 0,2, а сумма мнений всех экспертов составляет 22, тогда итоговая оценка составляет: 0,2*22=4,4. 4,4 — это общая взвешенная оценка всех экспертов, тогда средняя оценка составит: 4,4/ 5 экспертов=0,88 балла в среднем оценил каждый эксперт данный параметр.
Такая шкала позволяет выделить наиболее существенные параметры в управлении, в отличие от менее существенных и учитывать мнение экспертов.
0,84+0,42+0,42+0,88+0,44+0,42=4,30 балла оценивают в среднем эксперты рациональность структуры управления.
Максимальная оценка — 5 баллов, то есть рациональность структуры управления составит:
4,30/5,00*100%=86%, больше 80% - рациональность средняя.
Можно было бы ее улучшить еще на 14% .
Основные недостатки структуры:
— сбалансированность — большая нагрузка на менеджера по проектам, который руководит большим количеством персонала, ведет сразу 5−6 проектов. В итоге, качество проектов не всегда устраивает клиентов, менеджер проекта не успевает решить все вопросы, связанные с реализацией проектов, иногда даже отказывается от перспективных предложений, так как выполнить качественно более 3−4 проектов в месяц не реально;
— уровень централизации высокий и не соответствует требованиям, так как в небольшой организации желательно использовать более гибкое управление;
— нормы работ не выполняются, так как при оптимальной нагрузке в 3−4 проекта в месяц персонал участвует в 5−7 проектах;
— функциональность — большинство функций на директоре и менеджере по проектам.
Достоинства структуры управления:
— специфике организации отвечает существующая структура управления;
— основные принципы управления выполняются;
— нормы управления выполняются.
То есть 3 из 7 оцениваются положительно, а 4 отрицательно, что наглядно можно увидеть на рисунке 14. Данные рисунка наглядно демонстрируют существенные недостатки организации в функциональности и централизации управления. Проблемы в функциональности, как было уже отмечено, определено тем, что некоторые функции управления не выполняются или выполняются не профессионально.
Рисунок 14 — Рациональность структуры управления ООО «Миллениум Групп» в 2017 году На втором этапе оценим эффективность в целеполагании организации в таблице 3.
Таблица 3 — Оценка эффективности в целеполагании Критерии вес Эксперты Итого Взвешенный № 1 № 2 № 3 № 4 № 5 Миссия 0,2 4 4 3 4 3 18 0,72 Видение 0,2 5 4 4 2 2 17 0,68 Целеполагание 0,2 3 3 2 2 3 13 0,52 Требования к целям 0,1 3 4 2 5 4 18 0,36 Соответствие целей структуре 0,1 5 3 5 4 3 20 0,40 Достижение целей 0,1 4 3 2 3 3 15 0,30 Понимание целей 0,1 2 3 5 4 3 17 0,34 Итого 1,0 26 24 23 24 21 118 3,32 Эффективность в целях составит 3,32/5*100%=66,40%, эффективность низкая.
Недостатки в целях:
— целеполагание неэффективное, так как не всегда процесс постановки целей соответствуют требованиям;
— требование к целям чаще всего не выполняются;
— цели не достигаются чаще всего;
— большинство персонала не понимают цели организации и не могут поэтому способствовать их реализации.
Достоинства в целеполагании заключается в следующем:
— у организации четко прописаны миссия и видение;
— поставленные цели соответствуют структуре организации.
В итоге по целям также 3 только критерия оцениваются положительно, 4 оцениваются отрицательно, что наглядно демонстрирует рисунок 15.
Рисунок 15 — Целеполагание в управлении ООО «Миллениум Групп» в 2017 году Существующие проблемы в целеполагании обусловлены тем, что цели всем персоналом не понимаются, что приводит к тому, что большинство целей не достигается. Причиной непонимания целей организации персоналом является то, что в процессе целеполагания цели не соответствуют принципам построения целей организации SMART.
На третьем этапе оценим эффективность формирования и реализации стратегии организации в таблице 4.
Эффективность формирования и реализации стратегии составляет:
4,34/5,00*100%=82,80%, эффективность средняя.
Недостатки в формировании и реализации стратегии:
— стратегия имеется, но детально не разработана;
— все требования к стратегии не выполняются;
— стратегия полностью не реализуется;
— персонал не понимает полностью стратегию организации.
Таблица 4 — Эффективность формирования и реализации стратегии Критерии вес Эксперты Итого Взвешенный № 1 № 2 № 3 № 4 № 5 Наличие стратегии 0,1 5 4 5 4 5 23 0,46 Соответствие стратегии внешней среде 0,2 5 4 4 3 4 20 0,80 Соответствие стратегии внутренней среде 0,2 5 5 5 4 5 24 0,96 Требования к стратегии 0,1 5 4 5 5 5 24 0,48 Взаимосвязь стратегии с тактикой 0,2 5 3 5 4 3 20 0,80 Реализация стратегии 0,1 4 3 2 3 3 15 0,30 Понимание стратегии 0,1 2 3 5 4 3 17 0,34 Итого 1,0 31 26 31 27 28 143 4,14 Преимущества формирования и реализации стратегии заключаются в следующем:
— существующая стратегия выбрана с учетом положения организации во внешней и внутренней среде;
— стратегия взаимосвязана с тактикой, которая выражается в наличии программ совершенствования деятельности организации, построенных с учетом имеющейся стратегии.
По формированию и реализации стратегии, как и по остальным рассмотренным параметрам организации больше недостатков, чем преимуществ, что показано на рисунке 16.
На четвертом определим эффективность работы управленческого персонала в таблице 5.
Рисунок 16 — Эффективность формирования и реализации стратегии ООО «Миллениум Групп» в 2017 году Таблица 5 — Эффективность работы существующего управленческого персонала Критерии вес Эксперты Итого Взвешенный № 1 № 2 № 3 № 4 № 5 Профессионализм 0,2 3 4 3 4 2 16 0,64 Личные качества 0,1 3 3 3 3 4 16 0,32 Надежность 0,2 5 4 2 3 5 19 0,76 Оперативность 0,1 4 3 4 5 4 20 0,40 Деловые качества 0,2 5 5 4 5 4 23 0,92 Этика 0,1 3 3 2 3 3 14 0,28 Адаптивность 0,1 2 3 3 4 3 15 0,30 Итого 1,0 25 25 21 27 25 123 3,62 Эффективность работы существующего управленческого персонала составляет: 3,62/5,00*100%= 72,40%, эффективность работы управленческого персонала средняя.
Недостатки в работе управленческого персонала:
— не вполне присутствуют у управленческого персонала необходимые личные качества;
— не всегда решения принимаются оперативно;
— не все управленческие решения можно считать этичными;
— не всегда решения, принимаемые руководством, соответствуют требованиям внешней и внутренней среды организации.
Преимущества в работе управленческого персонала:
— высокий уровень профессионализма управленческого персонала;
— надежность управленческого персонала;
— соответствие управленческого персонала должности по требованиям к деловым качествам руководителя данной организации.
Рисунок 17 — Эффективность работы существующего управленческого персонала ООО «Миллениум Групп» в 2017 году Данные рисунка 17 показывают, что у руководителей организации не всегда имеет место необходимые личные качества, решения принимаются не оперативно, не всегда соответствуют нормам морали и этики, адаптированы к окружающей обстановке.
На пятом этапе оцениваем эффективность работы информационной системы организации в таблице 6.
Таблица 6 — Оценка эффективности информационной системы Критерии вес Эксперты Итого Взвешенный № 1 № 2 № 3 № 4 № 5 Обеспеченность информацией 0,2 5 4 5 3 2 19 0,76 Документооборот 0,1 2 2 2 4 3 13 0,26 Достоверность 0,1 3 4 5 3 3 18 0,36 Оперативность 0,1 3 3 4 4 4 18 0,36 Безопасность 0,2 4 2 3 4 3 16 0,64 Осведомленность 0,2 3 3 5 4 2 17 0,68 Оснащенность 0,1 2 3 3 4 3 15 0,30 Итого 1,0 22 21 27 26 20 116 3,36 Эффективность работы информационной системы в целом составляет:
3,36/5,00*100%= 67,20%, эффективность низкая.
Рисунок 18 — Эффективность информационного обеспечения управления ООО «Миллениум Групп» в 2017 году Недостатки в работе с информацией заключаются в следующем:
— нет разработанного графика документооборота между подразделениями организации;
— не всегда поступающая информация является достоверной, иногда в организации циркулирует информация на уровне слухов, что значительно снижает эффективность управления;
— информация о текущем положении организации не всегда оперативно доходит до руководителей, так как отсутствует ответственность за работу;
— оснащенность средствами обработки информации низкая, так как в организации отсутствует программа по управлению заказами клиентов.
Преимущества в работе с информацией:
— уровень безопасности в организации поддерживается высокий, так как при заключении договоров с работниками предприятия заключается договор о сохранении коммерческой тайны;
— информационные потоки в организации циркулируют постоянно, что позволяет руководителям оценивать обеспеченность информацией как высокую, хотя качество такой информации не всегда соответствует требованиям организации;
— руководители организации оценивают свою осведомлённость как высокую, хотя их такая позиция не вполне соответствует реальности из-за низкой оперативности поступающей информации, ее достоверности и отсутствии средств обработки информации.
Таким образом, в целом информационное обеспечение управления является существенной проблемой для рассматриваемой организации, причем не всегда руководители могут адекватно оценивать масштабы возможной проблемы, так как поступающая информация не отличается достоверностью и оперативностью. Причиной такой ситуации является отсутствие четко утвержденного графика документооборота между подразделениями, слабая оснащенность средствами обработки информации.
На шестом этапе оцениваем корпоративную культуру организации в таблице 7.
Таблица 7 — Оценка эффективности формирования корпоративной культуры Критерии вес Эксперты Итого Взвешенный № 1 № 2 № 3 № 4 № 5 Наличие ценностей у организации 0,2 5 4 5 5 5 24 0,96 Морально-психологический климат 0,1 5 5 5 4 5 24 0,48 Корпоративный стиль 0,1 5 4 5 3 5 22 0,44 Трудовая этика 0,1 3 5 4 4 4 20 0,40 Объем культурного слоя 0,2 4 5 5 4 5 23 0,92 Осознанность ценностей 0,2 5 5 5 4 5 24 0,96 Этический кодекс 0,1 5 5 5 5 3 23 0,46 Итого 1,0 32 33 34 29 32 160 4,62 Уровень корпоративной культуры составляет: 4,62/5,00*100% = 92,40%, высокий уровень корпоративной культуры.
Недостатки в корпоративной культуре организации:
— у организации морально-психологический климат не всегда благоприятный, так как недостаток информации приводит к слухам, которые отрицательно влияют на организацию;
— в организации отсутствует свой четкий корпоративный стиль в ведении работ, так и внешне корпоративный стиль не разработан;
— решения, принимаемые руководством организации, не всегда являются этичными, а также поведение ряда сотрудников не отвечает требованиям высокой морали и этики поведения, что служит причиной ухудшения морально-психологического климата в организации;
— отсутствие в организации этического кодекса во многом служит проблемой.
Достоинства информационного обеспечения:
— у организации есть негласные ценности, которые заключаются в неукоснительном подчинении руководству, выполнении его распоряжений, ориентацию на требования заказчика;
— большой срок функционирования организации приводит к тому, что уже сложились многие традиции организации работы и совместного отдыха у членов трудового коллектива, что во многом позволяет снизить противоречия и решить проблемы недостатка информации;
— ценности осознаются практически всеми членами трудового коллектива и принимаются к исполнению.
Рисунок 19 — Эффективность формирования корпоративной культуры ООО «Миллениум Групп» в 2017 году Таким образом, во многом сложности в корпоративной культуре объясняются сложностью в информационном обеспечении компании.
На седьмом этапе оцениваем эффективность организации процесса управления в таблице 8.
Таблица 8 — Оценка эффективности процесса управления Критерии вес Эксперты Итого Взвешенный № 1 № 2 № 3 № 4 № 5 Планирование 0,1 3 3 4 4 3 17 0,34 Организация 0,1 3 2 3 3 2 13 0,26 Координация 0,1 4 3 3 2 4 16 0,32 Мотивация 0,2 5 5 5 4 4 23 0,92 Контроль 0,2 4 5 5 4 5 23 0,92 Анализ 0,1 4 3 2 4 3 16 0,32 Принятие решений 0,2 5 5 5 5 4 24 0,96 Итого 1,0 28 26 27 26 25 132 4,04 Эффективность организации процесса управления:
4,14/5,00*100% = 82,8%, то есть средняя.
Недостатки в организации:
— планирование в организации обычно осуществляется на уровне работ для выполнения конкретного заказа, обобщающий план деятельности отсутствует;
— организация работ прописана в договоре с заказчиком и при совпадении сроков выполнения договоров может привести к сложностям;
— координация работ осуществляется директором, а также менеджером проекта, полномочия которого существенно ограничены;
— анализ результатов договора не осуществляется, общий анализ причин проблем не осуществляется, что приводит к тому, что ошибки повторяются вновь и вновь.
Достоинства в процессе управления:
— наличие системы мотивации, персонал заинтересован в выполнении работ по проекту, так как зависит от работы его заработная плата, но заинтересованности в качественном выполнении обязательств перед заказчиками услуг нет;
— контроль над выполнением договора ведется и спрашивается за невыполнение условий договора и сроков исполнения;
— решения для работ по договору с заказчиками принимаются своевременно.
Таким образом, в основном с помощью мотивации, контроля и принятия решений обеспечивается работа организации, но имеются существенные недостатки в организации работ, их координации и анализе результатов выполнения, что связано также с недостатками в выполнении работы, а также отсутствии у персонала заинтересованности в качественном выполнении работы.
Рисунок 20 — Эффективность процесса управления ООО «Миллениум Групп» в 2017 году На основе проведенной экспертами интегральной оценки системы управления организацией результаты проведенной оценки представим на Рисунке 21.
Данные рисунка 21 показывают, что проблемными для организации являются информационное обеспечение управление, целеполагание, а также существуют проблемы в работе управленческого персонала.
Рисунок 21 — Обобщающая оценка системы управления ООО «Миллениум Групп» в 2017 году.
Система стратегического управления (ССУ).
Система оперативного управления (СОУ) Система текущего управления (СТУ) Объект управления (ОУ).
Директор
Проект — менеджер
Главный бухгалтер
Начальник отдела закупок и логистики.
Координатор
Супервайзер
Промоутеры, аниматоры, грузчики, монтажники, аквагример, оператор видео или фотосъемки.
Центры ответственности.
Вспомогательные центры ответственности.
Основные центры ответственности.
Отдел по работе с клиентами.
Администрирование и управление персоналом.
Проектный отдел.
Увеличение количества реализуемых проектов на 50%.
Увеличение количества проекта.
Привлечение клиентов.
Расширение услуг компании.
Увеличение численности менеджеров проекта.
Создание отдела по работе с клиентами.
Проведение рекламных мероприятий услуг предприятия.
Директор
Начальник отдела по работе с клиентами.
Начальник проектного отдела.
Начальник отдела по работе с персоналом.
Специалисты по работе с клиентами.
Менеджеры проекта.
Специалист по работе с персоналом.
Менеджер проекта.
Координатор проекта.
Ведущие.
Аниматоры.
Проумотеры.
