Разработка системы мотивации труда

Естественно это требует постоянных расходов на телефонную связь, причем достаточно большая их часть приходится на рядовых сотрудников предприятия, которые не имеют постоянного доступа к стационарным телефонам МКС — филиал ОАО «МОЭСК». Именно поэтому предлагается ввести в МКС — филиал ОАО «МОЭСК» статью на каждого из сотрудников в размере 500 руб. в месяц. При этом, размер доплаты определялся исходя из мониторинга среднего числа звонков по профессиональным вопроса на одного сотрудника [36].

Предлагается также внедрить в МКС — филиал ОАО «МОЭСК» страхование по добровольному медицинскому страхованию (ДМС). Сегодня забота предприятия о своих сотрудниках — один из показателей высокого уровня его корпоративной культуры, являющейся основным фактором формирования имиджа организации, как в глазах ее деловых партнеров, так и широкой общественности. С практической точки зрения, расходы на профилактику заболеваний и лечение сотрудников, их пенсионное страхование и страхование от несчастных случаев на производстве не только поднимут престиж МКС — филиал ОАО «МОЭСК» в глазах собственных работников, но и помогут оптимизировать затраты по оплате больничных листов, избежать дополнительных расходов по выплатам по несчастным случаям и, как следствие, повысить производительность труда и уменьшить текучесть кадров [29; 30].

Включение полиса добровольного медицинского страхования в соцпакет предприятия — сильное конкурентное преимущество на рынке труда.

Добровольное медицинское страхование — простой, доступный и, благодаря налоговым льготам, экономически выгодный для предприятия способ обеспечения сотрудников качественной медицинской помощью.

Экономический фактор включает:

Налоговые льготы;

Оптимизацию затрат по больничным листам;

Улучшение производственных показателей.

С введением ДМС в соцпакет предприятия происходит сокращение финансовых расходов в части заработных плат. Вместо повышения заработной платы и увеличения расходов по этой статье, заключается договор по Добровольному медицинскому страхованию. В МКС — филиал ОАО «МОЭСК» заключаться договора по ДМС с компанией «Согаз» на годовую сумму в размере 20 000 руб. на каждого из сотрудников через отдел кадров.

Дадим характеристику следующему мероприятию — введение системы поощрения благодарственными письмами и грамотами. Кроме материальной мотивации, важнейшее значение в повышении общего уровня удовлетворенности и вовлеченности персонала в профессиональную деятельность имеют и нематериальные факторы, например вручение грамот и благодарственных писем. Это очень важно, т.к. такие документальные формы благодарности показывают, что руководство ценит и следит за успехами каждого отдельного сотрудника [35]. При этом, данные благодарственные письма в МКС — филиал ОАО «МОЭСК» будут вручаться всем сотрудниками в их дни рождения, на новый год и в профессиональные праздники и за отличную работу и результаты. Последнее будет иметь важнейшее значение в формировании общекомандного духа и чувства коллективизма. Так же будут предусмотрены грамоты за успехи в работе, за инновации и т. п. Это будет служить к формированию у сотрудников стремления к новым успехам и к поиску новых прогрессивных задач на работе. В приложении представлен образец благодарственно грамоты.

Грамоты и благодарственные письма будут готовиться в отделе кадров при участии руководителей отдельных подразделений и подаваться на подпись руководству.

Затраты на приобретение грамот и бланков благодарственных писем — 15 000 руб. в год.

Проведение корпоративных встреч раз в квартал будет иметь эффект сплачивания коллектива и формировать большую заинтересованность в командной работе. Встречи будут организовываться в кафе по случаю общероссийских праздников и юбилея компании.

Планирование карьеры будет иметь эффект сплачивания коллектива и формировать большую заинтересованность в эффективной работе в рамках коллектива с уверенностью в будущем.

Введение

штрафов за невыполнение возложенных на сотрудника обязанностей будет осуществляться по результатам работы за месяц и штраф может достигать 10−15% от оклада.

Премия за стаж: премия за стаж работы на предприятии будет варьироваться в пределах — 5% за 3 года, 10% - за 10 лет, 20% за 20 лет стажа работы.

Ниже на рис. 18 представлена схема мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала МКС — филиал ОАО «МОЭСК». Анализ рис. 3.2 показывает, что на предприятии рекомендуется ввести такие мероприятия:

Поэтому в МКС — филиал ОАО «МОЭСК» предлагается следующее:

В системе материального стимулирования:

Премирование за инновации, Введение оплаты за питание, Введение оплаты за сотовую связь, Введение страхования по ДМС, Введение штрафов за невыполнение возложенных на сотрудника обязанностей, Премия за стаж: 5% за 3 года, 10% - за 10 лет, 20% за 20 лет стажа работы.

Рисунок 18 — Проект по совершенствованию мотивации персонала в МКС — филиал ОАО «МОЭСК».

В системе нематериального стимулирования:

Проведение корпоративных встреч, Вручение грамот и похвальных листов, Введение планирование карьеры.

Также предусмотрены организационные преобразования.

Ниже в табл. 6 представлен календарный план разработанных мероприятий.

Таблица 6 — Календарный план разработанных мероприятий Мероприятие Ответственное лицо Сроки Ввести премию за инновации Главный бухгалтер 1 квартал 2014.

Ввести оплату сотовой связи Главный бухгалтер 2 квартал 2014.

Ввести страхование по ДМС Главный бухгалтер 2 квартал 2014.

Ввести систему поощрения благодарственными письмами и грамотами Начальник отдела персонала 1 квартал 2014.

Ввести корпоративные мероприятия Директор и начальник отдела персонала 3 квартал 2014.

Планирование карьеры.

Начальник отдела персонала 3 квартал 2014.

Таким образом, в 1 квартале 2014 года предусмотрено:

Премирование за инновации, Ввести систему поощрения благодарственными письмами и грамотами.

Во 2 квартале 2014 года предусмотрено:

Ввести оплату сотовой связи, Ввести страхование по ДМС, И в 3 квартале 2014 года вводяться корпоративные мероприятия и планирование карьеры.

3.2 Расчет экономического эффекта по совершенствованию системы мотивации труда в МКС — филиал ОАО «МОЭСК».

Рассчитаем суммарный прирост выручки от реализации продукции и услуг по составляющим мероприятий по совершенствованию мотивации персонала МКС — филиал ОАО «МОЭСК».Был проведен опрос который показал, что совершенствование системы мотивации позволило каждому из сотрудников увеличить объем выполняемых работ при том же отработанном времени — рис. 19:

Рисунок 19 — Структура ответов сотрудников на вопрос «Усовершенствование системы мотивации позволило каждому из Вас увеличить объем выполняемых работ при том же отработанном времени?».

В результате чего выросла и прибыль от реализации услуг:

Σ ∆ V= ∆V1 + ∆V2 + ∆V3 + ∆V4 + ∆V5 (2).

∆V1 за премию за инновации.

∆V2 за оплату сотовой связи.

∆V3 за страхование по ДМС.

∆V4 за систему поощрения благодарственными письмами и грамотами.

∆V5 за корпоративные мероприятия.

Σ ∆ V= 781,1 + 976,04 + 546,77 + 546,77 + 1054,5 = 3905,5 тыс. руб.

Рассчитать планируемую выручку от реализации услуг и продукции.

Vпланир.= Vотч. + Σ ∆ V (3).

Vпланир.= 19 543 + 3905,48 = 23 448,5 тыс. руб.

Где Vотч. — выручка за последний отчетный год;

Vпланир. — выручка по проекту Рассчитывается производительность труда одного работающего как отношение выручки от реализации услуг и продукции к численности сотрудников.

Vпроизв.

труда = 23 448,5 /32 =732,8 тыс. руб. (4).

Рассчитывается среднегодовая заработная плата одного работающего. Для этого используются данные о среднегодовой заработной плате за последний отчетный год, которые корректируются на определенный коэффициент, значение которого должно быть не ниже планируемых темпов инфляции, но и не выше темпов роста производительности труда одного работающего.

V среднегодовая зар. плата =250 + 8,6% = 271,5 тыс. руб. (5).

Рассчитывается фонд заработной платы как среднегодовой заработной платы одного работающего на численность сотрудников предприятия.

Vфонд зар.

платы = 271,5* 33 = 8960 тыс. руб. (6).

Определяются затраты на рубль реализации. Для этого значение данного показателя за отчетный год корректируется на величину возможного снижения удельных затрат, которое возможно за счет экономии условно — постоянных затрат.

V затраты на рубль реализации = 98,0 (7).

Определяется себестоимость реализации услуг и продукции, как произведение затрат на рубль реализации на выручку от реализации услуг и продукции.

С/c реализ.

услуг = 98,0 * 176,5 = 17 300 тыс. руб. (8).

Определяется прибыль от реализации услуг и продукции, как разница между выручкой и себестоимостью.

Прибыль от реализ.

услуг = 23 448,5 — 17 300 = 6148,5 тыс. руб.

Определяются показатели рентабельности деятельности и рентабельности продаж.

V рентабельн.

деятельн. = 6148,5×100 = 35,5 (9).

V рентабельн.

продаж = 6148,5×100 = 26,2 (10).

23 448,5.

Расчеты показали, что прибыль от реализации услуг МКС — филиал ОАО «МОЭСК» составит 6148,5 т.р.

Налог на прибыль составляет 20%.

Следовательно, сумма налога на прибыль составит:

6148,5×0,2 = 1229,7 тыс. руб.

Чистая прибыль предприятия будет:

6148,5 — 1229,7 = 4918,8 тыс. руб.

Из чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, направляется на накопление, на потребление и в резерв в следующем размере:

на накопление -50% чистой прибыли, на потребление -40%, в резерв -10%.

Технико-экономические показатели деятельности по проекту представлены в табл. 7.

Таблица 7 — Основные технико-экономические показатели МКС — филиал ОАО «МОЭСК» по проекту Наименование показателя Ед. изм. 2013 г.

факт 2014 г.

проект отклонение Абсолют.

+/- Темп роста, % 1. Выручка от реализации т.р. 19 543 23 448,5 +3905,5 119,98 2. Численность персонала чел. 32 33 1 3 3. Среднегодовая выработка на одного работника т.р. 651,4 710,6 +59,2 109,1 4. Фонд заработной платы персонала т.р. 7203 8960 +1757 124,4 5.

Среднегодовая заработная плата т.р. 250,8 271,5 +20,7 108,6 6. Себестоимость услуг т.р. 17 268 17 300 +32 100,04 7. Затраты на 1 рубль реализации коп. 88 98 10 111,4 8. Прибыль т.р. 2275 6148,5 3873,5 270,3 Рентабельность продаж % 11,7 35,5 23,8 303 Рентабельность деятельности % 13,1 26,2 13,1 200.

Также в результате проведенных мероприятий измениться отношение самих сотрудников к системе стимулирования на предприятии — таблица 8:

Таблица 8 — Отношение самих сотрудников к системе стимулирования на предприятии после внедрения мероприятий Вы намерены сотрудничать с организацией далее? % 40 75 35 187,5 2. Удовлетворены ли вы системой стимулирования на предприятии? % 47 80 33 170,2.

На вопрос: «Вы намерены сотрудничать с организацией далее?» теперь положительно ответят, не 40%, а 75% респондентов, На вопрос: «Удовлетворены ли вы системой мотивации на предприятии?» теперь положительно ответят не 47%, а 80% респондентов.

Таким образом, по проекту произойдут следующие изменения показателей. Объем реализации услуг в проектируемом году возрастет на 3905,5 тыс. руб., темп прироста 19,98%. Фонд заработной платы персонала в проектируемом году возрастет по сравнению с фактическим на 1757 тыс. руб., темп прироста 24,4%. Среднегодовая зарплата одного работающего вырастет на 20,7 тыс. руб. и составит в проектируемом году 271,5 тыс.

руб. Себестоимость услуг также возрастет в проектируемом году на 32 тыс. руб., темп прироста 0,04%. Прибыль в проектируемо году вырастет на 3873,5 тыс.

руб., темп прироста 270,3%.

Что касается показателей рентабельности, то рентабельность деятельности в проектируемом году увеличится на 13,1% и составит 26,2%, а рентабельность продаж увеличится на 23,8% и составит в проектируемом году 35,5%.

Таким образом, реализация предложенных мероприятий позволит существенно улучшить значение основных показателей деятельности МКС — филиал ОАО «МОЭСК».

Заключение

.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

Поставленная цель была нами достигнута. Для этого было решено несколько значительных задач.

Первой задачей было раскрыть сущность понятия мотивации и стимулирования эффективности труда. Проведя анализ, можно сказать:

Мотивация — это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством пробуждения в нем определенных мотивов.

Стимулирование отличается от мотивации тем, что выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование.

Рассматриваемая организация является МКС — филиал ОАО «МОЭСК» и имеет матричную организационную структуру. В структуре нет дублируемых и не исполняемых функций. Кадровые направления работы представлены достаточно полно за исключением отсутствия работы с кадровым резервом, недостатками в ведении документооборота.

Предприятие эффективно, так как прибыль увеличилась на 31%, выручка на 26%. 80% в структуре представлено инженерно-техническими специалистами. Все сотрудники имеют образование, 70% сотрудниковвысшее. Самая большая возрастная группа 31−40 лет-50%, также много сотрудников в группе до 50 лет, их 27%. В организации трудятся в основном мужчины.

По результатам проведенного анкетирования причинами увольнения в основном могут быть: низкая заработная плата-30% ответов, личные причины-24% и снижение уровня оснащенности- 22%. Все категории работников в качестве удовлетворенности трудом отмечают материальное стимулирование, морально-психологический климат в коллективе.

Проведенный опрос сотрудников показал, что работники удовлетворены материальной стороной системы мотивации. Объективные показатели говорят о ежегодном росте среднемесячной заработной платы сотрудников, общего ФОТ.

Система мотивации представлена повременнопремиальной оплатой труда и гарантиями по КЗОТ.

Анкетирование сотрудников по удовлетворенности существующей системой мотивации показало следующие недостатки:

— нет страхования по ДМС — 23% ответов;

— не оплачивается связь — 32%;

— не учтен компонент инновационности, предприятие является научнопроизводственным, разработки являются инновационными- 34%;

— не развита система поощрения благодарственными письмами и грамотами-21% ответов;

— не оплачивается питание — 17%;

— нет корпоративных встреч — 22%;

— нет планирования карьеры и доплаты за стаж — 24%.

Общая неудовлетворенность существующей системой мотивации -53% сотрудников.

Причинами выявленных проблем являются следующие факторы:

— руководство предприятия не считало нужным усложнять систему мотивации персонала и полагало, что достаточно ежемесячно премировать сотрудников для эффективной работы. Несмотря на рост производительности, такой подход можно считать ошибочным, так как существует субъективность при начислении премий и сотрудник может в перспективе снизить эффективность своего труда без привязки к определенным критериям выполнения;

— сотрудники разрабатывают инновационные продукты и технологии, учет этого компоненты в премировании позволит мотивировать сотрудников на большую продуктивность и покажет заинтересованность руководства в разработках;

— нематериальное стимулирование позволяет повысить моральную удовлетворенность трудом, усиливает чувство принадлежности к организации. Руководство недооценивает данную составляющую в системе стимулирования, хотя данные о намерениях дальнейшей работы в организации показывают, что 60% из них не дали положительного ответа.

Этапы процесса совершенствования мотивации персонала МКС — филиал ОАО «МОЭСК» нами проведен анализ существующей системы мотивации и выявлены недостатки. Следующим этапом является разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации Предлагается совершенствование производить по следующим направлениям:

— система премирования должна включать инновационный компонент, сотрудники должны получать вознаграждение за разработку инноваций и получать дополнительные бонусы в случае ее успешной коммерциализации.

— дополнение нематериальной составляющей мерами поощрения: грамоты за достижения, благодарственные письма;

— оплата питания;

— оплата сотовой связи;

— проведение корпоративных встреч.

— внедрение ДМС.

— планирование карьеры.

— введение штрафов за невыполнение возложенных на сотрудника обязанностей.

— премия за стаж.

По проекту произойдут следующие изменения показателей: объем реализации услуг в проектируемом году возрастет на 618 тыс. руб., темп прироста 2,8%. Фонд заработной платы персонала в проектируемом году возрастет по сравнению с фактическим на 1757 тыс. руб., темп прироста 24,4%. Среднегодовая зарплата одного работающего вырастет на 20,7 тыс. руб. и составит в проектируемом году 271,5 тыс. руб.

Себестоимость услуг также возрастет в проектируемом году на 32 тыс. руб., темп прироста 0,04%. Прибыль в проектируемо году вырастет на 665 тыс. руб., темп прироста 25%.

Что касается показателей рентабельности, то рентабельность деятельности в проектируемом году увеличится на 4,8% и составит 16,5%, а рентабельность продаж увеличится на 8,4% и составит в проектируемом году 14,2%.

Также в результате проведенных мероприятий измениться отношение самих сотрудников к системе мотивации на предприятии:

На вопрос: «Вы намерены сотрудничать с организацией далее?» теперь положительно ответят, не 40%, а 75% респондентов, На вопрос: «Удовлетворены ли вы системой мотивации на предприятии?» теперь положительно ответят не 47%, а 80% респондентов.

Таким образом, реализация предложенных мероприятий позволит существенно улучшить значение основных показателей деятельности МКС — филиал ОАО «МОЭСК».

Ветлужских Е. Н. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс. 2008. 148 с.

Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. 4-е изд. М.: Экономистъ, 2008. 670 с.

Кондратьев О.В., Снежинская М. В., Мелихов Ю. Е. Мотивация персонала. Нет мотива — нет работы. М.: Издательство «Альфа-Пресс». 2005.

216 с.

Кошелев А. Н. Основы менеджмента: учебник. М.: Издательство «Экзамен». 2007. 510 с.

Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы. Практическое руководство. М.: «Финпресс». 2007. 208 с.

Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом». 2007. 656 с.

Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. М.: Издательство «Экзамен», 2003. — 368 с.

Шаховой В.А., Шапиро С. А. Мотивация трудовой деятельности. Учебно-методическое пособие. 2-е изд. М.: Издательство «АльфаПресс». 2006. 332 с.

Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2000. С. 108.

Еникеев М. И. Общая психология. М.: «Издательство ПРИОР», 2000. С. 263.

Управление персоналом организации. Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2003. с.

489.

Беляцкий Н.П., Велесько С. Е., Ройш П. Управление персоналом. — Мн., 2007.

Н.Гербер А. и др. Менеджмент в организациях. -М.: Экономика, 2005.

Основы управления персоналом / под ред. Б. М. Генника. — М.: Высшая школа, 2006.

Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.

Организационная психология и управление. Хрестоматия. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н. В. Самоукина. — М.: Вершина, 2008.

Организационное поведение: индивидуумы, группы и организация: пер. с англ. 3-го изд.: учебник / Я. Брукс. — М.: Дело и Сервис, 2008.

Экономика и социология труда: учебник/ Б. М. Генкин: учебник / Б. М. Генкин. — 7-е изд., доп. — М.: Норма, 2007.

Психология мотивации достижения: учебное пособие для вузов / Т. О. Гордеева. — М.: Смысл: Академия, 2006.

Маркетинг: учебник / А. П. Панкрухин. — 5-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2007.

Мотивация и стимулирование персонала / С. А. Шапиро. — М.: Гросс.

Медиа, 2006.

Социально-психологическая оценка персонала: учебное пособие / А. Я. Анцупов, В. В. Ковалев. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

Интернет-ресурсы: www. hr-pjrtal.ru.

Приложение 1.

Анкетирование сотрудников.

" Какие причины могут способствовать вашему уходу из организации".

1.По какой причине вы можете уволиться из организации? Можно дать больше одного ответа.

— низкая заработная плата;

— плохие отношения в коллективе;

— отсутствие карьерных перспектив;

— личные причины;

— снижение уровня оснащенности МКС — филиал ОАО «МОЭСК».

2.Вы намерены сотрудничать с организацией далее?

— да;

— нет.

Приложение 2.

Анкета Удовлетворенность существующей системой стимулирования.

1.Удвлетворены ли вы существующей системой стимулирования в организации?

— да;

— нет.

2. Что вы хотите изменить в существующей системе стимулирования труда?

— сделать систему ДМС.

— сделать корпоративные встречи.

— сделать премию за инновации.

— ввести поощрения в виде благодарственных писем и грамот;

— ввести дотацию на питание;

— ввести оплату сотовой связи;

— ввести страхование по ДМС Ответов может быть несколько.

Приложение 3.

Бланк Почетной грамоты.

дефис выше этого нет дать увязку (м.б. р-таты опроса) что в связи с совершенствованием системы мотивации сотрудники какие-то доп работы выполнят? И за счет этого выручка вырастет.

Премия.

Факт прошлого года.

Заданный показатель (план).

Процент выполнения плана.

Рост премии за увеличение показателя от факта прошлого года.

Премирование за инновации.

Введение

оплаты за питание.

Введение

оплаты за сотовую связь.

Введение

страхования по ДМС.

Проведение корпоративных встреч.

Вручение грамот и похвальных листов.

Введение

планирование карьеры.

ШАГ 1.

Работник оформляет письменное заявление в установленной форме и подает в рабочую группу. Предложение регистрируется и в двухнедельный срок проходит предварительное рассмотрение, в ходе которого делается расчет ожидаемого от использования предложения эффекта, а также составляется план мероприятий для внедрения.

ШАГ 2.

Рабочая группа рассматривает предложение с учетом критериев применимости и значимости для предприятия и принимает решение о дальнейшем использовании данного предложения.

ШАГ 3.

Разработка и принятие к производственной реализации.

ШАГ 4.

Промышленное использование предложения.