Их основа состоит в обсуждении проблемы со специалистами и принятии окончательного варианта на основе выдвинутых идей и предположений, но заключительное решение принимает руководитель.
в) коллективные решения. Принимаются такие решения на основе общего голосования всем коллективом, и ответственность за последствия лежит на всем коллективе. Выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых необходимо наличие определенных управленческих навыков.Рутинный.Данный уровень требует неукоснительного следования процедурам, установленным правилам, инструкциям. Необходимо соблюдать контроль, и делать разумную оценку ситуации.
Отбор.Данный уровень включает установление целей, планирование и анализ информации. На нем, руководитель оценивает совокупность возможных решений и выбирает те действия, которые являются наиболее эффективными.Адаптационный.Включает в себя создание рабочих групп, для проведения анализа возможного риска и систематизированного решения проблемы.
а данном уровне руководитель ищет новое решение, известной проблемы, при этом должен отказаться от стандартного, устаревшего подхода. Творческий подход при этом играет большую роль.Инновационный.Руководителю необходимо найти способы решения совершенно инновационные, которые требуют новых методов разработки, и творческих реализаций. Любое управленческое решение, постоянно связанно с выбором альтернативы. Необходимость принятия решений выражает в себе определенный и целенаправленный характер управленческой деятельности, возникающий на всех этапах процесса руководства и составляет часть любой функции управления. Принятие решений в организациях имеет ряд отличий от обычного, простого решения, т.к. затрагиваетболее обширную область, от правильности которого зависит функционирование большого механизма определенной организации и распространяется на определенную группу лиц. Разработка, принятие и реализация решений является основой самой функции руководства. Управленческое решение принесет положительный результат, тогда, когда имеется наличие полноты информации, которую можно использовать для их реализации. Чем больше информации у руководителя, тем больше определенность для реализации решения, и наоборот. Управленческие решения могут быть направлены на различные функциональные структуры, вследствие чего, решения могут потребовать использование определенных различающихся по себе методик и принципов, и их различие представлено в классификаторах.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Принятие управленческого решения, составляет суть всей управленческой деятельности.
Объектом управленческого решения являются проблемные ситуации, которые необходимо решить для достижения поставленных, определенных целей. При этом, руководителю необходимо предпринять обдуманные шаги о необходимости совершения определенных действий, которые приведут к достижению этих целей, или же наоборот воздержаться от них или найти какой-либо альтернативный вариант действий. Принятие рациональных решений во многом зависит от сферы организации, опыта, компетенции и личностных качеств руководителя. Поэтому необходимо постоянно совершенствовать данные навыки путем анализа опыта других руководителей, и изучению проверенных методик и методов руководства. Принятие решений, раскрывает творческую сторону личности управленца, ведь любое изменение, внутренней и внешней среды организации обязывает руководителей принимать нестандартные, порой творческие решения, в острой конкурентной борьбеи динамично развивающемся мире.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Агеев B.C. Психология межгрупповых отношений. — М.: Изд. МГУ, 2008.
Александрович А.Э., Спирин В. М. Корпоративная философия: Учебник. — М.: Изд. Лилия Принт, 2008.
Алиев В.Г., Дохолян С. В. Организационное поведение: Учебник. — М.: Изд. Экономика, 2009.
Архипова Н.И., Кульба В. В., Косяченко С. А. Организационное управление. — М.: ПРИОР, 2008.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебник. — М.: Академия, 2008.
Большаков А. С. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2008.
Веснин.
В.Р. Менеджмент. — М.: Изд. Проспект, 2008.
Виханский.
О.С., Наумов.
А.И. Менеджмент: Учебник. — М.: Гардарика, 2008.
Власова Н. Корпоративная культура. — М.: Дела, 2008.
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ, 2008.
Грачева М. Эффективное корпоративное управление. — М.: Форум, 2009.
Гэлэгер Р. Душа организации: Как создать успешную корпоративную культуру. — М.: Добрая книга, 2008.
Десслер Г. Управление персоналом. — М.: Издательство БИНОМ, 2008.
Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке: Учебник. — М.: Вильямс, 2008.
Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения. — СПб.: Питер, 2009.
Егоршин А. П. Управление персоналом. — Новгород: НИМБ, 2008.
Занковский А. Н. Организационная психология: Учебное пособие. — М.: Форум, 2009.
Иванова С. Корпоративная культура. — М.: Служба персонала, 2008.
Иванова.
Т.Ю. Теория организации: Учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2008.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. — СПб.:Питер, 2008.
Карташова.
Л.В.Никонова.
Т.В. Организационное поведение. — М.: ИНФРА, 2008.
Коротков Э. М. Исследование системы управления: Учебник. — М.: Дела, 2009.
Крылов Н., Никифорук К. Потенциал фирмы зависит от корпоративной культуры. — М.: Капитал, 2008.
Куприн В. Управление персоналом. — Спб.: ДП-Персонал, 2011.
Леванков В. А. Теория организации. — СПб.: Питер, 2010.
Лукашевич В. В. Основы менеджмента. — М.: Экономика, 2008.
Лэнд П. Менеджмент: искусство управления: Учебное пособие. — М.: Инфра, 2008.
Магура М. Корпоративная система подготовки руководителей как конкурентное преимущество. — М.: Элитариум, 2008.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Дело, 2009.
Мильнер
Б.З. Теория организации: Учебник. — М.: ИНФРА, 2009.
Николаева, Г. Организационная культура организации. — СПб.: Специальная литература, 2010.
Попов Е.В., Симахина М. О. Производство и управление корпоративным знанием фирмы. — М.: Менеджмент в России и за рубежом, 2009.
Радугин А.
Введение
в менеджмент: социология организаций. — Воронеж: ОСТ, 2008.
Рогожин С.В., Рогожина Т. В. Теория организации. — М.: Экзамен, 2008.
Румянцева З., Саломатин Н. Менеджмент организации: Учебник. — М.: Инфра, 2008.
Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации: Учебник. — М.: Инфра, 2009.
Спивак, В. А. Корпоративная культура: теория и практика. — СПб.: Питер, 2008.
Уолтон С. Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart. — М.: Альпина, 2011.
Шаталова Н. И. Организационная культура: Учебное пособие. — М: Изд. Экзамен, 2008. ПРИЛОЖЕНИЕ 1ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙДля более упрощенного понимания бизнес-процессов управленческих решений мной был построен типичный процесс принятия управленческих решений:
Рисунок 1. Процесс принятия решений.
Существует 2 состояния бизнес-процессов в организации: AS-IS (как есть);TO-BE (как будет).Совершенствование бизнес-процессов подразумевает смещение модели бизнес-процессов от существующего положения организации к будущему, то есть от AS-IS к TO-BE. Модель TO-BE отражает комплекс мероприятий по переводу модели организации в новое состояние. Модель бизнес-процессов — это упрощенное отображение реального объекта в виде графического, табличного, текстового, символьного описания бизнес-процесса либо их взаимосвязанной совокупности. [11, с.56]Совершенствование бизнес-процессов может проявляться в сокращении времени, затрачиваемого на процесс, различными путями (использование новейших технологий, привлечение новых ответственных лиц и так далее), в исключении неэффективных и устаревших процессов, в добавлении новых процессов, которые помогут эффективнее осуществлять главный процесс. Также может проводиться реинжиниринг бизнес-процессов, то есть их полное перепроектирование для оптимизации их работы. Процесс принятия управленческого решения можно совершенствовать следующими путями:
анализ ситуации и поиск проблем — оптимизация входов информации, повышение скорости поиска проблем путем использования новых технологий;
идентификация проблемы — усовершенствование методов идентификации проблемы;
анализ проблемы — оптимизация методов анализа, привлечение дополнительных ресурсов для анализа;
разработка решения проблемы — совершенствование методов разработки управленческих решений;
разработка альтернативных решений — то же, что и при разработке решения проблемы;
проведение сравнительного анализа решений — совершенствование методов анализа управленческих решений;
выбор оптимального решения — то же, что и при проведении сравнительного анализа решений;
согласование принятия решений — использование большего количества персонала при принятии решений;
исполнение решения и контроль за ходом исполнения — повышение качества методов контроля за исполнением решений;
подсчет и анализ результатов — использование автоматизированных систем подсчета результатов, совершенствование системы анализа результатов. ПРИЛОЖЕНИЕ 2Определения и типология бизнес-процессов управленческих решений.
Для определения понятия бизнес-процесса управленческих решений выявим суть бизнес-процессов и управленческих решений. Бизнес-процесс — это совокупность видов деятельности, направленная на достижение определенного результата, имеющая свои входы, выходы, требования и обратную связь с поставщиком и потребителем процесса. Результат в данном случае подразумевает определенное состояние или продукты или услуги, которые необходимо получить от работы бизнес-процесса. Оценка результата может варьироваться от положительной до отрицательной, в зависимости от того, какие критерии были ему предъявлены. Также, помимо результативности процесса стоит учитывать его эффективность, то есть степень оптимальности использования ресурсов. Помимо этого, при оценке бизнес-процессов учитываются также время, затраченное на выполнение бизнес-процесса, его способность подстраиваться к переменам в результате изменений во внешней среде, степень управляемости процесса и стоимость процесса. Любой бизнес-процесс имеет свои входы, выходы, управление и ресурсы. Входы — это поступающие ресурсы или потребности от других процессов или клиентов, необходимые для преобразования или выполнения.
Выходы — это преобразованные ресурсы или удовлетворенные потребности, являющиеся результатом работы бизнес-процесса. Управление является воздействующим механизмом, обеспечивающим работу бизнес-процесса. Ресурсы — это те механизмы, за счет которых бизнес-процесс будет обеспечивать свою работу. Управленческие решения — это выбор лица, принимающего решения, из возможных альтернатив, который направлен на достижение целей организации. Лицо, принимающее решение, обычно наделено компетенциями и правами для осуществления управленческого решения. Решение должно быть основано на определенной информации, полученной из анализа внутренней и внешней ситуации на рынке, экономической обоснованности выбранной альтернативы, прогнозирования, полученного ранее опыта и других факторов, влияющих на выбор правильного решения. Эффективность решения определяется полученным результатом от выбранной альтернативы. Объектом управленческого решения может выступать организация или отдельные бизнес-процессы, а также круг вопросов и проблем, необходимых для решения. Субъектом управленческого решения выступает лицо, принимающее решение либо управляющая система.
Управленческое решение, в отличие от простого решения, является связующим между субъектом и объектом управления, базируется на осознанном выборе оптимальной альтернативы, найденной в результате анализа имеющихся данных, и подразумевает использование решения для достижения результата. Р. А. Фатхутдинов выделяет три момента, на которых основано управленческое решение: суждение, интуиция и рациональность. Интуиция основана на чувствах менеджера и его опыте. Однако чисто интуитивные решения основаны на субъективизме менеджера, а не на фактах, поэтому их эффективность уступает другим альтернативам.
Суждения подразумевают использование полученных знаний и прошлого опыта, откорректированных на современное время. Данный метод является простым и эффективным, но, к сожалению, система суждений у разных людей может отличаться, соответственно, может быть и разная эффективность принятых решений, основанных на суждении. Поэтому качество решений, основанных на суждении, может быть неоднозначное. Другой минус таких решений может проявляться в таких случаях, в которых опыт или знания бессильны, а значит необходимо искать совершенно новый подход к принятию решений. Хотя решения, основанные на интуиции и суждениях, не всегда имеют за собой наиболее оптимальный результат, они могут использоваться в оперативном управлении, так как для их принятия в основном нет необходимости в углубленном анализе данных и больших объемов информации. Для стратегического же управления используются рациональные решения, которые подразумевают использования всего спектра имеющихся данных. Управленческое решение состоит из входов, выходов, процесса принятия решений и обратной связи. Вход заключается в необходимости решения возникающей проблемы или выбора определенного направления из представленных альтернатив.
Выход — это полученный результат в ходе решения, который имеет количественное или качественное выражение. Выход определяется входом. Обратная связь — это информация, полученная от объекта процесса об уровне эффективности принятого управленческого решения. Обратная связь является связующей входа и выхода управленческого решения и обеспечивает улучшение качества принятия решения. Качество управленческого решения характеризуется эффективностью выбранной альтернативы по сравнению с другими вариантами.
Процесс принятия решения — это поиск наиболее оптимального варианта среди множества возможных альтернатив с помощью поиска, анализа, обработки информации, формулировки выводов и составления планов, заданий по дальнейшим действиям. ПРИЛОЖЕНИЕ 3Мной было взят в качестве примера процесс выбора поставщиков ресурсов для производства. За процесс выбора поставщиков ресурсов отвечает менеджер по закупкам. Заработная плата менеджера — 133 600 рублей в месяц. Количество часов работы в месяц — 160 часов. Стоимость 1 часа работы менеджера = 133 600/160=835 рублей. Накладные расходы = 696 рублей. Расчет бизнес-процесса выбора поставщиков№Шаги процесса.
Время выполнения, час. Прямые расходы на оплату труда, руб. Накладные расходы, руб. Всего расходов, руб.
1Определение потребности в ресурсах для производства21 670 139 230 622.
Определение вида и количества закупаемых ресурсов54 175 348 076 553.
Поиск поставщиков1 083 506 960 153 104.
Проведение сравнительного анализа поставщиков32 505 208 845 935.
Выбор основного поставщика0,5417,5 348 765,56Заключение договора с поставщиком183 569 615 317.
Получение ресурсов43 340 278 461 248.
Проверка качества ресурсов32 505 208 845 939.
Оплата услуг поставщика/Отзыв ресурсов обратно поставщику0,5417,5 348 765,5 Итого29 242 152 018 444 400.
Стоимость процесса выбора поставщиков равна 44 399 рублей. Нормативный KPI — 5 процессов выбора поставщиков в месяц на одного менеджера.
Время работы менеджера по KPI — 29/5=5,8 часов.
