Теория принятия решений

Порой групповые решения оказываются даже аморальными в такой степени, в какой это не свойственно большинству членов группы, рассматриваемых в отдельности. Значительное внимание уделяется проблеме уровня риска в групповых решениях. Полученные результаты разноречивы. Так, имеются экспериментальные данные, свидетельствующие об усреднении крайних позиций в процессе принятия группового решения. В итоге решение оказывается менее рискованным, чем возможное индивидуальное. В соответствии с другими исследованиями, групповые решения отличаются большей долей риска, по сравнению с решениями, предпочитаемыми «средним» членом этой группы (Бем, Коган, Уоллах). Принимая решения, группа стремится к альтернативам, обеспечивающим более высокий конечный результат, но меньшую вероятность его достижения. Наряду с этим были обнаружены и значительные совпадения между распределениями групповых и индивидуальных решений: групповое решение несет в себе большую степень риска, чем решение «среднего» члена группы, однако любое групповое решение не рискованнее индивидуальных решений отдельных членов данной группы.

Явление увеличения уровня риска в решениях, принимаемых группой, получило название «сдвига риска». Это явление представляет следствие деиндивидуализации личности в группе и называется «диффузией» ответственности, поскольку ни один из членов группы не наделен всей полнотой ответственности за окончательное решение. Индивид знает, что ответственность возлагается на всех членов группы. Порой группа может склоняться к самым необоснованным решениям. Особенно это характерно для групп с большой степенью сплоченности. Иногда члены группы в такой степени стремятся к консенсусу (полному единогласию при принятии группового решения), что игнорируют реалистические оценки своих решений и их последствий. Члены подобных групп могут обладать высоким социальным статусом и значимость их решений бывает исключительно велика для многих людей. Единодушие нередко торжествует победу над взвешенным критическим подходом к проблеме. В итоге, достигая консенсуса, члены группы принимают неэффективное решение.

Американский психолог Джанис назвал это явление «огрупплением мышления». Среди его симптомов — иллюзия неуязвимости членов группы и анонимности решения, чрезмерный оптимизм, склонность к риску. При этом группа обсуждает минимальное число альтернатив. Возможный риск последствий решения, к которому склоняются в группе, не рассматривается. Экспертные мнения совсем не принимаются в расчет.

Игнорируются также все факты и мнения, не поддерживающие групповую точку зрения. Члены группы проявляют самоцензуру в отношении любого отклонения от явного консенсуса. Таким образом, чем больше проникнуты члены группы духом единства, тем сильнее опасность, что независимое, критическое мышление будет замещено «огрупплением».Решения, принятые той или иной реальной группой, на практике всегда имеют социальный характер. В этих решениях неизбежно отражаются цели, ценности и нормы соответствующих социальных групп.

2.2. Преимущества и недостатки коллективного принятия решения.

Таким образом, говоря о пользе коллективного (группового) принятия решений, необходимо различать следующее:

1. Основным преимуществом такого подхода является то, что ответственность и власть передаются людям на более низких уровнях управления.

2. В группах, особенно в хорошо отобранных, ее участники, которые прислушиваются к разным мнениям о задаче, легче создавать свои предложения, потому что здесь «более широкое и более глубокое» обсуждение проблемы, чем индивидуально. Под «хорошо подобранным» мы подразумеваем группу, в которой нет очевидной враждебности между членами, и они уважают друг друга.

3. Члены группы имеют разный жизненный и профессиональный опыт, разные точки зрения. Поэтому группа может оценить задачу, по которой необходимо принять решение, более адекватно. У группы, скорее всего, будет новое «свежее» решение, а также более возможные решения.

4. Если решение принимается группой, это означает, что оно понимается и поддерживается практически всеми ее участниками и что его легче реализовать, внутренней оппозиции не будет.

5. В контексте коллективного управления группа обладает обширными полномочиями (не только для реализации других решений, но и для их самостоятельного принятия) вместо частичных полномочий, исключительно связанных с исполнением.

6. Коллективное управление позволяет участвовать в решении проблем, особенно спорных, всем заинтересованным сторонам, особенно будущим руководителям, включая также низовых работников, что увеличивает их интерес к будущей работе, повышает эффективность решение, способствует расширению их знаний и повышению их квалификации.

7. Коллективное управление, осуществляемое на основе объединения специалистов из разных организационных подразделений, позволяет укрепить внутренние отношения в организации, улучшить обмен информацией. К сожалению, принятие коллективных решений имеет свои недостатки:

1. Значительные временные затраты. Чтобы собрать группу, нужно время. Кроме того, взаимодействие людей сразу после формирования группы, как правило, неэффективно. В результате группам почти всегда требуется больше времени для принятия решения, чем если они принимаются одним человеком.

2. Сила меньшинства. Члены группы никогда не имеют абсолютно равных по должности. Как правило, у них другой статус в организации, у них разные уровни опыта и знания проблемы, различная степень влияния на других членов группы и уверенность в себе, разные способности выражать свое мнение и идеи. Это неравенство приводит к тому, что один или несколько наиболее влиятельных членов группы утверждает свое мнение и преследует мнине других. В результате доминирующее меньшинство часто оказывает недостаточное влияние на окончательное решение группы.

3. Групповое давление. Во время работы в группах, некоторые из их членов подвергаются давлению, потому что люди склонны быть «как все». Это часто приводит к феномену, известному как групповое (или стереотипное) мышление, что означает отсутствие или отрицание личного мнения человека для мнения большинства. Это форма подчинения, в которой члены группы отказываются от нестандартных или непопулярных точек зрения, чтобы согласится с большинством. Групповое (структурированное) мышление препятствует критическому подходу и, следовательно, отрицательно влияет на качество групповых решений.

4. Размытое распределение ответственности. Члены группы несут общую ответственность в решении, но кто должен нести ответственность за конечный результат? Если решение принято только одним человеком, ответ на этот вопрос очевиден. С групповыми решениями никто не несет ответственности.

Заключение

.

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления.

Разрешение рабочим участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность принятого решения. Социальные психологи выделяют несколько ситуационных переменных, которые оказывают значительное влияние на групповое поведение. Это, прежде всего, личностные особенности членов группы, размер группы и степень ее однородности. Процесс группового принятия решения состоит из четырех этапов: установление фактов (групповое интервью), оценка фактов (мнения по поводу установленных фактов), поиск решения (брейнсторминг) и принятие решений. Экспериментальные исследования сравнительного отношения к риску при принятии решения по одной и той же задаче отдельным лицом и группой показали, что группа идет на риск значительно более охотно, чем отдельные личности. Это обусловлено рядом причин: разделение ответственности за исход рискованных действий между членами группы; стремление следовать в своем выборе, за лидером; нежелание оказаться более осторожным, чем другие, и т. д. Однако далеко не во всех случаях качество групповых решений выше по сравнению с индивидуальными. В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует ни одному из индивидуальных решений.

Интересы лиц иногда не совпадают с запросами группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься в соответствии с коллективной необходимостью. Примерами коллективного принятия решений может служить: метод Дельфи, морфологический метод и метод анализа круга проблем, метод аналогий, случайный импульс, метод «635», метод модераций и японская (кольцевая) система принятия решений — «кингисё».Групповое решение бывает лучше индивидуального обычно в том случае, если участники группы не имеют опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт групповых решений повышает качество решений, принимаемых индивидуально. Исследования показывают также, что преимущества группового решения тесно связаны с типом решаемой задачи. Оно оказывается более эффективным при решении трудно формализуемых задач, а также задач, требующих от принимающего решения большого опыта. Организуя коллективный выбор способа действий, особенно в условиях, сопряженных с риском, необходимо учитывать вероятность существенных отклонений принятых групповых решений от возможных оптимальных. Причинами таких отклонений могут быть отсутствие у отдельных членов группы собственного мнения, тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм и т.

п. С целью устранения этого в коллективе должна быть создана и поддерживаться деловая атмосфера, обстановка свободного обмена мнениями, невзирая на ранги и авторитеты. Лишь в этих условиях можно рассчитывать на то, что «два ума» окажутся лучше, чем один. Преимущества и недостатки коллективного принятия решения. Итак, говоря о преимуществах коллективного (группового) принятия решения необходимо выделить следующее:

1. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления.

2. В группе, особенно в удачно подобранной, ее участникам, выслушивающим разные мнения по поводу задачи, легче сгенерировать свои предложения, поскольку здесь «шире и глубже» обсуждение проблемы, чем индивидуально. Под «удачно подобранной» подразумевается группа, где нет явной вражды между членами и они уважительно относятся друг к другу.

3. Участники группы имеют разный жизненный и профессиональный опыт, разные взгляды. Следовательно, группа может оценить задачу, по которой необходимо принять решение, более адекватно. В группе большая вероятность появления нового «свежего» решения, а также больше возможных вариантов решения.

4. Если решение принято группой, значит, оно осмыслено и поддержано практически всеми ее участниками и его легче воплотить в жизнь, не будет внутреннего противодействия.

5. В рамках коллективного управления группе предоставляются исчерпывающие полномочия (не только выполнять чужие решения, но и самостоятельно их принимать), вместо частичных, связанных исключительно с исполнительством.

6. Коллективное управление позволяет принять участие в решении проблем, особенно спорных, всем заинтересованным лицам, прежде всего будущим исполнителям, в том числе рядовым, что повышает их заинтересованность в дальнейшей работе, увеличивает эффективность принятого решения, помогает расширять свои знания и повышать квалификацию.

7. Коллективное управление, осуществляемое на основе объединения специалистов различных структурных подразделений, позволяет укреплять внутренние взаимосвязи в организации, улучшить обмен информацией. К сожалению, у коллективного принятия решений есть свои недостатки:

1. Значительные расходы времени. Чтобы собрать группу, необходимое время. Кроме того, взаимодействие людей сразу после формирования группы, как правило, бывают неэффективными. Поэтому группам почти всегда нужно больше времени на то, чтобы прийти к какому-то решению, чем в случае, если оно принимается одним человеком.

2. Власть меньшинства. Члены группы никогда не бывают абсолютно ровными по положению. Они, как правило, имеют в организации разный статус, имеют разный уровень опыта и знания проблемы, разная степень влияния на других членов группы и уверенности в себе, разные способности выражать свои мнения и идеи. Такое неравенство приводит до того, что один или несколько наиболее влиятельных членов группы пользуются своим преимуществом и жмут на других. В итоге господствующее меньшинство часто осуществляет неадекватно большое влияние на окончательное решение группы.

3. Давление группы. При работе в группах отдельные их члены испытывают давление, поскольку люди стремятся быть «как все». Это нередко приводит к явлению, известному под названием групповому (или шаблонного) мышлению, которое означает отсутствие или отказ человека от личного мнения ради мнения большинства. Это форма подчинения, при которой члены группы отказываются от нестандартных или непопулярных точек зрения для того, чтобы создать видимость своего согласия с большинством. Групповое (шаблонное) мышление мешает критическому подходу и, как следствие негативно влияет на качество групповых решений.

4. Нечеткое распределение ответственности. Члены группы несут общую ответственность за принятое решение, но кто именно должен отвечать за конечный результат? Если решение принимается единолично, ответ на этот вопрос очевиден. При групповых решениях никто не несет ответственность.

Список литературы

Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. — СПб., 2007. — 415 с. Бурова А. Как построить систему управления персоналом / А. Бурова // Управление персоналом.

— 2007. — № 10.

С. 18 — 20. Виханский О. С., А. И. Наумов. Менеджмент. — М., 2005 — 190 с. Дизель П. М., Мак-Кинли Раньян У.

Поведение человека в организации. — М., 2007. — 467 с. Доннел С. Управление.

Системный и ситуационный анализ управленческих функций. — М., 2008. — 208 с. Дряхлов Н. И. Эффективность деятельности сотрудников в группе и их вознаграждение на Западе/ Н. И. Дряхлов, Е.А. Куприянов// СОЦИС: Социологические исследования.- 2007. № 12. — С.

87−92.Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н.Новг.: Дело, 2006. — 572 с. Иванов А. И., Малявина А. В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. — М.: МАЭП, ИИК «Калита», 2008.

— 205 с. Карпов А. В. Психология групповых решений. М.: Юрист, 2008. — 245 с. Карпов А. В. Структурно-функциональная организация процессов принятия групповых решений / А. В. Карпов // Вопросы психологии. ;

2007. — № 1. — С. 130−136.Клегг Б.

Как мотивировать людей. — СПб., 2007. -.

315 с. Ковалык В. Н. Теория и практика управления. — М., 2006. ;

345 с. Литвак Б. Г. Особенности менеджмента персонала. Учебник. — М.: Дело, 2004. — 341 с. Митрейкина В. В. Результаты анкетирования персонала как источник информации для принятия управленических решений / В.

В. Митрейкина // Мотивация и оплата труда. — 2008. — №.

4. — С. 302 — 307. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения. Москва., 2005.

— 542 с. Цыгичко В. Н. Руководителю — о принятии решений. М., 2006. -.

198 с. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ., Под ред. И. И. Елисеевой.

— М., 2009. — 231 с.