Диагностика системы управления предприятием

• Введение
• 1. Методические основы диагностики системы управления предприятия
• 1.1 Понятие диагностики системы управления, её цели и задачи
• 1.2 Виды и методы диагностики системы управления
• 1.3 Метод диагностики системы управления предприятия на основе функциональной модели оценки менеджмента
• 2. Анализ системы управления предприятия ВФ ОАО Верофарм
• 2.1 Краткая характеристика предприятия ВФОАО Верофарм
• 2.2 Основные финансовые показатели деятельности ОАО «Верофарм»
• 2.3 Диагностика системы управления предприятием на основе функциональной модели менеджмента
• 2.4 Анализ мотивации персонала ВФ ОАО «Верофарм»
• 3. Предложения по совершенствованию системы управления ВФ ОАО «Верофарм»
• 3.1 Рекомендации по разработке сбалансированной системы показателей для ВФ ОАО «Верофарм»
• 3.2 Рекомендации по улучшению системы мотивации персонала ВФ ОАО «Верофарм»
• Заключение
• Список использованных источников

Процесс реформирования и перехода к рынку российской экономики сопровождается значительным усложнением и увеличением числа решаемых в процессе управления предприятием задач. Это обуславливается ускорением общественно-политических процессов, ужесточением конкурентной борьбы, непредвиденными конъюнктурными колебаниями экономики, резким увеличением количества информации, необходимой для принятия решений, адекватно отвечающим изменению внешней и внутренней среды предприятия. Такая ситуация заставляет вырабатывать новые подходы к управлению, которые позволят быстро и точно оценить реальное состояние предприятия, вовремя спланировать и осуществить преобразования для адаптации к изменяющимся условиям.

Для обеспечения нормальной работоспособности, выполнения поставленных руководством задач и достижения целей необходимо постоянное управление предприятием. В управляющей деятельности важное место занимает система управления, от качества которой во многом зависит эффективность всего процесса управления.

Система управления — это систематизированный (строго определенный) набор средств сбора сведений о подконтрольном объекте и средств воздействия на его поведение с целью достижения определённых целей.

В этой связи ключевое значение в управлении предприятием приобретает диагностика. В широком смысле понятие «диагностика» трактуется как определение состояния какого-либо объекта и выявление существующих проблем его формального функционирования, следовательно, диагностика является отправным моментом в оценке сильных и слабых сторон в деятельности организации и соотношения их с целями. В конечном итоге это определяет конкурентоспособность предприятия на рынке, возможность выжить в кризисных ситуациях.

управление мотивация диагностика менеджмент Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что модификация целевых предписаний развития деловых организаций в нынешних условиях вызвало улучшения не только стиля и методов управления, а также самих систем управления. Система управления предприятиями в данное время обязана обладать гибкостью производства, учитывать основательную конкуренцию на рынке товаров, учитывать требования к степени качества обслуживания потребителей и фактор неясности внешней среды. Для осуществления этих условий имеется необходимость в диагностики системы управления предприятия. Разнообразные нововведения выражают себя на предприятиях в форме организационного улучшения системы управления. Базой организационных нововведений предназначается исследование деятельности организаций.

Целю выпускной квалификационной работы является диагностика и разработка предложений по совершенствованию системы управления ОАО «Верофарм» (Воронежский филиал).

Задачами являются:

1) Изучение понятия системы управления организации;

2) Изучение понятия и видов диагностики;

3) Изучение методов диагностики системы управления организации;

4) Диагностика системы управления ОАО «Верофарм» (Воронежский филиал);

5) Разработка предложений по совершенствованию системы управления ОАО «Верофарм» (Воронежский филиал) по результатам диагностического исследования.

Объектом исследования является Воронежский Филиал ОАО «Верофарм» .

1. Методические основы диагностики системы управления предприятия

1.1 Понятие диагностики системы управления, её цели и задачи

Система управления (СУ) организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Управление организацией — это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. «Управлять — значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов» , — так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль.

Управление осуществляется путем формирования специальных (управляющих) воздействий U (t) на систему со стороны особой (другой) системы, не входящей в состав рассматриваемой и являющейся по отношению к ней элементом внешней среды (см. рисунок 1).

Рисунок 1 — Схема системы управления

Применительно к СУ диагностика представляет собой комплекс взаимосвязанных исследовательских работ аналитического характера, позволяющих рассмотреть цели, состояние, установить влияние одних факторов на другие, выявить возможные проблемы, недостатки, причины их появления и наметить пути устранения обнаруженных нарушений и отклонений в системе. [1]

В общем виде диагностика (от греч. diagnosis - распознавание) определяется как установление и изучение признаков, характеристик, факторов, характеризующих состояние объекта с целью выявления возможных отклонений, причин их появления и предотвращения основных нарушений в его нормальном функционировании.

Результаты диагностики служат основой для поиска резервов в СУ. В ряде случаев в совокупность диагностических работ включают операции по обоснованию не только путей совершенствования системы, но и более углубленное проведение работ. В любом случае диагностика является начальным этапом детального исследования СУ.

Основная цель диагностики — ориентация управленческого процесса на достижения всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого диагностика обеспечивает выполнения следующих задач: [1]

1) Координацию управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

2) Создания и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

3) Информационную и консультационную поддержку принятия управленческих решений;

4) Обеспечение рациональности управленческого процесса.

5) Необходимость совершенствования диагностики в настоящие время, объясняется следующими причинами:

а) Повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления организацией:

- Смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

- Увеличения скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости системы управления;

- Необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих

- во внутренней и внешней средах организации;

- Необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости организации и избеганию кризисных ситуаций;

а) Усложнение системы управления организации требует механизма координации внутри системы управления;

б) Информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построение специальной системы информационного обеспечения управления;

в) Общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знаний и человеческой деятельности.

Диагностика системы управления компанией представляет собой всестороннее исследование, анализ и оценку эффективности функционирования как системы целиком, так и взаимосвязи всех составляющих ее частей. По её результатам происходит понимание того, в каком состоянии находится компании, где возможно повышение эффективности, какие проекты нужно разработать или пересмотреть. Но самое главное, что дает диагностика системы управления, это понимание, в каком направлении следует работать, чтобы изменить неудовлетворительное состояние дел компании.

Предметом диагностики системы управления предприятия является анализ организационной структуры компании, структуры управления, результатов социального развития и использования трудовых ресурсов, оценка информационных потоков и бизнес-процессов в компании.

Объектом диагностики является система управления в компании в целом и отдельных аспектов, направлений управленческой деятельности. [2]

Субъектами диагностики могут выступать органы государственной власти, научно-исследовательские институты, средства массовой информации, специализированные компании, занимающиеся диагностикой систем управления, аналитические службы предприятий. [2]

Диагностика позволяет определить, насколько эффективно менеджеры реализуют основные управленческие функции: [4]

а) достижение групповой цели. Сюда входят все функции, связанные с определением групповых целей и задач;

б) групповых целей и задач, а также мобилизации сотрудников на их реализацию;

в) сплочение группы и забота о ее сохранении. В содержание этой общей функции входит решение задач, связанных с обеспечением оптимальности и постоянства состава членов команды, с налаживанием внутригрупповых отношений, в том числе отношений членов группы с руководителем.

В целом можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей на предприятии, которые исследуются входе диагностики: [25]

1) Иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия — это отношения власти — подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

2) Культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

3) Рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, равновесии интересов продавца и покупателя.

Какому из этих факторов отдаётся приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии.

Любая деятельность по повышению эффективности системы управления начинается с диагностики системы управления компанией.

В российской экономической практике выделяют ряд симптомов указывающих на проведения диагностики системы управления в организации, следующие: [7]

а) большинству работников непонятно, по каким критериям их оценивают, и что сделать, чтобы в следующем месяце получить заработную плату больше;

б) в компании постоянно фиксируются непредсказуемые потери;

в) документооборот и управленческая отчетность в компании ведутся финансовым отделом исключительно для собственника, а остальные службы и руководители о них «не имеют представления» ;

г) информационная система отсутствует (или существует, но почему-то всегда необходимый отчет делает, не меньше чем сутки), и быстро принять верное управленческое решение практически невозможно;

д) количество не разрешаемых своевременно вопросов выросло, а потери от этого «съели» дополнительный доход;

е) миссия, ценности, руководящие принципы компании декларируются, но в стратегических целях и конкретных показателях не выражены;

ж) на предприятии никогда не проводилась аттестация персонала, а если и проводилась, то очень давно;

з) на предприятии существует непрерывная «текучка кадров», которая объясняется естественным отбором или нелояльностью работников к компании;

и) на предприятии существуют фиктивные должностные инструкции (модифицированный или устаревший интернет-вариант) — для видимости или на случай проверки;

к) организационная структура не сформирована, либо сформирована, но по принципам, непонятным большинству работников;

л) предприятие работает по «безбумажному принципу», когда практически все друг друга знают и выполняют поручения по устным распоряжениям своего руководителя (или даже SMS);

м) предприятие развивается быстрыми темпами, но постоянные затраты и коммерческие расходы растут быстрее;

н) распределение полномочий в компании является прерогативой двух-трех лиц (как правило, собственников);

о) руководители компании видят проблемы, пытаются их решить, а когда решают, то должного эффекта не получают;

п) руководители предприятия весьма смутно представляют стратегию развития, т.к. она находится «в голове» у собственника компании;

р) руководители предприятия все больше времени занимаются решением мелких текущих проблем (кадрами, административно-хозяйственными, складскими, и пр.), а не проведением в жизнь утвержденной стратегии развития предприятия;

с) система бюджетирования находится в зачаточной стадии (простых бюджетов);

т) система мотивации построена по простому принципу: «не навредил — получил, навредил — будешь лишен премии»; при этом премиальная часть заработной платы всегда меньше окладной и составляет от 25% до 45%;

у) система оценки персонала и результатов работы отделов компании существует в виде пятибалльной шкалы оценок директором;

ф) сотрудники предприятия вроде бы знают свои обязанности, права, но не хотят или не могут нести возложенную на них ответственность;

х) средняя продолжительность рабочего дня ключевых руководителей увеличилась более чем на 1 час (или они вынуждены больше времени задерживаться после официального окончания рабочего дня);

ц) цели предприятия — аморфны, неизмеримы, непонятны для большинства работников компании (например, «приступить к занятиям во внутренней школе управления»; «провести валидацию производственной линии для…», «провести анализ несоответствий изделия, разработать корректирующие действия с применением метода 6у»; «подготовить и провести заседание стратегического совета с утверждением стратегических целей»);

ч) часто на предприятии трудно найти виновного в возникновении той или иной проблемы, система контроля отсутствует или находится в «зачаточном» состоянии (вроде бы есть, а по фактам получается — нет);

ш) численность персонала компании растет непропорционально росту оборотов, или соотношение числа специалистов к числу рабочих растет быстрыми темпами.

Представленный перечень далеко не полон, но отражает до 75% типичных симптомов проблем в системе управления большинства средних российских компаний.

При осуществлении работ по диагностике в первую очередь необходимо определить «болезнь» системы (что и где «болит»), выявить ее причины и следствия, т. е. установить причинно-следственные связи в СУ и наметить основные меры по устранению причин «болезни» системы, а так же обосновать направления более детальных исследований. Именно на это направлены диагностические работы.

Выявленные проблемы по глубине их разрешения подразделяют на несколько групп: [24]

1) проблемы, требующие только корректировки;

2) проблемы коренного совершенствования и развития СУ;

3) проблемы творческого характера, предусматривающие разрешение противоречий совершенно нового типа (например, необходимость создания нового управленческого механизма управления качеством).

В зависимости от отнесения проблем к той или иной группе осуществляется их решение. Главное в диагностическом анализе — определение причинных взаимосвязей между фактами и событиями.

Для высокой результативности диагностики очень важна классифицируемая информация. Использовать тот или иной классификационный признак следует в зависимости от целей анализа.

Среди ряда возможных для использования классификационных признаков собираемой информации следует отметить: [14, c.102]

а) События, в зависимости от которых информация может быть подразделена по времени, частоте, причинам, последствиям, направлениям;

б) Элементы СУ (так, информация по составу кадров управления подразделяется по их должностям, возрасту, образованию, квалификации, полу, стажу работы, заработной плате и т. п.);

в) Общие функции управления, классифицируя информацию по прогнозированию, планированию, организации, координации и т. д.

Кроме того, для диагностического анализа очень важно выбрать показатели и базу для сравнения. В качестве такой базы в соответствии с целью и конкретным анализируемым объектом могут быть приняты эталонные данные, аналоги, нормативы, показатели конкурентов, лучшие мировые достижения, отечественные или международные стандарты и т. п. В некоторых случаях такие данные определяются соответствующим расчетом. Например, текучесть кадров 5% в одних случаях может быть принята за идеальную величину, а в других — неприемлемую.

То же можно сказать о нормах управляемости. Во многом это зависит от конкретных условий, специфики объектов управления и ситуации. Здесь также существенную роль играют знания и опыт диагностов, осуществляющих анализ, и которые должны с достаточной точностью определить отклонения происходящих фактических процессов от требуемых и их причины. Именно при наличии таких причин и, возникших вследствие этого отклонений, возникают проблемы в управлении. Обычно таких проблем выявляется значительно больше, чем возможностей их разрешить. Следовательно, проблемы необходимо ранжировать по приоритетности, что можно осуществить с помощью метода приоритета проблем.

Приоритетность проблем определяется для того, чтобы выявить их взаимовлияние, важность и срочность. Отбор приоритетных проблем для их разрешения в первую очередь не позволяет распылять силы и средства на решение маловажных проблем, тесно не связанных с другими.

1.2 Виды и методы диагностики системы управления

Выделяют следующие виды диагностики СУ, они могут быть разнообразными (Таблица 1).

Общая диагностика распространяется на всю СУ. Она может проводиться виде экспресс — и полномасштабного диагностирования.

Экспресс-диагностика, является предварительной, осуществляется с целью определения основных проблем, «узловых» узких мест в системе и составления важнейших направлений работ по совершенствованию. Зачастую она проводится с привлечением исследователей-консультантов при активном участии и взаимодействии с руководителями высшего и среднего звена управления.

Полномасштабная диагностика более детальное, основное диагностирование всей СУ, входе которого принимаются обоснованные решения по уточнению и направлениям разрешения проблем.

Специальная диагностика относится к одной из составных частей СУ

(подсистеме, субподсистеме, элементу). Она может быть предварительной (например, на основе экспресс-метода) и основной, т. е. детальной.

Таблица 1-Виды диагностики системы управления организацией

Текущая. диагностика СУ представляется неотъемлемой частью процесса управления организационным развитием. Применение данного вида диагностики детерминировано необходимостью комплексно изучить положение дел на предприятии в ретроспективе (5−15 лет), в настоящее время и в перспективе, необходимостью выявить сильные и слабые стороны управленческих процессов, уяснив истоки их появления, а также прогнозировать их развитие.

Также выделяют комплексную диагностику. Она представляет собой строго-систематизированную процедуру анализа деятельности предприятия, которая позволяет изучить динамику развития основных функциональных областей организации. Она позволяет классифицировать динамику его развития и координировать дальнейшие действия руководства в соответствии с результатами проведенного анализа. Среди важнейших работ диагностики СУ или ее части следует отметить: [6]

1) изучение ретроспективного, существующего и ожидаемого состояния;

2) установление сильных и слабых сторон;

3) установление возможных направлений совершенствования;

4) определение и решение основных вопросов организации дальнейших работ исследования СУ.

Все работы по диагностике целесообразно проводить, применяя системный подход в сочетании с использованием самых разнообразных методов исследования, в том числе анализа и синтеза. Не исключаются также локальные подходы к исследованию.

На современном этапе развития общества есть необходимость рассматривать диагностику в двух аспектах: экономическом и управленческом — и в соответствии с этим выделять экономическую и управленческую диагностику.

Экономическая диагностика направлена на оценку состояния экономического объекта в условиях неполной информации с целью выявления проблем развития и перспективных путей их решения, а также на изучение режимов функционирования самих систем.

Управленческая диагностика — это исследовательская деятельность, направленная на установление, анализ и оценку проблем развития системы менеджмент организации и повышения ее эффективности и выявление главных направлений их решений. [31]

Управленческая диагностика подразделяется на: [31]

1) организационную диагностику, которая включает в себя диагностику организационной структуры управления, выявление стратегических и проблемных зон менеджмента;

2) функциональную диагностику, которая исследует систему функциональных и управленческих связей;

3) кадровую диагностику, изучающую квалификацию, личностные особенности и мотивацию сотрудников организации.

Диагностика как отрасль знаний включает в себя теорию и методы организации процессов диагноза, а также принципы построения средств диагноза, классификацию возможных отклонений характеристик объекта. Выделяют три формы организации процесса установления диагноза — аналитическую, экспертную и диагностику по модели, т. е. имитационную.

Аналитическая диагностика представляет собой процесс установления диагноза бесконтактными методами с помощью маркетинговой, статистической информации и с использованием методов конкурентного анализа, типологий, анализа конкурентных карт (ретроспективных и перспективных).

Экспертная диагностика базируется на информации для целей диагноза, полученной контактными методами, посредством проведения специальных экспертных и социо-экономических опросов в ходе полевых исследований.

Имитационная (модельная) диагностика позволяет получить информацию об объекте диагноза путем имитационного моделирования. В условиях активной информатизации маркетинговых решений на базе Интернета имитационное моделирование может получить более широкие возможности, хотя моделирование конкурентной ситуации — достаточно сложная задача.

Все методы, которые наиболее часто используются при проведении диагностики, можно разделить на три группы: [8]

1) Сбора информации для диагностики (интервьюирование, изучение и анализ документации, анкетирование, беседа, самообследование, фотография рабочего дня, ФСА, активное наблюдение в течение рабочего дня, моментные наблюдения, экспертный метод);

2) Анализа собранной информации (анализ проблем, анализ взаимного влияния, т. е. совокупность корреляционного, регрессионного, балансового и др., сравнения, системный анализ, экономический анализ, декомпозиция, композиция, структуризации целей, экспертно-аналитический, нормативный, параметрический, моделирования, функционально-стоимостной анализ, главных компонент, балансовый, корреляционный и регрессионный, опытный, матричный, последовательной подстановки)

3) Определения приоритетов проблем («дерево целей», графов проблем, экспертные и др.).

Кратко охарактеризуем некоторые из них.

1) Наблюдение за работой — методика, связанная с умением открыто или скрыто наблюдать за фактическим ходом определенных работ и процессов, а также с умением вести хронометраж и проводить интервьюирование работников на местах. Методы наблюдения могут быть разделены на методы прямого и косвенного наблюдения. Прямое наблюдения — это наблюдение в реальном масштабе времени и на основе непосредственного общения или прямых коммуникаций. Косвенное наблюдение — это наблюдение, основывающееся на опосредованных связях и коммуникациях и дифференциации временного режима наблюдений (выбор специальных отрезков времени).

2) Дистанционный надзор — набор методов формального регулярного сбора информации о состоянии организации.

3) SWOT-анализ и SoWhat-анализ — широко распространенные методики анализа организации по ее сильным и слабым качествам, новым возможностям и препятствиям на пути к ним. По существу, это методики анализа рисков, освоение которых требует умения организовать коллективную работу самих сотрудников анализируемой организации.

4) PEST-анализ — методика анализа внешней среды организации и тенденций её развития. Использование этой методики требует такой же подготовки, как методики SWOT.

5) Аналоги и образцы («маяки» и «бенчмаркинг») — методология сравнения с практически успешными образцами. По мере развития коммерческих услуг по информации и рейтингу фирм этот подход становится все продуктивнее. Например, обращение к ежегодным отраслевым справочникам, рейтингам практически по любому направлению работы множества фирм, и т. д.

6) Методы экспертных оценок — стандартные методы сбора и усреднения мнения различных групп специалистов. Метод широко применяется на этапах первичной диагностики организации. В них рассматриваются формы экспертного опроса (разные виды анкетирования, интервью), подходы к оцениванию (ранжирование, нормирование, различные виды упорядочения и т. д.), методы обработки результатов опроса, требования к экспертам и формированию экспертных групп, вопросы тренировки экспертов, оценки их компетентности (при обработке оценок вводятся и учитываются коэффициенты компетентности экспертов, достоверности их мнений), методики организации экспертных опросов. Выбор форм и методов проведения экспертных опросов, подходов к обработке результатов опроса и т. д. зависит от конкретной задачи и условий проведения экспертизы.

7) Новые экономические отношения и качественно иная система менеджмента призывают к использованию наиболее современных методов исследования СУ. К одному из них можно отнести метод ФСА, который, по признанию ряда ученых, способен быть адекватным современным требованиям при проведении исследовательских работ в сфере управления. Следует отметить, что в основе данного метода лежит одновременный способ использования при функционально-стоимостном анализе изделий промышленности.

По своей сути метод ФСА СУ играть роль совокупности приемов и способов технико-экономического изучения функций управления. Он основывается на их трудоемкостно-стоимостной оценке, обеспечивающей вероятность избрания наиболее экономичных способов исполнения анализированных функций с целью поиска путей улучшения управляющей подсистемы и уменьшения затрат на нее. По своему возможному применению это универсальный способ, потенциально пригодный для использования на разнообразных стадиях и этапах исследования как СУ, так и производственной системы.

Объектами исследования в рамках СУ могут быть все подсистемы (общие линейные, целевые, функциональные, обеспечивающие) и их элементы (кадры управления, технические средства управления, информация, методы управления, технология управления, функции управления, организационная структура управления, управленческие решения).

Функционально-стоимостный анализ управления проводится: [30]

а) при исследовании СУ функционирующего предприятия;

б) разработке СУ вновь образовываемого предприятия;

в) исследовании и разработке проекта формирования организации, ее делении и объединении с другими;

г) совершенствовании СУ объединений организаций;

д) исследовании реконструируемых организаций и их союзов;

е) улучшении СУ, связанных с начавшимися негативными условиями;

ж) исследованиях, связанных со заменой организационно-правовой формы организации.

8) Метод «дерева целей» ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т. е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций.

Идея метода «дерева целей» впервые была предложена У. Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности. Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, — функциями. Как правило, термин «дерево целей» используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае «слабых» иерархий. Поэтому в последнее время все большее распространение получает предложенный В. М. Глушковым термин «прогнозный граф», который может представляться и в виде древовидной иерархической структуры, и в форме структуры со «слабыми» связями.

9) Жизненные циклы различных элементов организации — группа, методик, с помощью которых можно позиционировать фирму и ее продукты в рыночной нише в зависимости от того, на каком этапе своего собственного жизненного цикла находится каждый из этих элементов и каковы тенденции движения по каждому из этих циклов.

10) Собственная история фирмы и исследование архивных материалов являются источником информации о прошлых катастрофах, технологических переходах и других кризисах, пережитых фирмой.

11) Анализ конкурентной позиции фирмы — это набор методик, разработанных на протяжении более века, в каждой из которых позиция диагностируемой фирмы сравнивается с позицией ее ближайших конкурентов по самым разным параметрам.

12) Функциональная модель оценки менеджмента (ФМОМ). Самооценка по критериям ФМОМ позволяет организации получить всестороннюю картину своей деятельности и на основе результатов диагностического исследования определить сильные и слабые стороны, приоритетные направления для улучшений, а также использовать принцип непрерывного совершенствования в работе.

13) Метод парных сравнений В. В. Скворцова. Данная методика позволяет выявить базовые потребности — мотиваторы личности и группы. Ее основой является процедура парных сравнений. Знание таких потребностей позволяет руководителю эффективно строить систему мотивации в рабочей группе, а сотрудникам понимать, ради чего они готовы работать.

Методические подходы, касающиеся оценки финансового состояния, разработанные зарубежными и российскими авторами, включают в себя несколько (от двух до семи) ключевых показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия. Как правило, на их основе в большинстве методик рассчитывается комплексный показатель вероятности банкротства.

К примеру, для оценки финансового состояния можно использовать два метода:

1) Метод оценки финансовой устойчивости предприятия с помощью использования абсолютных показателей. Данный метод основывается на расчете показателей, которые наиболее полно характеризуют финансовую устойчивость предприятия;

2) Анализ с помощью относительных показателей. Он дает базу для исследований и аналитических выводов. Анализ финансовой устойчивости предприятия с помощью относительных показателей, можно отнести к аналитическим методам, наряду с аналитикой бюджета, расходов и баланса.

Эти методики и модели должны позволять прогнозировать возникновение кризисной ситуации предприятия заранее, ещё до появления очевидных признаков. Такой подход особенно необходим, так как жизненные циклы предприятий в рыночной экономике коротки (4−5 лет). В связи с этим коротки и временные рамки применения в них антикризисных стратегий, а в условиях уже наступившего кризиса предприятия их применение может привести к банкротству. Указанные методики должны позволять использовать различные антикризисные стратегии заранее, ещё до наступления кризиса коммерческой организации, с целью его предотвращения.

В экономической литературе предлагается несколько отличающихся методик и математических моделей диагностики вероятности наступления банкротства предприятий.

Условно данные модели представлены тремя направлениями: качественные модели, количественные и альтернативные.

В основе первого направления лежит использование финансовых показателей, а также таких критериев, которые характеризуют уровень менеджмента на предприятии. Модели качественного направления основываются на изучении отдельных характеристик, присущих бизнесу, развивающемуся по направлению к банкротству. Если для исследуемого предприятия характерно наличие таких характеристик, можно дать экспертное заключение о неблагоприятных тенденциях развития.

Модели интегрального анализа связаны с расчетом единого интегрального показателя. Для этого вычисляется предусмотренный той или иной моделью набор финансовых показателей. При этом каждому показателю присваивается его вес в модели. Полученное расчетное значение интегрального показателя, как правило, сравнивается с установленными пороговыми значениями (классом или группой), тем самым делается вывод о вероятности банкротства.

В основе моделей альтернативного подхода лежит использование качественно новых возможностей оценки анализа финансового состояния предприятия посредством применения теории нечетких множеств, метода квадратов интенсивности и др.

Рассмотрим зарубежные модели диагностики финансового состояния.

Самым известным методом является методика прогнозирования банкротства по показателю Аргента (А-счета). Данная методика предполагает, что идет процесс, ведущий к банкротству, этот процесс требует несколько лет до своего завершения, процесс может быть разделен на 3 стадии, характеризуемые недостатками, ошибками и симптомами.

Недостатки — предприятия, скатывающиеся к банкротству годами демонстрируют недостатки, очевидных задолго до фактического банкротства.

Ошибки — вследствие накопления недостатков предприятие может совершить ошибку, ведущую к банкротству.

Симптомы — совершенные предприятием ошибки выявляют симптомы надвигающейся неплатежеспособности. Эти симптомы проявляются в последние 2−3 года процесса, ведущего к банкротству.

При расчете А-счета конкретного предприятия показателям, характеризующим недостатки, ошибки и симптомы, присваивают определенное количество баллов: либо согласно Аргенти, либо нуль; промежуточные значения не допускаются. На основе проставленных баллов рассчитывается агрегированный показатель А-счета. Если сумма баллов больше 25, то предприятие может в ближайшие 5 лет обанкротиться. Чем больше А-счет, тем быстрее это может произойти (максимально возможный А-счет равен 100 баллам).

Основным достоинством показателя Аргенти является то, что в нем впервые была предпринята попытка упорядочивания и систематизации показателей, по которым описаны в так называемых списках обанкротившиеся компании на Западе. Таким образом, исследователю остается только сравнить признаки уже обанкротившихся компаний с аналогичными признаками исследуемой. Поскольку опыт применения этого метода в нашей стране еще не велик, сложно говорить как о его недостатках, так и достоинствах.

Сложность применения данного метода заключается в «субъективизме» оценок, проводимых экспертом. Кроме того, не всегда представляется возможным собрать все необходимую информацию для применения данной модели. Например, входе расчета агрегированного показателя требуется оценить пассивность совета директоров, слабость финансового директора, наличие крупного проекта и др.

В Великобритании разработаны рекомендации комитета по обобщению практики аудирования, которые содержат перечень показателей для оценки банкротства предприятия: [23]

а) повторяющиеся убытки от основной производственной деятельности;

б) превышение критического уровня просроченной кредиторской задолженности;

в) чрезмерное использование краткосрочных заемных средств в качестве источника финансирования долгосрочных капиталовложений;

г) устойчиво низкие значения коэффициентов ликвидности;

д) хроническая нехватка оборотных средств;

е) устойчиво увеличивающаяся (сверх безопасного предела) доля заемных средств в общей сумме источников средств;

ж) реинвестиционная политика и др.

К достоинствам этой методики можно отнести системность, комплексный подход к пониманию финансового состояния предприятия. Трудности в использовании этих рекомендаций заключаются в многокритериальности используемых параметров, субъективности принимаемых решений, необходимости составления экономического баланса помимо бухгалтерской отчетности.

Широкое применение в Западной Европе (например, в Германии в законодательном порядке) имеет прогнозирование банкротства методом анализа финансовых потоков (автор — экономист Дж.К. Ван Хорн). Данный метод дает возможность устанавливать сроки и объем необходимых заемных средств, оценивать целесообразность кредита. В ходе анализа финансовых средств рассматриваются 4 группы показателей: поступления, платежи, их баланс, сальдо нарастающим итогом (соответствующее наличию средств на расчетном счете). Если в перспективе возникает период, в котором четвертый показатель (сальдо нарастающим итогом) оказывается отрицательным, это означает появление долгов, форс-мажорной ситуации или банкротства. Другой признак банкротства связан с возможностью попадания предприятия в «кредитную ловушку». В этом случае заемные средства уже не используются на развитие предприятия, а плата за них снижает эффективность деятельности, ведет к убыточному функционированию и банкротству.

Первые исследования аналитических коэффициентов для предсказания возможных осложнений в финансовой деятельности компаний проводились в США ещё в начале тридцатых годов. В современной практике финансово-хозяйственной деятельности зарубежных фирм для оценки вероятности банкротства наиболее широкое применение получили интегральные модели Альтмана, Тафлера, Лиса, Тишоу, Бивера и других западных экономистов. В связи с этим необходимо рассмотреть сущность этих подходов.

Самой простой (и наименее точной) моделью диагностики банкротства признается двухфакторная модель. Она основывается на двух ключевых показателях: текущей ликвидности (характеризует ликвидность) и доле заемных средств в общей сумме источников, от которых зависит вероятность банкротства предприятия (характеризует финансовую устойчивость). Эти показатели умножаются на весовые значения коэффициентов, найденные эмпирическим путем, и результаты суммируются с постоянной величиной, также полученной опытно-статистическим способом.

Диагностический анализ собранной информации — важнейшая часть диагностики СУ — является инструментом выявления причинно-следственных связей в системе и служит основой для дальнейшего выполнения детального (тематического) анализа. Этот анализ направлен на выявление проблем и узких мест, а также на поиск количественно устанавливаемых резервов в СУ. Детализация может осуществляться, например, методом декомпозиции систем на подсистемы, субподсистемы и элементы. При этом чем более детальным окажется такое расчленение на простые части, тем глубже можно будет изучить исследуемые явления и получить более эффективные результаты. В принципе анализ информации — первый шаг к разработке тенденций, закономерностей управления и предложений по совершенствованию СУ.

Диагностика СУ, как правило, требует по сравнению с детальным анализом и работами по проектированию кратчайших сроков ее проведения. Обычно эти сроки ограничены тремя — десятью днями. Естественно, что за такой период довольно трудно собрать и обработать полный объем информации для детального анализа и выявления всех проблем и причин их возникновения и взаимосвязей. В определенной мере уменьшение этих трудностей обеспечивает наличие и использование диагностами методик диагностирования, соответствующих целям и объектам исследования. Наиболее приемлем для таких методик системный подход.

При диагностике СУ важно определить состав конкретных исходных элементов и подсистем, подлежащих диагностическому анализу. В качестве типового состава и описания таких элементов и подсистем можно использовать те, которые приведены в моделях СУ.

Рисунок 2 — Укрупненная схема диагностики систем управления В общем плане любая методика диагностики СУ должна основываться на базисных работах и включать (рисунок 2): [31]

1) выявление проблем, установление недостатков и причин возникновения;

2) учет внешней и внутренней среды диагностируемой системы;

3) разработку направлений разрешения проблемы и устранения недостатков в СУ;

4) определение критериев диагностики.

Проводя диагностические работы, необходимо комплексно изучить положение дел в организации в ретроспективе, в настоящее время и в перспективе. Чем больше аналитический период ретроспективы и глубже прогноз, тем более эффективным оказывается результат диагностики: более полно выявляются сильные и слабые стороны системы, определяются причины их проявления и тенденции развития.

При этом работы могут осуществляться в такой последовательности: [31]

а) экспресс-диагностика;

б) оценка внешней среды (общего и оперативного окружения);

в) динамический и оперативный анализ основных технико-экономических показателей деятельности организации (выручки от реализации, себестоимости, численности персонала, производительности, прибыли от реализации, фондоотдачи, стоимости основных производственных фондов, рентабельности и др.);

г) анализ производственных планов с выделением в них тех мероприятий, которые не выполнены в срок или выполнялись с нарушениями (например, сроков, ограничений по ресурсам и т. п.), а также определение причины нарушений и их влияние на результаты деятельности всей системы;

д) выявление и анализирование сильных и слабых сторон управляющей подсистемы — СУ, причины и следствия их возникновения;

е) выбор направления и разработка мероприятия по разрешению проблем.

В зависимости от целей исследования СУ может проводиться не только общая, но и специальная диагностика, исследующая отдельные элементы и подсистемы.

Методы диагностики могут быть разнообразным. Выбор метода проведения диагностики системы управления организации во многом зависит от целей диагностики и конкретной специфики исследуемой организации. В своей дипломной работе я использовала три метода, а именно метод на основе функциональной модели оценки менеджмента, метод анализа финансового состояния предприятия с помощью абсолютных и относительных показателей и метод парных сравнений В. В. Скворцова.

1.3 Метод диагностики системы управления предприятия на основе функциональной модели оценки менеджмента

Основы традиционного менеджмента заложены Ф. Тэйлором, А. Файолем, Г. Эмерсоном и Г. Фордом. Без их вклада было бы невозможным возникновение современного менеджмента с присущим ему единством науки, искусства и технологии управления. Ф. Тэйлор отмечал, что осмысленная и целенаправленная деятельность любого коллектива, будь то патриархальная община или современная корпорация, требует управленческого регулирования в четырёх его главных аспектах: [18]

1. планирование;

2. организации;

3. руководство;

4. контроль.

Из шести существенных функций, реализуемых на предприятии, А. Файоль выделяет административную функцию, определяя её как управленческую. «Управлять — значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать» , — пишет А. Файоль в своём главном труде «Общее и промышленное управление» 2. Таким образом, управление по Файолю включает пять основных элементов:

1) Предвидение и планирование — «изучение будущего и набросок плана действия». Этот процесс является центральным в предпринимательской деятельности. Руководитель должен «оценивать будущее и предвидеть его» .

Для успешного функционирования организация нуждается в плане, который должен обладать следующими характеристиками: [18]

а) Единство: уверенность в том, что цели каждой части организации прочно спаяны вместе;

б) Неразрывность: взаимосвязь краткосрочного и долгосрочного предвидения;

в) Гибкость: возможность адаптировать план в свете изменяющихся обстоятельств;

г) Точность: способность точно предсказывать направления.

2) Организация — выстраивание структуры предпринимательства как материальной, так и человеческой". Задача руководителя состоит в том, чтобы построить организационную структуру, которая даст возможность осуществлять деятельность компании оптимальным образом. Центральным моментом здесь является наличие структуры, в которой планы эффективно разрабатываются и активно выполняются. Здесь должно быть обеспечено единство распоряжения и указания, ясное определение ответственности, принятие адекватных решений, базирующееся на эффективной системе отбора и обучения руководителей.

3) Распорядительство — поддержание активности в среде персонала. Третья функция руководителя логически связана с двумя первыми. Работа должна начинаться с составления плана, определения целей организации. Затем должна быть построена организационная структура, соответствующая достижению этих целей.

Путём отдания распоряжений, поддерживающих активность персонала, организация должна быть приведена в движение. Благодаря возможности отдавать распоряжения руководитель получает наилучший из возможных вариант выполнения задачи подчинёнными. Организация выполнения задачи может осуществляться посредством примера, зная о деле, знания о подчинённых, непрерывного контакта с персоналом, а также посредством поддержания широкого взгляда на управляющие функции. Таким образом руководитель поддерживает высокий уровень активности, используя формулирование миссии организации.

4) Координация — работа вместе, в тесной взаимосвязи, объединив усилия и гармонически действуя. Распоряжение относится к взаимоотношениям между управляющим и подчинёнными в рамках осуществления непосредственной задачи. Однако организации обладают разнообразным спектром задач для выполнения. Поэтому становится необходимой координация усилий, «спаянность вместе, единство и гармония деятельности и усилий». Это может быть достигнуто только путём постоянного циркулирования информации и организации регулярных встреч управляющего звена с персоналом.

5) Контроль — наблюдение за тем, чтобы всё происходило в соответствии с установленными правилами и сделанными распоряжениями. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен осуществляться быстро, и следует предусмотреть его определённую процедуру. Самый наилучший способ сделать это заключается в том, чтобы отделить все функции, связанные с проверкой, от функций производственных отделов, чью работу необходимо проверять. А. Файоль полагался на независимый, беспристрастный штатный отдел.

Мнения большинства более поздних исследователей совпадают с А. Файолем по числу элементов управления, часто называемых «функциями менеджмента», но имеют отличия по их содержанию. Например, Г. Дасслер приводит следующий набор функций: планирование, организация, управление персоналом, руководство, контроль.

Включим в число пяти основных функций менеджмента следующие элементы:

1) Прогнозирование/ планирование,

2) Организация,

3) Мотивация,

4) Контроль,

5) Координация

Кроме того, необходимо выделить шестую функцию менеджмента, позволяющую рассматривать первые пять как единую систему. Эта функция-Коммуникация.

Шесть перечисленных выше функций менеджмента составляют основу функциональной модели оценки менеджмента — ФМОМ. Первые пять функций соответствуют пяти оценочным критериям модели и формируют структуру управления, которая, в свою очередь, определяет характер взаимосвязей организации, т. е. её коммуникацию — шестая объединяющая функция.

На рисунке 3 изображена концептуальная схема функциональной модели менеджмента.

1. Прогнозирование/Планирование. Этот критерий затрагивает проблемы определение будущей стратегии. Функция планирования призвана дать ответы на три вопроса:

а) Насколько близка организация к достижению установленных целей и воплощению своей миссии?

б) В каком направлении компания будет развиваться?

в) Какими способами она намерена достигнуть прогнозируемых целей?

Рисунок 3 — Концептуальная схема модели

1) Организация (или организовывание) включает деятельность по реализации поставленных задач, формированию рациональной структуры предприятия, обеспечению производственного процесса всеми необходимыми ресурсами: трудовыми, материальными, финансовыми, информационными. Задача руководителя на этом этапе — построить бизнес-процесс максимально эффективно.

2) Мотивация заключается в том, чтобы лично заинтересовать работников в достижении целей компании.

3) Контроль является формой постоянно действующей обратной связи. Он необходим для своевременной проверки качества бизнес-процесса на каждом его этапе. Хорошо налаженная система контроля повышает эффективность работы предприятия. Кроме того, она позволяет избежать затрат, связанных с устранением дефектов, и повышает доверие потребителей, партнеров, акционеров и других заинтересованных сторон.

4) Координация, как функция менеджмента, чрезвычайно важна для регулирования и постоянной диагностики системы управления. Анализ отклонений в работе и корректировка текущих планов в соответствии с изменяющейся ситуацией — одна из основных задач этой функции менеджмента.

5) Коммуникация — это фактически «жизненная энергия» организации. Ее уровень определяется состоянием первых пяти функций.

Оценка системы менеджмента организации в рамках функциональной модели предполагает анализ первых пяти управленческих функций, которые соответственно являются критериями модели. Каждый из пяти критериев модели содержит по пять оценочных категорий. Каждая категория объединяет по четыре составляющих. Краткое содержание и структуру критериев ФМОМ отражает таблице 2.

Таблица 2 — Структура ФМОМ