Формирование конкурентной позиции в нефтегазовой отрасли на примере АО

Рассмотрим основные тенденции на рынке соединительных деталей трубопроводов: — рост требований к качеству соединительных деталей трубопроводов, в связи с реализацией международных проектов строительства газопроводов и нефтепроводов, к которым применяются более строгие требования, увеличение доли проектирования технологических трубопроводов по ASME и ASTM; - расширение ассортимента продукции (новые марки стали, характеристики и свойства изделий, использование соединительных деталей трубопроводов в пенополиуретане), что связано в первую очередь с тем, что строительство газои нефтепроводов ведется в сложных географических и климатических условиях;

объектах ТЭС начали активно использовать круглые или шаровые тройники;

давлений на трубопроводах и, как следствие, рост толщины стенки трубы;

стальных соединительных деталей трубопроводов на соединительных деталей трубопроводов из полимерных материалов в сегменте до 219 мм; - рост объемов гибки на трассе, сокращение заказов, размещаемых на заводах;

новых игроков на рынке, расширение номенклатуры и увеличение мощностей существующих. Таким образом, наиболее привлекательной и эффективной стратегией развития предприятия будет стратегия диверсифицированного роста, а именно стратегии центрированной диверсификации, которые заключаются в поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, то есть, существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия. Содержательная часть конкурентной стратегии заключается в формировании и разработке стратегических целей и плановых мероприятий по их реализации. Достижение стратегических целей развития компании предусматривает в среднесрочной перспективе стабилизацию существующего конкурентного положения, достижение стабильной финансовой устойчивости и результативности работы на рынке с выходом в конце периода на устойчивый качественный рост. Стратегия предприятия направлена на реализацию возможностей роста на традиционных рынках и повышение операционной эффективности с целью повышения доходов предприятия при оптимальных инвестициях. Сформулируем стратегические цели АО «НФТ"и рассмотрим комплекс конкретных мероприятий по их реализации. Стратегические цели — это измеримые результаты, которые определяются на основе ключевых факторов успеха с целью реализации организационного видения. В таблице 2 приводится формулировка стратегических целей предприятия. Эти цели связаны с ключевыми факторами успеха предприятия на рынке соединительных деталей трубопроводов. Таблица 2 — Ключевые факторы успеха и связанные с ними стратегические цели АО «НФТ"Ключевойфактор успеха.

СтратегическиеЦели.

Ключевой факторуспеха.

Стратегические цели.

ФинансыКлиенты.

ВысокиефинансовыерезультатыиростприбыльностиПовышениедоходов.

ПовышениепритокаденежныхсредствСнижение расходов.

Рост прибыли.

Ведущая позицияна рынке СДТУвеличение доли рынка.

Присутствиенаевропейскомимировом рынках.

Высококачественная продукция.

Большаястепеньдовериясостороны потребителей.

ИмиджПоддержание устойчивого имиджапроизводителябезопасныхивысококачественных СДТПредпочтение.

АО «НФТ"предприятиям-конкурентам.

Высокаястепеньудовлетворенностипотребителейкачествомпродукциии уровнемцен.

Внутренние бизнес-процессы.

Знания и обучение.

Успешныйвыводнарынокинновационных продуктов.

НовыеразработкипродуктовВнедрениевпроизводствоновыхтехнологийметаллообработкии металлопокрытия.

Конкурентныепреимущества, основанныеназнаниях, навыкахиспособностяхсотрудников.

Повышениекомпетентностименеджеров.Совершенствованиесферы маркетинга. Совершенствование возможностейдоступакстратегическойинформации. Организационнаякультура, Ориентированнаяназапросыпотребителя.

Безопасность и надежность.

Оптимальная безопасность производства и надежности продукции.

Непрерывное развитие человеческого потенциала.

Повышение производительности труда.

Своевременное и точное (по количеству и качеству) выполнение заказов.

Минимизация претензий заказчиков. Сокращение числа не выполненных в срок заказов. Снижение числа рекламаций.

Процессное мышление.

Активное участиев работе команды по совершенствованиюкаждого из её участников.

Мотивирован ная рабочая сила.

Повышение степени удовлетворенности сотрудников.

Высокая доля сотрудников, стремящихся к успеху работодателя.

Повышение удовольствияот работы.

Развитие мотивации.

Защита благополучия работников.

Стратегические цели кратко описывают планируемые результаты, в их оформлении применяются глаголы активной формы. Стратегические цели сформулированы правильно, если их можно измерить и если руководители и сотрудники могут влиять на них. Количественного определения целей на этом этапе избегают, это будет сделано позже, с помощью показателей результативности и целевых значений. Не следует определять слишком большое число стратегических целей. Следует выбирать наиболее важные цели. Опыт показывает, что на практике цели обычно формулируются в форме стратегий, а не конкретных результатов, которых следует достичь; другими словами, формулировка целей обычно в большей степени отвечает на вопрос «как», а не на вопрос «что». Стратегической целью АО «НФТ» является конкурентное, прибыльное и стабильное развитие, повышение уровня жизни работников на основе активизации и эффективного использования имеющегося потенциала.

При этом основным средством достижения цели является укрепление его рыночных позиций и достижение финансовой стабильности. Рассмотрим основные варианты реализации конкурентной стратегии диверсифицированного роста предприятия: 1) стратегия увеличения объема продаж. Для реализации данной стратегии целесообразно провести ряд мероприятий по ее реализации, а именно: — увеличение объема продаж путем организации эффективной коммерческой (в том числе маркетинговой) деятельности. Организация эффективной коммерческой деятельности включает в первую очередь разработку стратегии внутреннего и внешнего маркетинга, усилие службы маркетинга, развитие системы дилерской сети, создание региональных представительств.

— создание и рациональное использование новых видов продукции, услуг, новых технологий путем активизации инновационных процессов (инновационное развитие). Данное мероприятие можно реализовать путем разработки и внедрения разрабатываемых и уже разработанных новшеств управления и производства. — создание системы управления изменениями. Создание службы стратегического развития и управления изменениями — необходимое условие успешной реализации плана реформирования. Одна из основных ее задач — активизация механизма оценки и реализации инициативных проектов. В функции этой службы должна входить также постоянная корректировка целей и стратегии развития предприятия в соответствии с потребностями рынка, сбор и анализ результатов реализации бизнес — плана с выработкой предложений по его эффективному выполнению.

2) Стратегия минимизации издержек производства. Данная стратегия претворяется в жизнь путем осуществления таких мероприятий, как: — сокращения сверхнормативных запасов путем их реализации и доведения до планового уровня;

мер по упорядочиванию норм расхода основных и вспомогательных материалов;

технологической реструктуризации предприятия. АО «НФТ» завершает масштабный этап модернизации производственных мощностей и создания новых участков. На сегодняшний день обновлено и установлено новое оборудование для производства отводов гнутых ТВЧ (сделанных с использованием токов высокой частоты), штампосварных отводов, штампосварных тройников, монтажных узлов. В начале 2016 г. установлено новое оборудование для производства отводов крутоизогнутых малых и средних диаметров, что даст возможность перейти на новую технологию, выпускать новую продукцию, снизить издержки и, как следствие, стать более конкурентными в данном сегменте рынка.

Обновление и расширение мощностей позволит предприятию изготавливать до 60 000 тонн соединительных деталей в год, подтвердить лидирующие позиции на рынке СДТ (соединительных деталей трубопроводов) и подготовиться к поставкам на такие масштабные проекты транспортировки газа как Ямал-Европа (2−4 нитки), Южный поток, Восточная газотранспортная система (Чаяндинское месторождение — Хабаровск). 3) Стратегия развития маркетинга. Для претворения ее в жизнь предприятию следует реализовать: — захват рынка, увеличение объемов продаж и маржи за счет изменений ценовой политики. — обновление ассортимента новыми видами продукции. 4) Стратегия активизации персонала и использование имеющегося потенциала.

Данная стратегия направлена на реализацию следующих мероприятий: — организация системы развития персонала. — организация системы мотивации персонала;

хозяйственной самостоятельности, усиление мотивации труда путем премирования и предоставления льгот и скидок и как следствие создание эффективно работающей управленческой команды;

подготовка и закрепление талантливых специалистов. Качественное изменение с кадрами достигается ориентацией на развитие персонала, создание системы обучения и переобучения, а также освоение смежных специальностей, изменения структуры управления. Рассмотрим два приоритетных направления деятельности АО «НФТ», направленных на повышение конкурентоспособности предприятия: 1) направление, связанное с основным видом деятельности — производство соединительных деталей трубопроводов; 2) направление, связанное с выходом на новые рынки — атомной и традиционной энергетики. Основными направлениями деятельности предприятия по первому направлению (производство соединительных деталей трубопроводов) являются: 1) ТВЧ (Отводы гнутые токами высокой частоты).

В данном случае можно выделить следующие новые виды продукции и перспективные направления: Отводы ТВЧ, в т. ч. с радиусом изгиба 1,5DN на давление до 32 МПа; 2) ШСДТ (штампосварные детали трубопроводов), в том числе Монтажные узлы. В данном случае можно выделить следующие новые виды продукции и перспективные направления: — СДТ и Монтажные узлы диаметром до 820 мм на давление до 28,45 МПа; - СДТ диаметром до 630 мм на давление до 32МПа. — ГО (Изделия гнутые методом холодной гибки). 3) Изоляция: наружная антикоррозионная и теплоизоляция. В данном случае можно выделить следующие новые виды продукции и перспективные направления: — СДТ диаметром 57−630 мм в ППУ.

— Опоры трубопроводов для ОАО «Газпром». Основными направлениями деятельности предприятия по второму направлению являются: — поставки на энергетику (получены Лицензии на конструирование и изготовление оборудования для АЭС);

и поставки СДТ на объекты атомной отрасли;

номенклатуры производимой продукции соединительных деталей малого и среднего диаметра для производства и поставки продукции на атомную и тепловую энергетику, нефтеперерабатывающую промышленность, так же для производства деталей на высокие давления. Так же для повышения конкурентоспособности предприятия необходим: — переход с технологии газопламенного нагрева заготовок на технологию индукционного нагрева заготовок при протяжке отводов малого и среднего диаметра через рогообразный сердечник — приобретение индукционного оборудования к прессам для протяжки отводов;

проектов по улучшению инфраструктуры и обновлению устаревшего оборудования. Таким образом, для повышения конкурентоспособности и сохранение лидерства на рынке соединительных деталей трубопроводов АО «НФТ"целесообразно: — проведение модернизации производственных мощностей и создание новых участков;

новых видов продукции, как для существующего рынка, так и выход на новые рынки — атомной и традиционной энергетики;

совокупности услуг, которые позволяют конкурировать на рынке (квалифицированный, технически грамотный, подготовленный персонал; широкий ассортимент продукции по ГОСТу, ТУ на складе компании; гарантированное качество продукции; наличие полного комплекта разрешительной документации; упаковка продукции по стандартам ведущих компаний; выполнение заявленных сроков поставки; предоставление отсрочки платежа за поставленную продукцию в неограниченных суммах);

программы по развитию производственной системы на основе принципов бережливого производства. Реализация предложенных мероприятий по повышению конкурентоспособности и сохранение лидерства на рынке соединительных деталей трубопроводов предприятия потребует вложения дополнительных финансовых ресурсов. Общий объем инвестиций составит 228 млн руб. Срок реализации 3 года. Схема финансирования проекта предусматривает покрытие дефицита инвестиционных средств на 100% собственными средствами предприятия (чистая прибыль).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования были получены следующие выводы.

В настоящее время не существует общего определения конкурентоспособности предприятия. Проведенный анализ определений конкурентоспособности предприятия позволил выделить целый ряд моментов: конкурентоспособность как экономическая категория имеет релятивистскую природу, так как рассматривается относительно конкретного рынка и конкретного аналога; она является динамичным показателем, изменения которого зависят как от внешних, так и от внутренних факторов и характеризует величину и эффективность использования всех ресурсов предприятия. Конкурентоспособность предприятия — это способность предприятия успешно соперничать на рынке и получать относительно предприятий-конкурентов экономические выгоды. Определение конкурентоспособности предприятия предполагает обобщенную оценку его конкурентных преимуществ. В настоящее время не существует универсальной и общепризнанной методики оценки конкурентоспособности предприятия. Среди методик оценки конкурентоспособности предприятия выделяют матричные методы оценки конкурентоспособности предприятия, методы, основанные на оценке конкурентоспособности продукции, методы, основанные на теории эффективной конкуренции и комплексные методы оценки конкурентоспособности предприятия.

Каждый из методов обладает преимуществами и недостатками. Поскольку чаще всего отсутствует достоверная информация о различных аспектах деятельности предприятий-конкурентов, то мы считаем, что для оценки конкурентоспособности предприятия целесообразно использовать методику, основанную на теории эффективной конкуренции. Применение данной методики позволяет в совокупности дать оценку не только конкурентоспособности предприятия, но и оценку эффективности использования ресурсного потенциала предприятия, результатов финансово-хозяйственной деятельности и конкурентоспособности продукции. АО «НФТ» является крупнейшим производителем соединительных деталей трубопроводов на российском рынке. Предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления, которая предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Проведенный расчет показателя конкурентоспособности предприятия по методике, основанной на теории эффективности конкуренции, показал, что в 2013;2016 гг. конкурентоспособность предприятия можно оценить как хорошую, но в 2016 году наблюдается снижение общего показателя конкурентоспособности предприятия и его значение практически находится на грани удовлетворительного. Анализ конкурентного положения показал, что предприятию необходимо обратить внимание на потребности потребителей для уменьшения их власти, также снизить угрозу появления товаров-заменителей более полным удовлетворением потребностей покупателей.

Учитывая результаты анализа стратегических позиций АО «НФТ"и ее возможности, для повышения конкурентоспособности предприятия было предложено сформировать и реализовать стратегию центрированной диверсификации, которая заключается в поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции в существующем бизнесе (то есть, существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия). Для повышения конкурентоспособности и сохранение лидерства на рынке соединительных деталей трубопроводов АО «НФТ» целесообразно: — проведение модернизации производственных мощностей и создание новых участков;

новых видов продукции как для существующего рынка, так и выход на новые рынки — атомной и традиционной энергетики;

совокупности услуг;

программы по развитию производственной системы на основе принципов бережливого производства. Реализация предложенных мероприятий потребует вложения дополнительных финансовых ресурсов в сумме 228 млн руб.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексейчева, Е. Ю. Экономика организации (предприятия): Учебник для бакалавров / Е. Ю. Алексейчева, М. Магомедов. — М.: Дашков и К, 2016. — 292 c.

2.Батраева, Э. А. Экономика предприятия общественного питания: учебник и практикум для СПО / Э. А. Батраева.

— 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 390 с.

3. Гарнов, А. П. Экономика предприятия: Учебник для бакалавров / А. П. Гарнов, Е. А. Хлевная, А. В. Мыльник. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 303 c.

4.Грибов В. Д., Грузинов В. П. Экономика предприятия: Учебник. Практикум. 7-е изд., перераб. и доп. — М.: КУРС: ИНФРА-М, 2017. — 448 с.

5.Клочкова, Е. Н. Экономика предприятия: учебник для бакалавров / Е. Н.

Клочкова, Т. Е. Платонова, В. И. Кузнецов; под ред. Е. Н. Клочковой.

— М.: Издательство Юрайт, 2017. — 447 с.

6. Коршунов, В. В. Экономика организации (предприятия): Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / В. В. Коршунов. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 407 c.

7.Лапыгин Ю. Н. стратегический менеджмент: Учеб.

пособие.

М.:ИНФРА-М, 2015.-236с.

8.Люкшинов, А. Н. Стратегический менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 503с.

9. Майталь Ш. Экономика для менеджеров: Десять важных инструментов для руководителей/ Пер. с англ. — М.: «Дело», 2015. — 416с.

10. Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент: учеб. — М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016.-224с.

11. Маркетинг: Учебник для студентов вузов, обучающихся по эконом. специальности / Под ред. Н. Д. Эриашвили.

М.: ЮНИТИ, 2016. — 623с.

12.Реброва, Н. П. Основы маркетинга: Учебник и практикум для МПО / Н. П. Реброва. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 277 c.

13. Романова, А. Т. Экономика предприятия: Учебное пособие / А. Т. Романова. — М.: Проспект, 2016. — 176 c.

14. Чалдаева, Л. А. Экономика предприятия: Учебник для академического бакалавриата / Л. А. Чалдаева. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 410 c.

15. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. В. Я. Горфинкеля. — М.: ЮНИТИ, 2016. — 663 c.

16.Экономика предприятия: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колышкин [и др.]; под ред. А. В.

Колышкина, С. А. Смирнова. — М.

: Издательство Юрайт, 2018. — 498 с.

17.Экономика предприятия: Учебник/Паламарчук А. С. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 458 с.

18.Экономика предприятия: Учебное пособие / Жиделева В. В., Каптейн Ю. Н., — 2-е изд., перераб. и доп. — М.:НИЦ ИНФРА-М, 2017. — 133 с.

19.Экономика предприятия: учеб.

пособие / О. И. Волков, В. К. Скляренко. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 264 с.

20.АО «НФТ"[Электронный ресурс] Режим доступа:

http://nft-group.ru/21.Рынок нефтегазовых сервисов России — конкуренция или монополия?[Электронный ресурс] Режим доступа:

https://news.rambler.ru/markets/39 604 275-rynok-neftegazovyh-servisov-rf-konkurentsiya-ili-monopoliya/.