Проблемы и перспективы развития рынка сетевых гостиничных предприятий с Санкт-Петербурге

Основой успеха деятельности гостиницы являются следующие ресурсы: высококвалифицированный персонал, развитая инфраструктура (оборудование гостиницы, подъездные пути, гостиничный инвентарь), охватывающая ключевые процессы информационная система, а также налаженная система внутренних коммуникаций. Гостиничные услуги требуют исключительной компетентности персонала в предметной области.

Для обеспечения конкурентного преимущества работа с персоналом строится в рамках утвержденной кадровой политики, которая основана на принципах постоянного повышения квалификации, обучения и развития персонала.

В гостиницы должно производиться обучение персонала, которое направлено на повышение результативности работы за счет приобретения сотрудниками новых знаний, умений и навыков, используемых в своей профессиональной деятельности. По результатам проведенного обучения будет проводиться оценка полученных знаний, умений и навыков.

Для проведения анализа требований потребителей в отношении оказываемой услуги отделом маркетинга должны проводиться следующие исследования:

— анализ рынка гостиничных услуг;

— изучение потребительского спроса на услуги гостиницы данной категории;

— исследования лояльности клиентов гостиницы;

— анализ ассортимента и выбор поставщиков гостиничного оборудования, инвентаря и продуктов питания.

В результате анализа требований потребителей к оказываемой услуге производится корректировка политик, соответствующие изменения вносятся в документы и доводятся до персонала.

Для организации информирования и получения обратной связи с клиентами гостиницы должны быть предусмотрены: внешний корпоративный сайт, информационные стенды, выпуск буклетов, центр обработки обращений клиентов (Контакт-центр), книги отзывов и предложений.

Благодаря этому каждый клиент будет иметь возможность:

— узнать информацию о предоставляемых гостиничных услугах по телефону обратной связи с клиентами, в предусмотренных разделах корпоративного сайта или тематических буклетах;

— позвонить по телефону обратной связи и оставить свое пожелание, предложение или претензию оператору Контактцентра;

— оставить соответствующую информацию на корпоративном сайте или в книге отзывов и предложений непосредственно в гостинице.

Благодаря чему каждое сообщение клиента не останется без внимания.

С целью обеспечения учета требований потребителей и повышения качества процессов менеджмента, гостиница должна заниматься проектированием и разработкой гостиничных услуг.

Для этого все проекты будут классифицироваться в рамках 3 категорий:

— стратегические проекты, влияющие на достижение стратегических целей Компании — например, проект внедрения СМК;

— функциональные проекты с участием нескольких подразделений, например проект организации контактного центра в гостинице, задействованы будут отдел маркетинга и отдел бронирования;

— тактические проекты, для реализации которых требуется участие одного подразделения, например проект внедрения системы видеонаблюдения — внедряется службой безопасности гостиницы, организация игровой комнаты внедряется службой организации дополнительных услуг, проект ремонта номеров и обновления оборудования гостиницы внедряется службой обслуживания номеров.

Управление закупками в гостинице должно осуществляться в соответствии с разработанными политиками, регламентирующими процесс управления закупок сырья для организации питания в гостинице, обслуживания номеров. Руководит процессом служба МТС гостиницы, которая осуществляет поиск и оценку поставщиков, заключение и ведение договоров на поставку гостиничного оборудования и инвентаря, организации питания в гостинице.

Посредством непрерывного совершенствования СМК разрабатывает и реализует соответствующие мероприятия в таких областях как:

— обслуживание клиентов гостиницы;

— управление ассортиментом гостиничных услуг;

— обеспечение гостиницы качественной инфраструктурой и оборудованием;

— работа с персоналом.

Для управления качеством оказываемой услуги в гостинице предлагается определять KPI (ключевые показатели эффективности), по результатам мониторинга и измерения анализируются отклонения и несоответствия от установленных нормативов, разрабатываются мероприятия по улучшению.

Деятельность гостиницы описана в виде моделей процессов, которые делятся на 3 общие категории: процессы управления; основные процессы; процессы обеспечения.

Процессы управления — это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления организации, включая процессы развития, т. е. совершенствования, освоения новых направлений и технологий, а также инновации. Предлагается выделить следующие процессы управления в гостинице: стратегическое управление и развитие, маркетинг и реклама, управление финансами, управление персоналом, управление качеством.

Основные процессы — это процессы непосредственно ориентированы на оказание услуги, представляющие ценность для клиента и обеспечивающие получение дохода для компании. Предлагается выделить следующие основные процессы: формирование ассортимента услуг гостиницы, транспортная и складская логистика, обслуживание клиентов гостиницы, продажа услуг гостиницы.

Процессы обеспечения — это процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных процессов. Фактически процессы обеспечения снабжают ресурсами всю деятельность организации. К процессам обеспечения в гостинице предлагается отнести следующие процессы — обновление и ремонт номерного фонда, эксплуатация номерного фонда гостиницы, информационно-техническое обеспечение гостиницы, материально-техническое обеспечение гостиницы, юридическое обеспечение, обеспечение безопасности.

Область действия системы менеджмента качества сфокусирована на следующих процессах компании: процесс «Формирование ассортимента услуг гостиницы»; процесс «Транспортная и складская логистика»; процесс «Управление продажами гостиничных услуг»; процесс «Управление персоналом гостиницы».

Целью процесса «Формирование ассортимента гостиничных услуг» является выбор ассортимента дополнительных гостиничных услуг, соответствующего запросам целевой аудитории, разработка стратегии его продвижения, обеспечивающей выполнение запланированных показателей по выручке от оказания услуг и прибыли.

Владельцем процесса является начальник отдела маркетинга и продаж.

БП регламентируются следующими документами: политикой компании в области управления ассортиментом дополнительных услуг; регламентами, процедурами и инструкциями по управлению ассортиментом услуг гостиницы.

Таблица 3.3.

Эффективность процесса «Формирование ассортимента гостиничных услуг».

Показатель Методика расчета Выполнение плана по выручке от оказания услуг Рассчитывается как выручка от оказания услуг по факту к выручке от оказания услуг по плану за период (без учета НДС) Качество дополнительных услуг Показатель рассчитывается как отношение количества несоответствий, выявленных по результатам проверок, к количеству критериев анкеты. Доля работающего ассортимента Рассчитывается как отношение количества позиций в ассортименте услуг, которыми воспользовались клиенты гостиницы к общему количеству позиций дополнительных услуг гостиницы Целью процесса «Транспортная и складская логистика» является приемка поставок, хранение гостиничного и хозяйственного инвентаря, материалов, продуктов питания, организация перемещений материальных ценностей и возврат поставщику в случае их несоответствия установленным договорам по качеству и количеству.

Владельцем процесса является начальник отдела МТС.

Таблица 3.4.

Эффективность процесса «Транспортная и складская логистика».

Показатель Методика расчета Затраты на складскую и транспортную логистику Показатель рассчитывается без учета инвестиционных затрат, суммы отгрузки в покупных ценах. Качество оснащенности гостиничным и хозяйственным инвентарем Фактическое поступление гостиничного и хозяйственного инвентаря по сумме к общей сумме, определенной на основании поданных заявок от служб и подразделений гостиницы Качество приемки продукции Соответствие учтенного документа межскладского перемещения и учтенного документа межскладского оприходования по срокам, ассортименту и количеству БП регламентируются следующими документами: политикой организации складской и транспортной логистики; регламентом БП «Управление логистикой»; регламентам и, процедурами и инструкциями по управлению складской логистикой.

Таблица 3.5.

Критерии эффективности процесса «Управление продажами гостиничных услуг».

Показатель Методика расчета Выполнение плана по загрузке номерного фонда (месяц) Рассчитывается как отношение суммы фактической загрузки номерного фонда к плановой загрузке Качество оснащенности номерного фонда Фактическое количество номеров гостиницы оснащенных полностью в соответствии с планом/Общее количество номеров Выполнение стандартов качества обслуживания Показатель рассчитывается как отношение количества несоответствий, выявленных по результатам внешних проверок, к количеству критериев анкеты. Выполнение требований к внешнему виду Показатель рассчитывается как отношение количества несоответствий, выявленных по результатам внешних проверок, к количеству критериев анкеты. Целью процесса «Управление продажами» является продажа гостиничных услуг, ориентированного на поддержания выбранного позиционирования и направленного на выполнение запланированных показателей по загрузке номерного фонда с минимальными затратами.

Владельцем процесса является начальник службы приема и размещения.

БП регламентируются следующими документами: стандартами качества обслуживания клиентов гостиницы; политикой организации в области качества обслуживания гостей.

Целью процесса «Управление персоналом» является формирование трудового коллектива в соответствии со стратегическими планами и планами развития Компании, обеспечение текущей деятельности в соответствии с утвержденными требованиями действующего законодательства.

Владелец процесса — начальник отдела персонала.

Таблица 3.6.

Критерии эффективности процесса «Управление персоналом».

Показатель Методика расчета Эффективность управления персоналом Показатель рассчитывается как отношение суммы затрат на персонал к выручке от оказания услуг. Укомплектованность штата Показатель рассчитывается как отношение средней численности персонала за период к плановой численности согласно штатному расписанию подразделения. Прохождение персоналом базовой программы обучения Показатель рассчитывается как отношение пройденных сотрудниками курсов обучения к курсам базовой программы обучения, назначенных для должности. Текучесть персонала Показатель рассчитывается как количество выбывших за период сотрудников к средней численности подразделения. БП регламентируются следующими документами: кадровой политикой гостиницы; положением о подборе, обучении и аттестации персонала гостиницы.

Для внедрения данной системы качества необходимо проведение следующих мероприятий.

1. Планирование внедрения и создание организационной структуры системы качества. Для этого в гостинице необходимо создать отдел управления качеством и отдел маркетинга.

2.Разработка календарного плана внедрения системы качества.

Как и в отношении любых других инвестиций, при внедрении системы качества должен быть согласован и утвержден директором календарный план, в котором должны быть перечислены все важные этапы работ. Календарного плана внедрения приведен на рис. 3.

2.

Этапы работы Месяц 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Планирование и подготовка внедрения системы качества 1 Оценка действующей системы качества 2 Разработка плана внедрения системы качества 3 Определение политики в области качества 4 Формирование ОСУсистемы качества 5 Распределение ответственностив системе качества 6 Обучение работников применению стандартов ИСО серии 9000.

Разработка и внедрение документации системы качества 7 Определение состава (перечня) документации 8 Подготовка графикаразработки и внедрения документации системыкачества 9 Разработка документации системы качества 10 Внедрение документации системы качества (в т.ч. обучение) 11 Проведение внутреннего аудита 12 Осуществление корректирующих действий 13 Утверждение руководства по качеству Сертификация системы качества 14 Выбор органасертификации 15 Проведение сертификации Рис. 3.

1. План внедрения системы управления качеством в гостинице.

3. Повышение квалификации работников. От уровня знаний требований норм ИСО серии 9000 к системам качества во многом зависит успех внедрения. Подход к внедрению систем качества и условия их эффективного функционирования предполагает вовлечения практических всех подразделений и уровней управления. В гостинице целесообразно уделить внимание повышению квалификации руководства (директора и его заместителей), всех начальников подразделений, а также представителей подразделений, участвующих в разработке документации и внутренних аудитах системы качества. По данным аналогичных предприятий примерно 10−15% работников проходит повышение квалификации с привлечением консультантов, а остальной персонал в процессе разработки и внедрения системы качества силами обученных работников.

Примерный объем работ по повышению квалификации без отрыва от работы: для высшего руководства — 2 рабочих дня; для руководителей подразделений — 4 рабочих дня; для представителей подразделений — 5 рабочих дней; для внутренних аудиторов — 3 рабочих дня.

4. Разработка и внедрение документации системы качества.

Для обеспечения функционирования СМК в соответствии с требованием стандарта ISO 9001:

2008 в гостинице должны быть разработаны и внедрены следующие документы:

— политика и цели в области качества, Руководство по качеству;

— ассортиментная, ценовая, закупочная и кадровая политики;

— положение об управлении документацией и записями;

— положение о порядке проведения внутренних аудитов качества;

— регламенты и процедуры по управлению основными процессами (положения и инструкции, регламентирующие процессы и работу сотрудников подразделений).

Вся документация и записи в гостинице должны находиться под управлением в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:

2008.

Продолжительность разработки и внедрения документации системы качества составляет 12−14 месяцев. Примерная потребность в услугах консультантов оценивается в 20−30 чел/дней, то есть необходимы затраты на услуги консультантов.

По окончании разработки и внедрения системы качества органом по сертификации при участии консультантов может быть проведен предсертификационный аудит и определены направления доработки системы.

3.

2. Оценка эффективности мероприятий.

Наиболее эффективный путь развития сети Marriott International в условиях мирового финансового кризиса является синтез вертикальной интеграции и развитие информационной политики и комплексного освоения территории.

Таким образом, можно определить четыре варианта развития сети:

— только комплексное освоение территорий принесет прирост 3% дохода отеля;

— только вертикальная интеграция принесет доход за счет вытеснения конкурентов данной сети и определяется размером рынка, примерный доход от мероприятий 1% от дохода за текущий год;

— развитие информационной политики отеля принесет прибыль в размере 5% от дохода за текущий год за счет увеличения осведомленности потенциальных клиентов.

Комплексное использование всех трех направлений приведет к росту дохода на 9% и будет способствовать развитию сети.

Инвестиции в развитие сети должны составить около 300 млн долл.

Текущие расходы финансирования должны составить 5% расходов сети.

То есть в целом развитие рассматриваемой гостиницы Кортъярд Марриотт Санкт-Петербург Васильевский входит в концепцию развитию сети Мариотт в России, к которой она принадлежит.

Для определения экономической эффективности мероприятий определим необходимые затраты и доходы полученные в результате увеличения качества предоставляемых услуг.

В результате увеличения качества предоставляемых услуг, прежде всего, увеличится загрузка номерного фонда по сравнению с 2017 годом.

Средняя выручка от оказания гостиничных услуг за день гостиницы по данным отдела продаж составляет 1026 тыс. руб.

Среднее количество занятых номеров составляет 163 номера.

Уровень загрузки номерного фонда.

163 / 214 * 100% = 76,17%.

Таким образом, в 2017 году в гостинице наблюдалась невысокая загрузка номерного фонда.

В результате повышения качества гостиничных услуг среднее количество занятых номеров предлагается увеличить до 30 номеров.

Тогда средняя планируемая загрузка номерного фонда в 2012 году составит:

(163+30)/214*100 = 90,19%.

Среднюю цену номера предлагается увеличить на 20%, так как предлагается осуществить затраты по переоборудованию номерного фонда и она составит:

6295 * (100%+20%)/100% = 7554 руб.

Тогда годовая выручка от оказания гостиничных услуг вырастет на:

7554 руб./номер *365 дней * 30 номеров = 82 716 300 руб. или 82 716,3 тыс. руб.

Реализацию дополнительных услуг предлагается увеличить в результате внедрения новых услуг:

— услуги игровой комнаты;

— услуги гладильной комнаты;

— услуга доставка питания в номер.

Планируемый объем реализации новых дополнительных услуг приведен в таблице 3.

8.

Таблица 3.8.

Планируемый объем реализации новых дополнительных услуг.

№ п/п Показатели Цена, руб./ час, шт. Количество Стоимость, тыс. руб. 1. Услуги игровой комнаты 500 руб./час. 1920 часов 960 2. Услуги гладильной комнаты 150 руб./час.

360 часов 54 3. Услуга доставка питания в номер 200 руб./шт. 1200 240 Итого 1254 В итоге от реализации новых дополнительных услуг гостиница получит 1250 тыс. руб.

Рост объема реализации существующих дополнительных услуг в связи с ростом их качества составит 1/3 от темпов прироста выручки от оказания услуг проживания, так как примерно только 1/3 гостей заказывает дополнительные услуги.

Темпы прироста выручки от оказания услуг составят:

(153 607/64261*100%-100%)/3 = 46,35%.

Планируемый прирост выручки от роста оказания дополнительных существующих услуг составит:

6154 * 46,35%/100% = 2852 тыс. руб.

Общий прирост выручки от оказания дополнительных услуг составит:

2852+1254 = 3242 тыс. руб.

Прирост выручки от реализации всего составит:

82 716+3242=85 958 тыс. руб.

Рассмотрим затраты, связанные с реализации концепции СМК (системы менеджмента качества).

Для реализации концепции СМК предусматривается создание:

— отдела СМК;

— отдела маркетинга.

Создание отдела СМК предусматривает расходы на заработную плату, отчисления на социальные нужды, расходы по оборудованию рабочего места каждого сотрудника отдела.

Отдел СМК будет состоять из начальника отдела, аудитора СМК, менеджера по качеству.

Отдел маркетинга будет состоять из начальника отдела, менеджера по маркетингу, оператора контактного центра. То есть дополнительно планируется принять 6 человек. Фонд оплаты труда принимаемого персонала с отчислениями на социальные нужды приведен в таблице 3.

7.

Таблица 3.7.

Расчет годового фонда оплаты труда принимаемого персонала с учетом отчислений на социальные нужды.

№ п/п Должность Оклад, тыс. руб. Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб. Отчисления на социальные нужды Годовой фонд оплаты труда с отчислениями, тыс. руб. 1 Начальник отдела качества 80 960 288 1248 2 Аудитор отдела СМК 70 840 252 1092 3 Менеджер отдела качества 60 720 216 936 4 Начальник отдела маркетинга 80 960 288 1248 4 Специалист по маркетингу 60 720 216 936 5 Оператор Контакт — центра 50 600 180 780 Итого 4800 1440 6240.

На основании данных таблицы фонд оплаты труда с отчислениями на социальные нужды составит 6240 тыс. руб.

Расчет затрат на оборудование рабочего места принимаемого персонала приведен в таблице 3.

8.

Таблица 3.8.

Расчет затрат на оборудование рабочего места принимаемого персонала.

№п/п Виды затрат и оборудования Количество, шт. Цена, руб./шт./чел. Стоимость, тыс. руб. 1 Компьютер 5 50 000 250 000 2 Факс 2 20 000 40 000 3 Телефон 5 10 000 50 000 4 Затраты на услуги связи 20 000 0 5 Стол 5 10 000 50 000 6 Стулья 5 5000 25 000 7 Канцелярские принадлежности на 1 человека 2 5000 10 000 8 Расходы по освобождению помещений 2 50 000 100 000 Итого 525 000.

Затраты на обучение персонала СМК приведены в таблице 3.

9.

Таблица 3.9.

Затраты на обучение и стажировку персонала в других гостиницах сети в России и за рубежом.

№п/п Виды затрат и оборудования Количество Цена Стоимость, тыс. руб. 1 Директор 1 200 200 2 Заместители директора 5 200 1000 3 Начальники структурных подразделений 12 200 2400 4 Специалисты отдела СМК 2 150 300 5 Специалисты отдела маркетинга 2 150 300 6 Обучение остальных сотрудников гостиницы 36 50 1800 Итого 58 6000.

Затраты на консультационные услуги составят 2000 тыс. руб. Расчет общей суммы затрат на внедрение СМК приведен в таблице 3.

10.

Таблица 3.10.

Затраты на внедрение СМК.

№п/п Виды затрат Сумма, тыс. руб. 1 Затраты на фонд оплаты труда и отчисления на социальные нужды 6240 2 Затраты на оборудование рабочего места 525 3 Затраты на обучение 6000 4 Затраты на консультационные услуги 50 000 Итого 62 765.

Рассчитаем затраты на предлагаемые дополнительные услуги.

Услуги по организации игровой комнаты включают заработную плату воспитателя с отчислениями на социальные нужды.

Заработная плата воспитателя будет сдельной и составлять 100 руб./час.

В месяц планируется общая загрузка игровой комнаты на:

1920/12=160 часов.

Заработная плата воспитателя в месяц составит:

150 руб./час. * 160 часов = 24 000 руб. или 288 тыс. руб. в год (24 тыс. руб.*12 месяцев).

Отчисления на социальные нужды с заработной платы воспитателя составят:

288 тыс. руб. * 34% / 100% = 98 тыс. руб.

Затраты на заработную плату воспитателя с отчислениями на социальные нужды составят:

288 + 98 = 386 тыс. руб.

Стоимость оборудования для игровой комнаты составит 300 тыс. руб.

Таким образом, затраты на организацию игровой комнаты составят:

386 + 300 = 686 тыс. руб.

Себестоимость услуг одного часа игровой комнаты составит:

686/1920*1000 = 357 руб./час.

Цена одного часа 500 руб.

Прибыль за один час реализации услуг игровой комнаты составляет:

500−357 = 143 руб.

Рентабельность оказания услуг игровой комнаты: 143/357*100% = 40,05%.

Оказание услуг питания будет осуществляться официантом службы питания. Для этого ему будет доплачиваться 100 руб. за одну доставку. Стоимость услуги 200 руб., то есть прибыль от оказания данной услуги составит 100 руб. за одну доставку, а рентабельность данной услуги будет 50%.

Оборудование для гладильной комнаты 30 тыс. руб., 20 тыс. руб. ремонт помещения. Итого 50 тыс. руб.

50 тыс. руб. / 360 часов = 139 руб./час.

Стоимость одного часа в гладильной комнате 150 руб./час.

Прибыль от использования услуг гладильной комнаты:

150−139 = 11 руб.

Рентабельность услуг гладильной комнаты:

11/139*100 = 7,91%.

Таким образом, наиболее низкая рентабельность у гладильной комнаты из новых дополнительных услуг.

Определим общие затраты на дополнительные услуги:

1) услуги игровой комнаты 357 тыс. руб.;

2) услуги доставки питания в номер 12 тыс. руб.(100 руб.*1200);

3) услуги гладильной комнаты 50 тыс. руб.

Итого себестоимость дополнительных услуг вырастет за счет новых услуг на: 357+12+50=419 тыс. руб.

В целом затраты на реализацию проекта составят:

62 765+419=63 184 тыс. руб.

Доход от оказания услуг составит 85 958 тыс. руб.

Прибыль от оказания услуг составит:

85 958−63 184=22774 тыс. руб.

Эффективность мероприятий составит:

22 744/63184*100%=35,40%.

Таким образом, эффективность мероприятий составит 35,40%, что свидетельствует о том, что они эффективные и могут быть предложены к внедрению на рассматриваемом предприятии.

Заключение

.

Механизмы особого экономического регулирования, которых насчитывается более полутора тысяч, в мировой практике существуют давно. А вот такое явление, как туристско-рекреационные зоны, распространено незначительно. Поэтому оно носит инновационный характер и предпочтителен для развития компании Marriott.

Анализ зарубежного опыта показал наличие широкого спектра инструментов повышения инвестиционной привлекательности Marriott International. Но выбор того или иного направления зависит как от внешних факторов (политика конкретного государства), так и от внутренних (наличие финансовых ресурсов, определение приоритетов для инвестирования и др.).

Для привлечения инвестиций в компанию Marriott International необходимо комплексное и рациональное сочетание различных источников инвестирования как средств государств, так и финансовых ресурсов частного сектора, на которых расположена сеть компании.

Анализ деятельности Кортъярд Марриотт Санкт-Петербург Васильевский показал, что наиболее близким конкурентом является Solo Sokos Hotel Vasilievsky. Сильные стороны Кортъярд Марриотт Санкт-Петербург Васильевский по сравнению с Solo Sokos Hotel Vasilievsky: чистота; персонал; бесплатный вай фай. Слабые стороны Кортъярд Марриотт Санкт-Петербург Васильевский по сравнению с Solo Sokos Hotel Vasilievsky: местоположение; комфорт; соотношение цена/качество; удобства; завтрак.

Опрос среди клиентов показал, что среди перечисленных факторов наиболее важным для клиентов является повышение качества услуг гостиницы.

В целях оценки показателей качества гостиницы был проведен опрос 50 гостей отделом маркетинга и продаж гостиницы. Интегральный показатель качества работы гостиницы составляет более 80%, что говорит об отличном качестве гостиницы, как в целом, так и по отдельным направлениям. Однако если смотреть по отдельным направлениям оценки качества услуг гостиницы видно, что рост наблюдается не по всем показателям. В частности в анализируемом периоде наблюдается снижение оценки качества обслуживания на 6,49% и снижение качества информационного обеспечения гостиницы на 9,00%.

Поэтому руководству гостиницы следует уделить особое внимание повышению качества информационного обеспечения и повышению качества обслуживания в гостинице. Исходя из факторов развития сети Мариотт и результатов анализа, проведенного во второй главе для совершенствования работы Кортъярд Марриотт Санкт-Петербург Васильевский предложим использование процессного подхода.

При этом предлагается измерять на основании достижения показателей по следующим ключевым факторам:

— качество обслуживания;

— сбалансированность ассортимента услуг;

— легкость при заказе услуг гостиницы;

— наличие комфортной атмосферы в гостинице.

в целом развитие рассматриваемой гостиницы Кортъярд Марриотт Санкт-Петербург Васильевский входит в концепцию развитию сети Мариотт в России, к которой она принадлежит.

Для определения экономической эффективности мероприятий определим необходимые затраты и доходы полученные в результате увеличения качества предоставляемых услуг.

В целом затраты на реализацию проекта составят 63 184 тыс. руб., доход от оказания услуг составит 85 958 тыс. руб. Прибыль от оказания услуг составит 22 774 тыс. руб. Эффективность мероприятий составит 35,40%.

Таким образом, эффективность мероприятий составит 35,40%, что свидетельствует о том, что они эффективные и могут быть предложены к внедрению на рассматриваемом предприятии.

Абрамов Р. Сетевые структуры и формирование инновационного общества // Сетевой проект «Русского Мира». Режим доступа: [Электронный ресурс]: URL:

http://www.archipelag.ru/ geoeconomics/soobshestva/power-identity/network-structure/.

Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации. Учебное пособие. Петрозаводск: Петр

ГУ, 2012.

Асаул А. Н., Войнаренко М. П., Ерофеев П. Ю. Организация предпринимательской деятельности. Учебник. Под ред.

д-р экон. наук, проф. А. Н. Асаула. СПб.: «Гуманистика», 2014.

448 с.

Баринов В. А., Жмуров Д. А. Развитие сетевых формирований в инновационной экономике // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. № 1 // Издательская группа «Дело и сервис». [Электронный ресурс]: URL:

http://www.dis.ru/library/561/25 924/.

Боголюбов В. С. Экономическая оценка инвестиций в развитие туризма: учеб. пособие для студ. высш. проф. учеб. заведений / В. С. Боголюбов, С. А. Быстров, С. А. Боголюбова. — М.: Издательский центр «Академия».

— 2014. — 272 с.

Большаков А. В. Генезис и структура деловых сетей в контексте теории постиндустриальной экономики // Экономический анализ: теория и практика. 2012. № 10 (265). С. 35−40.

Кантемирова М. А. Развитие интегрированных межтерриториальных сетевых структур в экономике России // Фундаментальные исследования. 2013. № 10 // [Электронный ресурс]: URL:

http://rae.ru/fs/?section=content&op=show_article&article_id= 10 001 621.

Кастельс М. Становление общества сетевых структур // «Новая постиндустриальная волна на Западе. Антология» (Под ред. В. Л. Иноземцева). М., 2016. С. 494−505.

Катенев В. И. Перспективы развития сетевой экономики в условиях формирующегося общества знаний // Проблемы современной экономики. 2007. № 2 (22) // [Электронный ресурс]: URL:

http://www.m-economy.ra/artphp?nArtM=1353.

Клочков В. В., Байбакова Е. Ю. Формирование сетевых структур и изменение транзакционных издержек: роль информационных технологий // Экономический анализ: теория и практика. 2012. № 42 (297). С. 43−50.

Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года.

Методические рекомендации по реализации кластерной политики в субъектах Российской Федерации.

Морозов В. И. Принципы формирования сетевых структур на региональном уровне // Журнал «Регионология». 2012. № 4 // [Электронный ресурс]: URL:

http://regionsar.ru/node/1001?page=0,1.

О создании особых экономических зон туристско-рекреационного типа: тезисы к докладу Германа Грефа [Электронный ресурс]. — Режим доступа:

http://www.zya.ru.

Овчаров, А. О. Туристический комплекс России: тенденции, риски, перспективы / А. О. Овчаров. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 280 с.

Переосмысление развития сферы управления в новой Европе // Доклад Туринской группы. Люксембург: Европейский фонд образования, 1997.

Перспективы развития особых экономических зон в странах СНГ в контексте опыта Турции [Электронный ресурс]. — Режим доступа:

http://www.zarubejue.com.

Портер Майкл. Международная конкуренция: Конкурентные преимущества стран / Майкл Портер. М.: Междунар. отношения, 2017. 896 с.

Рейтинговое агентство Эксперт — РА. — Режим доступа:

http://www.raexpert.ru/.

Робер Патюрель. Создание сетевых организационных структур // [Электронный ресурс]: URL:

http://vasilievaa.narod.ru/ptpu/15₃_97.htm.

Смирнова Ю. В. Кластеры как фактор инновационного развития / Ю. В. Смирнова // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы Междунар. науч. конф. (г.

Москва, апрель 2011 г.). Т. I. М.: РИОР, 2017. С. 42−45.

Смородинская Н. Смена парадигмы развития и зарождение сетевой экономики // Экономическая политика. Экспертный канал. [Электронный ресурс]: URL:

http://ecpol.ru/index.php/2012;04−05−13−39−38/2012;04−05−13−39−53/481 -smena-paradigmy-razvitiya-i-zarozhdenie-setevojekonomiki.

Титов Л. Ю. Принципы формирования инновационных сетей в реальном секторе экономики // Проблемы современной экономики. 2014. № 1 (29). [Электронный ресурс]: URL:

http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=2391.

Ускова, Т.В. Социально-экономический ресурс туризма [Текст]: монография / Т. В. Ускова, Л. В. Дубиничева, В. С. Орлова. — Вологда: ИСЭРТ РАН, 2016. — 182 с.

Чудновский, А. Д. Менеджмент туризма / А. Д. Чудновский, М. А. Жукова. — М.: Финансы и статистика, 2015. — С. 12.

Шерешева М. Ю. Формы сетевого взаимодействия компаний. М.: Издат. дом Гос. ун-та Высшей школы экономики, 2016. 339 с.

Annual Report 2011 of Marriott International, Inc. Режим доступа:

http://investor.shareholder.com/mar/sec.cfm.

http://www.marriott.com/.

http://www.visit-plus.com/ru/node/560.

http://wchains.com.

https://ru.wikipedia.org/wiki/Marriott_Internation.

www.investing.com.

J unbo Yu, Randall Jackson. R egional Innovation Clusters: A Critical Review. G.

rowth and Change. V ol. 42 No.

2 (June 2015), Р. 111−124.

Приложения.

Приложение 1.

КЛАССИФИКАЦИЯ СЕТЕВЫХ СТРУКТУР.

Приложение 2.

Приложение 3.

Составлено автором по [8].

Составлено автором по [17].

Лукянова Л.Г., Дорошенко Т. Т., Минич И. М. Унифицированая технология гостиничных услуг: -К.: Высшая шк., 2016. — с.

64.

Катькало В.С., Мукба В. Н. Международные гостиничные сети. Вестник Санкт — Петербургского университета 2016.

Вып.4 с3.

Составлено автором по [6].

Составлено автором по [3].

Катькало В.С., Мукба В. Н. Международные гостиничные сети. Вестник Санкт — Петербургского университета 2016.

Вып.4 с3.

Елканова Д. И, Осипов Д. А., Романов В. В., Сорокина Е. В. Основы индустрии гостеприимства. — М.: Юнити-Дана, 2017. — с. 63.