Конфликт педогогического процесса

: Питер, 2009. — 544 с. Рудакова И. А., Жильцов С. В., Филиппенко Е. А. Конфликтология для педагогов. -.

Ростов-на-Дону: «Феникс», 2005. — 155с. Харин С. С., Башлакова А. Н., Клышевич Н. Ю. Диагностика и коррекция коммуникативной деятельности педагогов, Мн., 1996. — 168с. Шакуров Р. Х. Директор школы и микроклимат учительского коллектива, М., 1979. — 46с.

http://revolution.allbest.ru/pedagogics/4 452₀.html.

http://www.bestreferat.ru/referat-4727.htmlПриложение.

Пример педагогического конфликта.

Опытный педагог обладает своим видением преподавания русского языка, которое не совпадает с мнением молодого специалиста. В один день у молодого специалиста был открытый урок, который был, в присутствии учащихся, раскритикован опытным педагогом. Данный инцидент мог бы закончиться обидой молодого специалиста. Но один из учащихся данного класса, рассказал своим родителям о некой некомпетентности студента-педагога. Бдительные родители тут же добрались до администрации школы с жалобой на непрофессионализм молодого педагога и отстранения его от учебной деятельности. Объект конфликта: высокие требования к работе со стороны нового начальника. Оппоненты: начальник (молодой руководитель, способный привлекать и обслуживать клиентов в условиях жесткой конкуренции, обладающий соответствующим менталитетом). И сотрудники ремонтно-строительного отдела (это консервативные сотрудники, по возрасту в среднем намного старше остального персонала фирмы; сплочённая команда); начальник хочет повысить уровень производительности отдела с помощью введения новшеств и повышения работы, а сотрудники хотят работать в привычном их стиле и темпе. Причины и непосредственный повод, приведшие к конфликту:

со стороны нового начальника к сотрудникам отдела начали предъявляться требования к новым видам работы и повышение её интенсивности. Социальная среда: строительная компания состоит из множества отделов (коллектив в основном молодой и энергичный), одним из которых является ремонтно-строительным (коллектив старше основных сотрудников и довольно таки консервативен, группа очень сплочённая). Компания долго не могла найти начальника строительному отделу, но вскоре нашла молодого и энергичного специалиста. В силу того что начальник очень активен и потребовал от отдела высокого темпа работы и введение новшеств, отдел активно стал сопротивляться и выживать молодого начальника. Конфликтная обстановка очень накалена: сотрудники отдела саботируют новшества, отказываются выполнять требования начальника, воспринимают все его высказывания «в штыки» и спорят даже по тем видам работ, которые всегда выполняли. Образ конфликтной ситуации: конфликт является открытым, так как коллектив ведёт открытую борьбу с начальником на протяжении большого времени. И коллектив и начальник не уступают в своих требованиях. Оппоненты воспринимают друг друга негативно и высказывают напрямую.

Руководство компании не предпринимает никаких мер, ссылаясь на нехватку сил в решении данной проблемы. Конфликтная ситуация зашла в тупик. Источниками информации выступают:

сведения о работоспособности данного отдела до прихода молодого руководителя и после; личная беседа с руководителем отдела по вопросам: причина усиления нагрузки на работников (это конкуренция на рынке или личные мотивы — быть лучшим начальником, быть лучшим и более производительным отделом и др.);беседа с руководством компании по вопросам: влияет ли конфликт в ремонтно-строительном отделе на работоспособность компании в целом.

2. Прогнозирование вариантов решения конфликта.

Наиболее благоприятное развитие событий: начальник сменит тактику общения с подчинёнными, уберёт новшества и новые виды работ, до тех пор, пока не наладятся хорошие, дружеские взаимоотношения. Если же у руководителя отдела причиной нагрузок послужило конкуренция на рынке, то после налаживания отношений с отделом, он может постепенно увеличивать нагрузки и вводить новшества. Наименее благоприятное развитие событий: никто не предпринимает никаких действий по урегулированию конфликта, работоспособность отдела приходит к нулю из-за неблагоприятной атмосферы; руководство компании вынужденно уволить или начальника или часть отдела, что приведёт к финансовым потерям и потере времени для поиска новых сотрудников, их обучении или начальника. Наиболее реальное развитие событий: влияние руководства компании на начальника отдела, настаивая на компромиссе с подчинёнными. Как разрешится противоречие, если просто прекратить активные действия в конфликте: сотрудники отдела будут полностью игнорировать начальника, а он в свою очередь будет собой не удовлетворён и будет считать себя «неудачником». Определение критериев разрешения конфликтов.

Правовые нормы и отношения между руководителем и подчинённым, которые гласят что руководитель авторитарное лицо, подчинённые должны выполнять все поручения и работу, данную им в соответствии с Трудовым Кодексом. Если же порученная работа противоречит закону, то рабочие вправе сообщить об этом в государственную инспекцию труда или в комиссию по трудовым спорам. Мнение авторитарных лиц: провести собрание (сотрудники строительного отдела, начальник отдела и руководство фирмы), на котором потребовать о прекращении конфликта, приходу обеих сторон к компромиссу, так как конфликт в отделе влияет на эмоциональную обстановку во всей фирме или же в случае «не повиновения» угроза увольнением. Определение способов (форм) завершения конфликта.

А) Самостоятельно оппонентами — разрешение конфликта — компромисс: начальник проведёт собрание, на котором сообщит, что убирает новшества и новые виды работ, оставляет всё в таком виде и темпе, в котором они привыкли работать. Аргументируя тем, что мало знает коллектив, об их предыдущей работе и хочет наладить дружественные отношения. Для укрепления сказанного, пригласить отдел на совместное времяпровождение: в ресторан, в театр, на выставку и др. дабы поближе узнать друг друга в не официальной обстановке. После какого-то промежутка времени (когда уже ситуация стихнет и наладится дружеская атмосфера), начальнику (для достижения своей цели) необходимо опять провести собрание, на котором он сообщит о том, что некоторых сотрудников можно обучить (по желанию) новым видам работы — это приведёт к большей работоспособности и снизит конкуренцию. И если отдел будет достигать хороших результатов, то это компенсируется или премией или выходом в отпуск. Исход конфликта — альтернативное определение таких объектов, которые удовлетворяют интересы обеих сторон. Деление объекта конфликта.

Б) Вмешательство третьих лиц — урегулирование конфликта — сотрудничество: руководству компании (третье, авторитарное лицо) провести собрание (начальник отдела и его подчинённые), на котором оно попросит о компромиссе участников конфликта, аргументируя тем, что такая обстановка отрицательно влияет на фирму в целом и то; если участники наладят отношения и производительность труда будет выше, чем была раньше, то со стороны руководства будут сделаны хорошие бонусы в виде поощрений. Исход конфликтаальтернативное определение таких объектов, которые удовлетворяют интересы обеих сторон. В) Вмешательство третьих лиц — устранение конфликта — перевод одного или обоих оппонентов на другое место работы (увольнение). Руководству компании (третье, авторитарное лицо) провести собрание (начальник отдела и его подчинённые), на котором оно информирует, что начальник отдела переводится в другой отдел, а на его место возьмут человека из этого отдела (по характеристики работоспособности за год).Исход конфликтаустранение одной или обеих сторон. Выполнение плана разрешения конфликта.

Действия по реализации намеченного плана проводят в соответствии с пунктом «А» или «Б» определения способов завершения конфликта, на выбор руководству компании совместно с руководителем отдела, так как эти 2 пункта наиболее благоприятны как для фирмы в целом, так и для отдела в частности без всяких потерь. Контроль выполнениясоответственно посетит данную фирму и побеседует по поводу успешности реализованного плана. Беседа будет происходить как с руководством компании, так и с руководителем отдела. Будут задаваться вопросы: удалось ли разрешить конфликт; какая эмоциональная обстановка на данный момент; какая работоспособность отдела. Анализ результатов.

После полученных ответов, необходимо спросить: вынесли ли руководители какой-то опыт из данной конфликтной ситуации; продолжают ли руководитель отдела и его сотрудники традицию — отдыхать вместе в неофициальной обстановке (что было-бы кстати). Для эффективного решения кон можно использовать следующие приёмы. Приёмы деловой борьбы:

взгляд.

После неоправданных ожиданий (дети не поздравили учительницу с Днём Рождения) и обнаружения что классная доска чем-то измазана, А.В. могла бы повернуться лицом в класс и осмотреть его, тем самым она бы увидела психологическое состояние класса (т.е. дети явно хотели увидеть бурную реакцию учительницы).- сила и демонстрация: давление, защита, удар тактики «взгляд» (оценка психологического состояния класса), правильным было бы применить тактику «нанесение удара». Учительница поняв, что дети добиваются от неё бурной реакции (т.е. смена настроения, крики, попытка выяснения отношений — что и стало поводом для продолжения конфликта (После каникул класс стал совсем неуправляемым)), не стала давать её им, тем самым изменила бы их картину мира (ожидаемую реакцию). Т. е. после того, как А.В. доска чем-то измазана, она повернулась — бы к классу осмотрела его, улыбнулась и присела за свой стол (тем самым она здесь главная и её эмоциями управлять). Затем перевила бы всё в шутку или в непринуждённую просьбу. Приёмы позиционной борьбы:

быть хозяином, а не гостем.

Не дать реакцию ученикам, взять тряпку — вытереть ею классную доску и продолжить урок (тем самым показать, что ты хозяин положения, что нельзя вывести тебя из равновесия).- бегство.

Не дать реакцию, уйти от неприятного обстоятельства сменить тему, пошутить в ответ (рассказать похожий случай, к примеру, как ученики прилепили жвачку на стул учительнице и др.), посмеяться вместе с учениками. Приёмы «игры на струнах»: — Приём «невинный» обман, введение в заблуждение. Необходимого количества времени (дождаться пока напряжённая обстановка более — менее стихнет). Начальнику необходимо публично пригласить свой отдел, в какое либо заведение (ресторан), аргументируя тем, что он новый человек в коллективе и хотел бы со всеми поближе познакомиться, а заодно провести приятно выходной день (допустим в субботу, вместо короткого рабочего дня). Затем, на вечеринке, после желательного общения начальника с каждым сотрудником, руководителю необходимо отозвать неформального лидера на отдельную беседу. Начальник должен извиниться за давление и свою бестактность по отношению к сотрудникам. Сделать намёк, что рассматривает его кандидатуру на роль зама, так как именно этот консультант достойный, энергичный и опытный специалист (сделать комплименты, похвалить за работу) — тем самым начальник расположит неформального лидера к себе.

Сказать, что фирма развивается и не за горами должность зама. Но есть работы, которые нужно выполнить в срок, а для этого необходимо некоторое время поработать больше нормы. Сделать акцент на то, что работники будут вознаграждены и поощрены материально. обстановку, так как здесь ему нравиться работать и именно с данными людьми. Начальнику надо сделать акцент на то, что фирма хорошо развивается и что всем хотелось бы иметь достойную заработную плату. Попросить сотрудникам помочь ему в этом деле (поработать внеурочно) и что каждый останется довольный, за выполненную работу следует хорошее вознаграждение (оплачиваемый отпуск, премия).