Корпоративная культура в системе формирования имиджа организации

Следует обратить внимание на следующие проблемы, которые отрицательно сказываются на имидже:-37% клиентов качество продукции устраивает частично, здесь проблемы могут не касаться работы исследуемой компании, так как она сама не выпускает продукцию, необходимо дополнительно рассмотреть этот аспект работы с клиентами;

— при оценке предпочтений низкую оценку получила реклама, значит данный аспект проработан в компании недостаточно;

— комфортность обращения с клиентами отметили 4%, это означает, что персонал недостаточно мотивирован и клиенту не достаточно удобно работать с компанией. Проведем SWOTанализ. Цель данного метода: выбор стратегии и формирование мероприятий по реализации стратегии на основе изучения выявленных в ходе анализа стратегической ситуации возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании. Возможности и угрозы, сильные и слабые стороны компании, а также мероприятия по реализации стратегии заносим в таблицу 2.

22.Таблица 2.22SWOTанализ Возможности: 1. доверие к марке Лада;

2.восстановление рынка после кризиса;

3.рост продаж отечественных марок 4. сокращение импорта 5. рост доходов потребителей6.

развитие системы автокредитования7. Ухудшение позиции некоторых конкурентов8.

поддержка отечественного автомобилестроения9. Переориентация на отечественные автомобили.

Угрозы:

1.насыщение автомобильного рынка;

2.рост популярности других автомобильных марок;

3.колебания курсов валют;

4.усиление конкуренции со стороны дилеров других компаний 5. рост рынка подержанных импортных автомобилей.

6.рост инфляции7.

низкий рост доходов потребителей — физических лиц8. Спад рынка в связи со снижением стабильности предприятий-потребителей9.

банкротство ряда предприятий-потребителей.

Сильные стороны:

1.Опытный персонал2. Наличие запасов продукции3. Анализ потребностей покупателя4.

бесперебойная доставка запасных частей 5. Высокая степень приверженности клиентов 6. Быстрая адаптация к внешним факторам 7. использование аутсорсинга8.

большинство клиентов устраивает качество работы компании9.

большинство клиентов удовлетворены качеством продукции10.

сеть крупных поставщиков.

Поле СИВ. Наличие возможностей для развития и сильные стороны позволяют расширять спектр сервисных программ, дифференцировать ценовое предложение под разные типы клиентов.

Поле СИУ. преодолеть угрозы можно при помощи рекламной активности, стимулирования сбыта. Слабые стороны:

1.Недостаточно активная политика в области продвижения 2. Снижение прибыли и рентабельности3. Оплата труда специалистов по продажам слабо связана с результатом4. Отсутствие положения о корпоративной культуре5. Нет системы обучения6. 37% клиентов качество продукции устраивает частично7. персонал недостаточно мотивирован и клиенту 8. не достаточно удобно работать с компанией9. Преобладает культура власти с единоличными решениями руководства10. темп роста себестоимости превышает темп роста выручки.

Поле СЛВ. Минимизация слабых сторон с учетом возможностей может реализоваться через повышение компетенций персонала, разработки программ лояльности, роста рекламной активности, расширения клиентской базы.

Поле СЛУ. Угрозы вместе со слабыми сторонами могут снизить эффективность деятельности, поэтому необходимо предпринять меры по меры по расширению сервисных услуг, максимальному удовлетворению клиентских потребностей, в том числе через обучение, мотивацию персонала и создание сильной корпоративной культуры.

Представим также расчетную матрицу, где на пересечении угроз, возможностей, сильных и слабых сторон ставится балльная оценка (от 1 до5) и суммируется общее влияние. Таблица 2.23Корреляционная матрица SWOT-анализа.

Сильные стороны.

Слабые стороны.

ИтогоОпытный персонал.

Наличие запасов продукции.

Анализ потребностей покупателябесперебойная доставка запасных частей.

Высокая степень приверженности клиентов.

Быстрая адаптация к внешним факторамиспользование аутсорсингабольшинство клиентов устраивает качество работы компаниибольшинство клиентов удовлетворены качеством продукциисеть крупных поставщиков.

Недостаточно активная политика в области продвижения.

Снижение прибыли и рентабельности.

Оплата труда специалистов по продажам слабо связана с результатом.

Отсутствие положения о корпоративной культуре.

Нет системы обучения37% клиентов качество продукции устраивает частичноперсонал недостаточно мотивирован и клиентуне достаточно удобно работать с компанией.

Преобладает культура власти с единоличными решениями руководстватемп роста себестоимости превышает темп роста выручки.

Угрозы1.

насыщение автомобильного рынка;

34 445 514 443 343 446 147 072.

рост популярности других автомобильных марок;

33 544 415 553 221 442 928 640.

колебания курсов валют;

15 242 415 551 111 223 050 240.

усиление конкуренции со стороны дилеров других компаний 45 555 515 555 555 559 079 936.

рост рынка подержанных импортных автомобилей. 45 555 515 555 555 559 079 936.

рост инфляции15 252 415 551 111 222 525 952.

низкий рост доходов потребителей — физических лиц14 445 514 443 343 444 049 920.

Спад рынка в связи со снижением стабильности предприятий-потребителей14 445 514 443 343 444 049 920.

банкротство ряда предприятий-потребителей1 444 551 444 334 344 404 992.

Возможности1.

доверие к марке Лада;

55 555 515 555 555 554 885 632.

восстановление рынка после кризиса;

55 555 515 555 555 554 885 632.

рост продаж отечественных марок 55 555 515 555 555 554 885 632.

сокращение импорта55 555 515 555 555 554 885 632.

рост доходов потребителей45 555 515 555 555 559 079 936.

развитие системы автокредитования44 444 414 555 555 555 704 832.

Ухудшение позиции некоторых конкурентов55 555 515 555 555 554 885 632.

поддержка отечественного автомобилестроения55 555 515 555 555 554 885 632.

Переориентация на отечественные автомобили5 555 551 555 555 555 278 848.

Итого6 283 798 382 861 885 296 418 400 073 944 079 007 744.

Анализ среды LADA Деталь, показал, что у нее имеется ряд сильных сторон. Работая на благо своего клиента уже не первый год, у LADA Деталь налажены доверительные связи с покупателями. Предприятие известно не только невысокими ценами на запасные части, но и гибкостью подхода к клиенту. Наибольшие угрозырост конкуренции со стороны других компаний и рынка подержанных импортных автомобилей. Наибольшие возможности состоят в переориентации на отечественные марки, поддержка отечественного производителя, сокращение импорта. Ведущими сильными сторонами компании является приверженность и лояльность клиентов, налаженные логистические связи с поставщиками, обеспечивающие бесперебойность поставок. Компания может оперативно реагировать на изменение потребностей клиента и изменять ассортимент — эта сильная сторона выражается в быстрой адаптации к внешним факторам. Слабыми сторонами компании является не достаточно эффективная мотивация, не связанная с результатом труда и недостаточно эффективная политика продвижения, что затрудняет привлечение новых клиентов, также нет положения о корпоративной культуре и системы повышения квалификации. Сумма оценок слабых сторон-766 баллов превышает сумму оценки сильны -750 баллов, но сумма угроз 660 баллов ниже суммы возможностей 856 баллов, значит компания может использовать возможности вместе с сильными сторонами для устранения слабых сторон.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО ЛАДА ДЕТАЛЬ3.

1. Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры.

В компании нет Положения о корпоративной культуре, а это значит, что персонал не объединен едиными ценностями, слабо представляет себе миссию и цели компании. Положение о корпоративной культуре для компании «Лада Деталь» приведено в Приложении Г. Наличие корпоративной культуры в компании означает ответственность персонала за качество работы. Для того чтобы мотивировать персонал, необходимовнедрить в ООО «Лада Деталь» «Положение о премировании», которое должно включать коэффициенты премирования повышающего и понижающего свойства (табл. 3.1).Повышающие коэффициенты направлены на рост мотивации, понижающие коэффициенты нацелены на усиление дисциплины, что в совокупности повышает качество работы персонала. Таблица 3.1-Перечень коэффициентов премирования1. Повышающие коэффициенты премирования%За выполнение плана 0,2За совмещение без ущерба качеству0,2За инноваторские предложения, за предложения по любому значимому улучшению0,2За исполнение работ повышенной квалификации0,3За обучение новых сотрудников0,2За лучшие достижения качества0,35За досрочность выполнения0,25За достижения в работе, которые принесли прибыль0,4За работу сверх графика (кроме положенных выплат по ТК)0,3ИТОГО:

2,22. Понижающие коэффициенты премирования:%За нарушения трудовой дисциплины0,4За невыполнение плана 0,3За нарушения правил работы с оборудованием0,5За действия, вредящие имиджу0,1За негативное отношение к сотрудникам, которое отрицательно влияет на трудовые показатели0,2ИТОГО:

1,5Внедрение надбавки за выслугу лет позволяет удержать работников и мотивировать их к более продолжительному труду. Большая часть сотрудников работает 3−5 лет 19 человек. Предлагается сотрудникам, проработавшим три года выплачивать надбавку в 10% к окладу, за каждый дополнительный год прибавляется еще 2%. Допустим, сотрудник проработал в компании 5 лет, он получает надбавку к окладу- 14%, если проработал 10 лет — получает надбавку в размере 24%.Таким образом, сотрудник будет заинтересован в долгой работе в компании. Сейчас средняя заработная плата сотрудника (оклад) составляет 27 тыс. руб. в месяц. Для сотрудника, проработавшего в компании 3 года, оклад будет составлять 28,7 тыс.

руб. При наличии коэффициентов премирования, уровень заработной платы может стать достаточно высоким. Приведем пример, сотрудник работает три года, получает оклад в месяц 28,7 тыс. руб. Сотрудник по итогам месяца должен получить премию за выполнение плана, совмещение, за профессиональное мастерство. В итоге он получит премию = (28,7*0,2)+(28,7*0,2)+(28,7*0,35) =21,5 тыс. руб. Общая заработная плата составит: 28,7+21,5= 50,25 тыс.

руб. С внедрением такой надбавки персонал будет уверен в своей ценности для компании. На предприятии необходимо создать тренинговый центр, в котором будут проводиться обучающие мероприятия для персонала с помощью собственных тренеров (из опытных сотрудников) и приглашенных тренеров. Специальное помещение оборудовать не требуется — в офисе есть небольшой конференцзал с необходимым оборудованием. Сейчас в компании нетединой системы передачи и распространения знаний. Поэтому предлагается следующее. Развитие знаний фокусируется на внутренних операциях в сети салонов. Целью развития знаний является увеличение или приращение объемов знания, которые порождаются при возникновении новых моделей поведения и новых операций обслуживания, чему в большой степени способствует изучение новых потребительских тенденций. Немаловажную роль в развитии системы управления знаниями играет мотивация персонала в получении знаний, которая представляет собой стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством знаний.

Компаниям, ориентированным на развитие, свойственно работать на перспективу и готовить персонал к выполнению более сложных и ответственных обязанностей, чем те, которые они выполняют в настоящий момент. ООО «Лада Деталь» относится именно к таким предприятиям. В таблице 3.2 покажем необходимый структурный план по обучению сотрудников, который должен составляться ежегодно. Таблица 3.2-Организация профессионального обучения в компании.

МероприятиеСодержание.

ДокументОтветственный.

СрокиПостановка целей обучениясопоставление целей развития компании и целей обучения;

— определение необходимого спектра знаний;

— выявление сотрудников, которым необходимо пройти обучение;

— диагностика проблем компании, где требуются или могут понадобиться дополнительные компетенции;

— опрос сотрудников, которым необходимо обучение по выявлению их мотивации и видения обучения — планы обучения персонала компании ;Менеджер по персоналу. Непосредственный руководитель.

Формирование потребностей и приоритетов обучения-формирование заявок на обучение по отделамвыявления степени соответствия заявленной темы обучения реально существующей потребности в обучении;

— выявление приоритетов обучения по отделам и конкретным сотрудникамформат заявки на обучение персонала Непосредственный руководитель, менеджер по персоналу Исследование предложенийисследование рыночных предложенийсоставление предварительного бюджета.

Смета обучения Менеджер по персоналу;

Директор Формирование программы-составление программы обучения по результатам оценки рыночных предложенийпрограммы обучения;

Менеджер по персоналу. Руководитель подразделения.

Утверждение программы.

Утверждение программы с руководителями отделов и директором.

Сводный план обучения персонала компании Менеджер по персоналу. Руководители подразделений Формирование бюджета обучения.

Составление итогового бюджета и его утверждение.

Бюджет на обучение персонала.

Менеджер по персоналу, Директор Составление и реализация плана.

Составление планаграфика, ознакомление сотрудников.

Режим обучения Менеджер по персоналу.

Оценка эффективности обучения.

Проведение оценки путем тестирования и далее по результатам работы сотрудника.

Анкета;

Формат отчета от тренинговой компании Менеджер по персоналу.

Планирование будет способствовать росту эффективности обучения в организации. Представим примерную программу обучения персонала предприятия в таблице 3.

3.Таблица 3.3- Программа обучения персонала.

Вид обучения.

Примерная стоимость обучения на одного сотрудника, руб. Обучение в период адаптации нового сотрудника — ознакомление с целями и корпоративной культурой-Тренинг по взаимодействию с клиентами12 500.

Тренинг по продуктам компании5000.

Программа включает только самые необходимые мероприятия, для конкретных сотрудников и категорий сотрудников мероприятия должны разрабатываться отдельно. Кроме того, решение о направлении на обучение должно приниматься также в отношении кадров, которые рекомендованы по итогам аттестации в кадровый резерв. Кратко опишем эту систему. Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей. Необходимо определить, какие должности являются ключевыми не только сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. На первом же этапе необходимо подготовить план освобождения ключевых должностей. Этот план ляжет в основу управления подготовкой преемников. Второй этап — это определение требований к руководителям. Для того, чтобы эффективно отобрать потенциальных преемников, необходимо четко понимать, какими качествами должны обладать будущие руководители. Третий этап — это подбор кандидатов в резерв, осуществляемый высшим руководством совместно с управлением по работе с персоналом. Подбор кандидатов может осуществляться с использованием вспомогательных инструментов: аттестация, личные планы развития, характеристики руководителей, данные об образовании, повышении квалификации, на основе тестов. Четвертый этап — подготовка планов развития. Пятый этап — реализация планов подготовки преемников. Шестой этап — оценка прогресса развития. Ежегодно (или чаще) генеральный директор и директор по работе с персоналом проводят оценку прогресса каждого преемника. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализация плана развития и степени готовности занять ключевую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва. Седьмой этап — это этап практической подготовки резерва руководителейстажировка, т. е. исполнение функций руководителя во время его отсутствия или в присутствии и под его руководством. Таким образом, в качестве мероприятий предлагаются следующие:

внедрение Положения о корпоративной культуре;

— внедрение Положения о премировании;

— внедрение системы обучения.

3.2. Оценка эффективности от предложенных мероприятий.

При оценке эффективности необходимо рассчитать затраты на изменения. На обучение предлагается направлять ежегодно не менее пяти сотрудников. Соответственно затраты на обучение будут равнытабл.

3.4. Таблица 3.4 — Затраты на обучениепрограмма Стоимость за ед., тыс. руб. Кол-во сотрудников, ед. Стоимость общая, тыс. руб. Тренинг по взаимодействию с клиентами12,5562,5Тренинг по продуктам компании552 587,5Бюджет представлен в таблице 3.

5.Таблица 3.5-Бюджет плановых мероприятий.

Наименование мероприятия.

Сумма, тыс.

руб.комментарий.

Внедрение Положения о корпоративной культуре-За счет внутренних ресурсов.

Улучшение системы мотивации1530,9Внедрением новой системы будет заниматься менеджер по персоналу. На разработку критериев необходим 1 месяц, изменения в документообороте-2−3 недели. При прежней системе мотивации ФОТ 7 человек менеджеров по продажам составлял 224 т.р.(оклад и премия составляли 32 т.р. в месяц). При новой системе с максимальным исполнением критериев-351,5 т.р. в месяц. Новый оклад составляет 28,7 т.р., максимальная премия-21,5 т.р., всего 50,2 т.р. в месяц, 50,2*7*=351,5 т.р., прирост в месяц 127,5 т.р. сумма в год — 1530,9 т.р.обучение87,5Исходя из расчета табл. 3.4итого1618,4Для оценки экономического эффекта мы можем применить прогнозирование, точный прогноз невозможен в силу влияния на компанию разнообразных внешних и внутренних факторов, поэтому можно составить прогноз на уровне экспертных предположений о росте продаж в результате внедрения данных мероприятий на 10% без учета ежегодной динамики. Прогноз динамики выручки без внедрения мероприятий представим на рис.

3.1, прогноз проведен методом тренда. Рисунок 3.1- Прогноз выручки на 2 года.

В прогнозе учтен 2016,2017 гг. В уравнении тренда Хпериод. При расчете учитываются три предыдущих периода. У2016 =6377,5*4+29 967 = 55 477 тыс. руб. У2017=6377,5*5+29 967 = 61 855 тыс. руб. Учтем 10% роста от внедрения мероприятий. Выручка по прогнозу тогда равна на плановый 2017 год=10%*61 855+61855=68 039,9 тыс. руб. Аналогично спрогнозируем себестоимость — рис.

3.2. Рисунок 3.2- Прогноз себестоимости на 2 года У 2016 = 5134*4+22 980 =43 516 тыс. руб. У 2017 =5134*5+22 980 = 48 650 тыс. руб. Затраты на мероприятия отнесем на себестоимость 2017 года, тогда она будет равна 48 650+1618,4=50 268,4 тыс. руб. Сведем прогнозные данные в таблицу 3.

6.Таблица 3.6-Прогноз продаж на 2017 годпоказатель201 520 162 017.

Откл.

2016/2015,%Откл.

2017/2016,%Выручка49 139 554 776 804 016,9022,65Себестоимость385 024 351 650 268,413,0215,52Валовая прибыль106 371 196 117 771,612,4548,58По прогнозу ожидаемый темп роста выручки выше темпа роста отчетного 2015,2016 года, темп роста валовой прибыли 48,6%. Без внедрения мероприятий продажи компании не будут настолько эффективны. Социальная эффективность выражается в росте лояльности клиентов и приверженности к бренду-это значит, что они в будущем обязательно вернутся именно в данную компанию. По итогам третьей главы основные выводы следующие:

для устранения выявленных слабых сторон предложено внедрить следующие мероприятия:

создать Положение о корпоративной культуре, -внедрить Положение о премировании за результат,-для обучения персонала создать тренинговый центр и обучение начинать с периода адаптации.

оценка экономической эффективности показала высокий прогнозный темп роста прибыли за счет лучшей подготовки персонала и роста его лояльности компании, что положительно скажется на росте продаж.

социальный эффект заключается в усилении имиджа компании, а значит приверженности клиентов. В дальнейшем, компании необходимо провести исследование эффективности внедренных мероприятий путем опроса клиентов, чтобы оценить насколько улучшился имидж компании, устранены ли ранее выявленные недостатки. Также рекомендуется провести опрос сотрудников для выявления их удовлетворенности трудом, что включает также удовлетворенность изменениями в корпоративной культуре.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура представляет собой комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов. Основными элементами корпоративной культуры являются: Корпоративные издания; внутрифирменное обучение; наличие праздничных и знаменательных дат компании; корпоративные праздники и вечеринки; обратная связь руководства и коллектива, стандарты и нормативы поведения в организации. В России корпоративная культура в основном устанавливается стихийно, чем меньше компания, тем меньше официальных атрибутов корпоративной культуры. Компания LADA Деталь — это рознично-оптовая торговля запасными частями для автомобилей производства Волжского Автомобильного Завода, обладает филиалами по всей стране, в СПБ находится три салона компании и офис управления. Проведенный анализ финансового состояния выявил, что:-темп роста себестоимости превышает темп роста выручки, что говорит о слабом контроле затрат;

— предприятие платежеспособно и финансово устойчиво;

— оборачиваемость запасов ухудшилась, увеличилась продолжительность одного оборота на 247,26 дней. Оборачиваемость дебиторской задолженности имеет положительную тенденцию, продолжительность оборота снизилась на 3,27 дня.-предприятие не использует заемных средств;

— чистая прибыль предприятия снизилась в отчетном году на 40,7%.Совокупный результат анализа финансовых показателей и дополнительного анализа рентабельности говорит о снижении результативности работы предприятия. Анализ корпоративной культуры выявил, что преобладает культура власти. Активно использует власть на ресурсы и власть принуждения, обладает единоличной властью принятия решений. Несмотря на это эффективность деятельности учреждения высокая, как за счет высокого уровня дисциплинированности работников, так и власти линейных руководителей. Корпоративная культура официальных атрибутов и документации не имеет, складывалась стихийно. Ведущими сильными сторонами компании является квалифицированный персонал, налаженные логистические связи с поставщиками, обеспечивающие бесперебойность поставок. Компания может оперативно реагировать на изменение потребностей клиента и изменять ассортимент — эта сильная сторона выражается в быстрой адаптации к внешним факторам. Слабыми сторонами компании является не достаточно эффективная мотивация, не связанная с результатом труда и недостаточно эффективная политика продвижения, что затрудняет привлечение новых клиентов, также нет положения о корпоративной культуре и системы повышения квалификации. Для совершенствования корпоративной культуры необходимо усовершенствовать работу с персоналомстандартизировать его деятельность и сделать постоянной практику повышения квалификации, для этого предложено организовать на существующей базе тренинговый центр. Центр можно организовать на базе действующего конференц-зала, оснащенного необходимым презентационным оборудованием. Обучение персонала будет проводиться как опытными сотрудниками, так и приглашенными тренерами. Предложено создать Положение о корпоративной культуре, внедрить Положение о премировании. Все это в совокупности будет способствовать внедрению единых ценностей, формированию культуры и, как следствие, повышению качества обслуживания и имиджа компании. Оценка экономической эффективности показала положительное влияние рекомендуемых мероприятий на рост прибыли компании, следовательно, они рекомендуются к внедрению. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫБазаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров.

— М.: Академия, 2014. — 224 с. Веснин В. Р. Менеджмент / В. Р. Веснин.- М.: Проспект, 2016. -.

312 с. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. СПб.: Питер, — 2013. — 608 сЗавьялов П. С. Формула успеха — маркетинг.

— М., 2013. 580 с. Завьялов П. С., Демидов В. Е. Формула успеха: маркетинг. -.

М.: Прогресс, 2012. — 302с. Казак А. Ю., Финансовая политика хозяйственных субъектов: проблемы разработки и внедрения/А.Ю.Казак.

Екатеринбург, Изд-во АМБ, 2013 — 412с. Ковалев В. В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности/ В. В. Ковалев. -М.: Финансы и статистика, 2013.

-&# 160;512 с. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.:Бизнес-книга, 2012.

802с.Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. — 2-е европ. изд. — М.; СПб.; К.: Издат.

Дом «Вильямс», 2012. 678с. Кузьмичева М. Организация маркетинга в малом бизнеса// Финансовая жизнь, 2013.-№ 2- с.13Лайс Г.

Маркетинг: Пособие для практикумов. — М.: Машиностроение. -.

2013. — 222с. Ляско А. К. «Стратегический менеджмент».- М.: Дело, 2013. -.

288 с. Мусиенко Д. О. Сущность маркетинговой деятельности на предприятиях / Д. О. Мусиенко // Молодой ученый. — М., 2013. — №.

6. — С. 383−388.Ноздрева Р. Б., Цыгичко Л. И. Маркетинг: Как побеждать на рынке. — М.: ФиС, 2012. — 230с. Севрук М. А. Система маркетинга: Соц.-экономический анализ, компьютеризация. М.: МГУ, 2012.

— 240с. Попов С. А. Актуальные стратегии менеджмента.

М.:Юрайт, 2014. — 448 с. Тимошенко, А. В. Организационные аспекты стратегического управления конкурентоспособности промышленного предприятия/ А. В. Тимошенко // Вестник РАЕН, № 2,2015. С.55−56.Палеева В. Ю. Риск-менеджмент как новое направление экономической теории и новая философия управления предприятием/ В. Ю. Палеева // Современные аспекты экономики. ;

2010. — № 4 (152)Платонова М.А., Юрлова Ф. Ф. Портфельный анализ и выбор эффективных решений // Вестник КГАУ,№ 10,2014;С.61Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред.Е. С. Стояновой. —.

5-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд-во «Перспектива», 2013. -656 с. Финансовый менеджмент: Практикум: Учеб.

пособие для ВУЗов/Л.А. Бурмистрова, Е. Ю. Ветрова, О. А. Жеволюкова; /Под ред.Н. Ф. Самсонова. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2013. — 269 с. Финансовый бизнес — план. Под ред.

Попова В.М. — М.// Финансы и статистика, 2013. — 480 с. Финансовый менеджмент/ Под ред. проф. Г. Б. Поляка. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2013. -.

408 сХруцкой В. Е. Современный маркетинг. М.:ФиС, 2013. 890с. Эванс Д., Берман Б. Маркетинг, М.: Экономика, 2013. — 789с. Шкардун В., Ахтямов Т. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Маркетинг. 2012. № 3.Хабибулина В. М. О теоретических аспектах стратегического управления предприятием//ВЕСТНИК ОГУ № 8 (127)/август`2011.-С.144Яремчук Е. Н. Совершенствование системы стратегического управлениякорпорацией промышленности// Экономика и управление, № 1,2011. С.108Рынок автозапчастей ;

http://koreetc.ru/market-zp-2016.

Лада деталь ;

http://lada-detail.ru/about/Тенденции формирования корпоративной культуры в российской экономике —

http://sisupr.mrsu.ru/2009;2/pdf/9.8_Govriakova.pdf.