На данной стадии все стороны определились, прозвучали первые требования. Постепенно начинают формироваться лагеря противоборствующих сторон, за счет чего происходит рост внутренней среды конфликта. Эскалация Стадия эскалации заключается в резком усилении борьбы оппонентов. Стороны вовлекают в конфликт максимальное количество ресурсов и своих сторонников. На данном этапе отчетливее могут прослеживаться интересанты и управленцы из внешней среды. Все усилия сторон направлены на причинения максимального вреда оппоненту. Эскалация конфликта достигает своего пика, после чего наступает медленный спад и ослабевание конфликта.
Стороны постепенно ощущают нехватку ресурсов для продолжения борьбы, и конфликт переходит на следующую стадию. Завершение Стадия завершения или приостановки (затухания) конфликта характери зуется окончанием активной фазы противоборства сторон. Данный этап важен с точки зрения разрешения конфликта, так как на нем стороны больше склонны к переоценке своих действий и готовы сесть за стол переговоров.
Применение стратегии разрешения конфликта. Прежде всего, для выбора стратегии разрешения организационного конфликта можно применить один из подходов: поведенческий и структурный [23, с.48−49].
Поведенческий подход предполагает, что изменение организационной культуры позволит повысить групповую и организационную эффективности. Стратегии, реализуемые в рамках данного подхода, направлены на обучение членов организации стилям диагностирования конфликтных ситуаций и способам разрешения конфликтов.
Структурный подход предполагает изменение структурных характеристик деятельности предприятия, направленных на совершенствование трудового процесса (например, системы поощрений, механизмов интеграции и др.).
В любом случае выбор той или иной стратегии разрешения конфликта, должен основываться на актуальном положении дел в организации и особенностях возникшей конфликтной ситуации. Кроме того, при выборе подхода для формирования стратегии разрешения конфликта очень важно учитывать их правовой контекст. Ведь есть конфликтные ситуации, разрешение которых может быть определено законодательством или нормативными документами самой организации.
Анализ подходов к процессу управления конфликтами в организации позволяет сделать вывод, что он должен быть направлен, прежде всего, на формирование организационных условий, профилактирующих возникновение деструктивных конфликтных ситуаций, то есть комплексный аудит и диагностика психологического климата в коллективе являются в этом случае основой.
Что касается технологий, применяемых в рамках процесса управления конфликтами, то их можно разделить на две группы. В первую группу относят технологии «регулирования» конфликта, а вторую группу образуют технологии его «разрешения» [24,с.13−14].
Технологии «регулирования» направлены на принуждение сторон к принятию решения, технологии «разрешения», наоборот, позволяют управлять конфликтом без подавления угрозами и навязывания прежних норм и правил.
К технологиям «регулирования» относятся различные виды арбитража, судебные процедуры, разведение сторон и др. К технологиям «разрешения» — консультирование, посредничество, переговоры и др.
Любые предложенные методы и технологии управления конфликтами должны мониториться на предмет определения их эффективности и внесения в случае необходимости корректив.
Подводя итог исследованию теоретических основ процесса управления конфликтами в организации, можно сказать, что конфликт является неотъемлемым элементом функционирования любого общества, а значит, и организации, поэтому для успешного ведения управленческой деятельности необходимо понимать природу этого социального явления и управлять им на практике. С одной стороны без конфликтов невозможно функционирование предприятия и порой его развитие. Но с другой стороны при отсутствии должного контроля конфликты могут вывести предприятие из положения равновесия. Следовательно, задача высшего звена руководства заключается в создании таких условий для работников, которые позволят максимальное количество усилий направить на выполнение работы, а не на устранение конфликтов и их последствий, обеспечивая гармоническое функционирование предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
В рамках достижения поставленной в работе цели были определены и решены следующие задачи.
Во-первых, были рассмотрены основные понятия и классификации конфликтов в современной организации. Было определено, что конфликты, возникающие в организациях, обусловливаются столкновениями интересов, происходящими в рамках предприятия, вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. То есть организационные конфликты связаны, прежде всего, с самой организацией и условиями деятельности. Принимая во внимание существование многовариантности типологии организационных конфликтов, был рассмотрен только ряд критериев, которые могут дифференцировать конфликты, в том числе: пространственная классификация, типология по функционалу, по отношению к личности сотрудника и др. В работе также были подробно изучены основные причины возникновения конфликтов в современных организациях, в том числе объективные, социально-психологические и личностные факторы.
Принимая во внимание тот факт, что основная цель управления конфликтами заключается в предотвращении деструктивного влияния конфликта и адекватном его разрешении, в теоретической части работы были представлены подходы и методы управления конфликтами, в том числе с учетом фаз развития конфликта. Было определно, что на этапе предупреждения конфликтов организациями должны проводиться аудит и диагностика психологического климата в коллективе. В работе было дано описание методов диагностики возникшей конфликтной ситуации, которые могут быть использованы российскими организациями. Также было определено, что на этапе разрешения конфликта, в процессе выбора стратегии, можно применить один из подходов: поведенческий или структурный, каждый из которых был также рассмотрен в теоретической части работы. Среди существующих методов разрешения конфликтов в работе нашли отражение внутриличностные; структурные; межличностные методы или стили поведения в конфликте; переговоры и ответные агрессивные действия.
I. Законодательные и нормативные акты ГОСТ Р ИСО 10 005−2007 «Менеджмент организации. Руководящие указания по планированию качества» [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.gosthelp.ru/gost/gost44192.html.
О минимальном размере оплаты труда. Федеральный закон от 19.
06.2000 N 82-ФЗ (ред. от 01.
12.2014) // Справочно-правовая система «Консультант Плюс» [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=171 606;fld=134;from=67 776−6;rnd=184 768.
5 878 510 158 509 016;;ts=184 768 859 909 106 270 208.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.
12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.
10.2015) // Справочно-правовая система «Консультант Плюс» [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
https://www.consultant.ru/document/cons_doc_law_34 683/.
II. Учебники, учебные пособия, монографии Агеева Л. Г. Конфликтология: краткий теоретический курс: учеб. пособие. — Ульяновск: УлГТУ, 2010. — 200 с.
Аксенов А. П. Экономика предприятия: Учебник / А. П. Аксенов, И. Э. Берзинь, Н. Ю. Иванова; Под ред. С. Г. Фалько. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 350 c.
Баранников А. Ф. Теория организации: Учебник. — М., 2014.
Большакова И. В. Обеспечение комплексного развития коммерческого предприятия / И. В. Большакова, Е. А. Галочкина, О. М. Гринева. — Н. Новгород: ННГУ, 2013. — 245 с.
Вачугов Д.Д. и др. Основы менеджмента: Учебник для вузов / Д. Д. Вачугов, Т. Е. Березкина, Н. А. Кислякова и др.; Под ред. Д. Д. Вачугова. — М.: Высш. Шк., 2012. — 367 с.
Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Проспект, 2012. — 560 с.
Ветлужских Е. Разработка KPI в компании / Е. Ветлужских. — М.: Национальный cоюз кадровиков, 2011. — 42 с.
Горбушина И. А. Основы конфликтологии: учебное пособие. — Ставрополь: Бюро новостей, 2011. — 104 с.
Грызунова Т. В. Межличностный конфликт в сфере управленческой деятельности: автореф. дис. канд. псих. наук. — М.: Изд-во РАУ, 2011.
Гуськов А. Я. Конфликтология: Учебное пособие для бакалавров. — М.: Проспект, 2013. — 176 с.
Зеленков М. Ю. Конфликтология: Учебник. — М.: Дашков и К., 2013. — 324 c.
Зимин В. А. Конфликтология: учебное пособие. — Самара: АсГард, 2011. — 210 с.
Игнатьева А.В., Максимцов М. М. Исследование систем управления: учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 349 с.
Кибанов А. Я. Оценка экономической эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом организации. — М., 2010.
Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — М.: Эксмо, 2012. — 103 с.
Кошелев А. Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления. — М.: Альфа-Пресс, 2011. — 448 с.
Коузер Л. Основы конфликтологии. — СПб.: Светлячок, 2001. — 192 с.
Пахомова Ю. А. Управление трудовыми конфликтами в организациях потребительской кооперации: дисс. … канд. экон. наук: 08.
00.05. — Курск: Юго-Зап. гос. ун-т, 2011.
Петров В. Е. Практикум по психологическому тренингу: учеб.
метод. пособие. — М.: ВИПК МВД России, 2013. — 201 с.
Соколова Е. Н. Конфликтология. Конфликты в системе управления персоналом организации. — Красноярск, 2010. — 148 с.
Соснин В. А, Красникова Е. А. Социальная психология. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 336 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцева, Н. А. Галоматина. — М.: ИНФРА М, 2014. — 669 c.
Фетискин Н.П. и др. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп / Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. — М.: Изд-во Института Психотерапии. 2012. — 490 с.
Цыбульская М.В. и др. Конфликтология / Цыбульская М. В., Муштук О. З., Деев А. Ю., Которова О. С. — М.: Изд-во МФПА, 2011. — 320 с.
Черкасская Г. В., Бадхен М. Л. Управление конфликтами: практикум по конфликтологии: учебное пособие. — СПб.: ЛГУ им. А. С. Пушкина, 2011. — 248 с.
III. Статьи из сборников и периодической печати Брылева Л. Г. Социальная природа и моделирование процесса управления организационным конфликтом // Современные проблемы науки и образования. — 2015. — № 1. — С. 14−57.
Захарова Л., Леонова И. Ценностный конфликт как ресурс развития предприятия // Проблемы теории и практики управления. — 2012. — № 11−12. — С. 147−157.
Факторы, препятствующие достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности — высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха.
