Таким образом, оплата труда данного работника КБ «Восточный» составит оклад плюс премию в размере 20% от оклада: 61 тыс. руб. +20% = 73,2 тыс. руб.
Пример расчета премиальной части оплаты труда для специалиста отдела технического надзора КБ «Восточный» приставлен в таблице 3.4, в которой заполним плановые и фактические значения, а в последней графе рассчитаем результативность выполнения каждой цели.
Таблица 3.4.
Пример расчета премиальной части оплаты труда для специалиста отдела технического надзора КБ «Восточный» по результатам деятельности.
№ Цель KPI вес, % План Факт Результа-тивность.
Ri 1 Выполнить план по качеству.
Снижение потерь от выданных карт"проблемным" клиентам (показатель отдела/колл. работников) 40 5 млн.
руб 2,1 млн.
руб 16,8% 2 Выполнить план производства Объем выданных кредитных карт (показатель отдела/колл. работников) 20 100%/10 96%/10 19,2% 3 Увеличить качества работы Темп сокращение потерь (показатель отдела/колл. работников) 20 1,3/10 1,5/10 23,1% 4 Обеспечивать выполнение корпоративных норм поведения Уровень выполнения 20 100% 103% 20,7% 5 итого, Rобщ (%) 79,8%.
Для расчета заработной платы специалиста отдела используем подход определения общей результативности. Сначала определим результативность выполнения i -ой цели по формуле (3.1).
Для приведенного примера (таблица 3.4) результативность достижения каждой цели определяется следующим образом:
R1 = 40% x (2,1/5) = 16,8%.
R2 = 20% x (9,6/10) = 19,2%.
R3 = 20% x (0,15/0,13) = 23,1%.
R4 = 20% x (103/100) = 20,7%.
Общую результативность определим по формуле (5).
Rобщ = 16,8% + 19,2% + 23,1% +20,7% = 79,8%.
Затем, чтобы рассчитать премиальную часть заработной платы, устанавливается зависимость переменной части оплаты труда специалиста отдела технического надзора от общей результативности в соответствии со шкалой таблицы 3.
3.
Согласно таблицы 3.4 общая результативность специалиста отдела технического надзора составила Rобщ = 79,8%, что соответствует α = 10%.
Таким образом, оплата труда специалиста отдела выдачи кредитных карт КБ «Восточный» составит оклад плюс премию в размере 10% от оклада: 34 тыс. руб. +10% = 37,4 тыс. руб.
3.2 Мероприятия по мотивации и стимулированию труда персонала.
Третье мероприятие заключается использовании для стимулирования «прогрессивную» шкалу начисления премиальной части оплаты труда.
Для стимулирования персонала подразделения КБ «Восточный» связанного с продажами в рамках общей системы стимулирования, необходимо учитывать категорию подразделения в системе премирования, сделать это можно путем дифференциации соотношения постоянной и переменной частей в заработке сотрудников, в зависимости от их «близости» к бизнесу КБ «Восточный».
Этот показатель может быть выражен в виде: подразделение, связанное с продажами и подразделение поддержки. Наиболее оптимальной формой премирования в КБ «Восточный» является коллективная форма премирования:
расчет премиального фонда осуществляется на уровне группы подразделений — отдельного подразделения — группы сотрудников с дальнейшим его перераспределением между группами подразделений (отдельными подразделениями),.
в конечном итоге, между сотрудниками в зависимости от выполнения показателей деятельности и/или качественной оценки сотрудника.
Периодичность премиальных выплат должна определяться в зависимости от целей премирования, от возможностей оценки финансового результата, расчета и начисления премии ответственных подразделений и т. д.
Рис. 3.1 — «Тренд» распределения вознаграждения и оплаты труда КБ «Восточный».
С нашей точки зрения наиболее оптимальным и типовым периодом для выплат премии сотрудникам КБ «Восточный» является квартал (сейчас применяются ежемесячные). В зависимости от итогов работы в отчетном квартале базовый премиальный фонд корректируется в большую или меньшую сторону в зависимости от выполнения показателей премирования.
На рисунке 3.1 приведен примерный график распределения оплаты труда персонала КБ «Восточный».
Проведенный расчет ставки оплаты труда отражен в таблице 3.5.
Таблица 3.5.
Проектный расчет ставки оплаты труда сотрудника КБ «Восточный».
Этапы Параметры формул Годовой фонд одного работника 444 000 Pay Mix 70/30 Регулирующий фактор 3х «Вилка» Вилка фиксированных окладов Минимум 351 120*0,8= 248 640.
Среднее значение 501 600*0,7= 310 800.
Максимум 351 129*1,2= 372 960.
Плановый фиксированный оклад 501 600*0,7= 310 800.
Поощрительные выплаты 501 600*0,3= 133 200.
Выплаты за «суперпроизводит» 150 480*3+ 351 120= 710 400.
Показатель производительности и их значимость Выручка от продаж 0,75 99 900.
Качество 0,25 33 300.
Распределение квот Выполняют/перевыполняют квоты 70% Недовыполняют квоты 30% Уровни производительности Для показателя производительность Пороговый уровень 0 Плановый уровень 1 000 000.
Суперпроизводит. 1 700 000.
Для показателя качества работ Пороговый уровень Плановый уровень 70% Суперпроизводит. 100% Выплаты на каждом уровне производительности Выплаты на каждом уровне производительн. Выплаты В сумме Пороговый уровень 0 310 800.
Плановый уровень 133 200 444 000.
Суперпроизводительн. 266 400 710 400.
Расчет по формуле.
Ступени формулы бонусов для выручки от продаж Недовыпонение квоты (112 860/112860)/((100−0)/10)= 0,1 Выполнение квоты (225 720/112360)/(170−100)/10)= 0,285 Ступени формулы бонусов для отзывов от клиентов Недовыпонение квоты (37 620/37620)/((70−0)/10)= 0,143 Выполнение квоты (75 240/37620)/((30)/10)= 0,666.
Планируется, что реализация предложенной модернизации системы оплаты труда позволят КБ «Восточный» получить эффект от роста производительности труда, снижения текучести кадров, снижения непроизводственных потереть связанных с неэффективностью старой системой оплаты труда.
3.3 Расчет экономической эффективности мероприятий по совершенствовании системы оплаты труда персонала.
Для оценки эффективности мероприятий по модернизации системы оплаты труда в КБ «Восточный» воспользуемся нормативным методом с привлечением экспертов. В качестве экспертов вступили следующие сотрудники КБ «Восточный»:
Эксперт 1: руководитель службы работы с клиентами.
Эксперт 2: специалист административной группы.
Эксперт 3: специалист финансовой службы.
Окончательная оценка применялся на основе «метода управления по целям».
Оценка производилась относительно увеличение одного подразделения КБ «Восточный» — отдел выдачи кредитных карт.
В рамках метода управления по целям, по согласованной оценке экспертов, доход КБ «Восточный» в результате реализации мероприятия 1 должен возрасти на 11% за счет снижения издержек на персонал КБ «Восточный» и роста продаж, а себестоимость вырасти на 8% за счет увеличения ФОТ (см. таблицу 3.6).
Таблица 3.8.
Технико-экономические показатели эффективности мероприятия Наименование показателя Ед.
изм. До реализации После реализации Изменения +/- % Выручка отдела (без НДС) тыс. руб. 65 235 72 410,85 7175,85 111 Себестоимость тыс. руб. 55 720 60 177,6 4457,6 108 Прибыль от реализации тыс. руб. 9515 12 233,25 2718,25 128,56 Рентабельность % 17,1 20,3 3,2 Х В рамках метода управления по целям, по согласованной оценке экспертов, доход КБ «Восточный» в результате реализации направления 2 должен возрасти на 14% за счет роста продаж, а себестоимость на 9% за счет увеличения ФОТ (см. таблицу 3.9).
Таблица 3.9.
Технико-экономические показатели эффективности мероприятия 2.
Наименование показателя Ед.
изм. До реализации После реализации Изменения +/- % Выручка (без НДС) тыс. руб. 65 235 74 367,9 9132,9 114 Себестоимость тыс. руб. 55 720 60 734,8 5014,8 109 Прибыль от реализации тыс. руб. 9515 13 633,1 4118,1 143,28 Рентабельность % 17,1 22,4 5,3 Х В рамках метода управления по целям, по согласованной оценке экспертов, доход КБ «Восточный» в результате реализации мероприятия 3 должен возрасти на 15% за счет ликвидации непроизводственных и управленческих издержек и роста продаж, а себестоимость на 11% за счет увеличения ФОТ Таблица 3.10.
Технико-экономические показатели эффективности мероприятия 3.
Наименование показателя Ед.
изм. До реализации После реализации Изменения +/- % Выручка (без НДС) тыс. руб. 65 235 75 020,25 9785,25 115 Себестоимость тыс. руб. 55 720 61 849,2 6129,2 111 Прибыль от реализации тыс. руб. 9515 13 171,05 3656,05 138,42 Рентабельность % 17,1 21,2 4,1 Х Результаты расчетов по всем направлениям в рамках внедрения новых форм занятости в КБ «Восточный» обобщим в таблицу (см. таблица 3.11).
Таблица 3.11.
Технико-экономические показатели эффективности проекта внедрения в практику КБ «Восточный».
Наименование показателя Ед. изм. До проведения мероприятия Мероприятие1 Мероприятие 2 Мероприятие 3 После внедрения мероприятия Отклонения +/- % Выручка (без НДС) тыс. руб. 65 235 7175,85 9132,9 9785,25 91 329 26 094 140 Себестоимость тыс. руб. 55 720 4457,6 5014,8 6129,2 71 321,6 15 601,6 128 Прибыль от реализации.
тыс. руб. 9515 2718,25 4118,1 3656,05 20 007,4 10 492,4 210,3 Рентабельность.
% 17,1 3,2 5,3 4,1 29,7 12,6 Х Таким образом, по данным таблицы 3.11 оценка эффективности в рамках внедрения новых форм оплаты и стимулирования КБ «Восточный» позволяет констатировать, что предложенные мероприятия эффективны так как:
Выручка от деятельности отдела выдачи кредитных карт КБ «Восточный» увеличится на 40%.
Прибыль от деятельности отдела выдачи кредитных карт КБ «Восточный» увеличится на 28%.
Рентабельность деятельности отдела выдачи кредитных карт КБ «Восточный» увеличится на 12,6%.
Рентабельность продаж КБ «Восточный» увеличится на 8,8%.
Реализация предложенных мероприятий будет реализовываться при помощи принципов SMART:
Specific (конкретные, точные, понятные) — цели мероприятия повышение эффективности управления ресурсами КБ «Восточный»: учет современных требований в менеджменте; повышение уровня использования потенциала КБ «Восточный».
Measurable (измеримые) — предложенные мероприятия повышение эффективности управления ресурсами КБ «Восточный» характеризуются измеримыми количественными показателями: тыс. руб., рентабельность затрат и ряд других.
Achievable (реалистичные, достижимые) — поставленные цели развития КБ «Восточный» находятся в рамках служебных компетенций и располагаемых ресурсов компании.
Related (взаимосвязанные, непротиворечивые) — все мероприятия проекта образуют единую системе нацеленную на повышение эффективности управления ресурсами КБ «Восточный».
Time bound (определенные во времени) — сроки реализации проекта 2018;2020 гг.
Рассмотрим планируемые мероприятия с помощью поля Курта Левина (рис.
3.2).
Рис. 3.2- Поле Курта Левина для модернизации КБ «Восточный».
На рисунке 3.2 схематично изображен причины по которым персонал КБ «Восточный» может сопротивляться изменению, движущие силы и их потенциал, потенциал сил сопротивления оцененные субъективно в настоящий момент. Из рисунка видно, что потенциал сдерживающих сил для мероприятий КБ «Восточный» несколько больше движущих, поэтому задача управления реализацией проекта будет заключается: а) в устранении или уменьшении влияния сдерживающих сил; б) в увеличении движущих сил их количества или значимости для людей, воздействующих на ситуацию.
Выводы по 3 главе:
В рамках проектного раздела были разработаны три мероприятия:
Мероприятие 1 заключается в реорганизации системы оплаты труда персонала КБ «Восточный» на основе применения гибких форм с использование «вилка» определения вознаграждения за труд.
Мероприятие 2 заключится в использовании при вознаграждении руководителей подразделений общие показатели эффективности деятельности подчиненных.
Мероприятие 3 заключается использовании для стимулирования «прогрессивную» шкалу начисления премиальной части оплаты труда.
Движущие силы реализации мероприятий повышение эффективности деятельности КБ «Восточный».
Совершенствование менеджмента на базе внедрения современных методов управления ресурсами КБ «Восточный».
Оптимизация системы управления и персонала КБ «Восточный» на базе применения аутсорсинга.
Сокращение экономических «потерь» и повышение производительности труда персонала КБ «Восточный».
Для оценки эффективности мероприятий по модернизации системы оплаты труда в КБ «Восточный» воспользуемся нормативным методом с привлечением экспертов. В качестве экспертов вступили следующие сотрудники КБ «Восточный». Оценка эффективности в рамках внедрения новых форм оплаты и стимулирования КБ «Восточный» позволяет констатировать, что предложенные мероприятия эффективны так как:
Выручка от деятельности отдела выдачи кредитных карт КБ «Восточный» увеличится на 40%.
Прибыль от деятельности отдела выдачи кредитных карт КБ «Восточный» увеличится на 28%.
Рентабельность деятельности отдела выдачи кредитных карт КБ «Восточный» увеличится на 12,6%.
Рентабельность продаж КБ «Восточный» увеличится на 8,8%.
Заключение
.
Проведенное в первой главе исследование показало, что существует различные системы оплаты труда, но в современных условиях наиболее эффективными могут считаться гибкие системы, учитывающие как интересы предприятия, так и вклад каждого работника. Даже если человек трудится в коммерческой организации, где работодатель сам определяет уровень и систему оплаты труда, этот регламент не должен противоречить базовым положениям Трудового кодекса РФ. Еще более унифицирована система формирования зарплаты работников бюджетных организаций.
При этом в современной практике выделяю «нетрадиционные» формы оплаты труда. Так называемые «нетрадиционные» формы оплаты труда чаще всего являются упрощенными вариантами бестарифной системы оплаты труда либо «превращенными» формами известных традиционных систем оплаты.
Во второй главе был проведен анализ КБ «Восточный». Основными результатами являются следующие выводы:
ПАО КБ «Восточный» является крупным банком, который действует на российском рынке банковских услуг с 1991 г. КБ «Восточный» специализируется на розничном сегменте банковского рынка.
Несмотря на напряженную ситуацию в банковском секторе в 2016 году КБ «Восточный» продолжил развитие основного направления деятельности — розничного бизнеса, но со смещением фокуса с экспресс-кредитования на активное развитие кредитов с более низким риск-профилем.
Важным элементов деятельности банка является подержание его конкурентоспособности, в том числе и на рынке труда. Одним из основных инструментов является система вознаграждения сотрудников банка.
Следует отметить, что система оплаты труда является общей и распространяется на работников всех структурных подразделений и филиалов КБ «Восточный», расположенных на территории России.
В качестве цели системы оплаты труда персонала КБ «Восточный» заявлены цель по обеспечению эффективного управления системой денежного вознаграждения работников банка, целью которой является привлечь, удержать, мотивировать, способствовать карьерному росту и развитию работников, чья квалификация и результативность способствуют достижению целей КБ «Восточный».
Предпосылкам необходимости модернизации существующей системы являются следующие факторы:
существующая система оплаты труда недостаточно стимулирует работников КБ «Восточный»;
перед предприятием стоят новые задачи, для решения которых необходимо повышать заинтересованность работников в конечном качестве результата труда;
выполняя свои функции, работники КБ «Восточный» ориентированы только на выполнение текущих операций и стремятся избежать ответственности за достижение уровня качества.
В рамках проектного раздела были разработаны три мероприятия:
Мероприятие 1 заключается в реорганизации системы оплаты труда персонала КБ «Восточный» на основе применения гибких форм с использование «вилка» определения вознаграждения за труд.
Мероприятие 2 заключится в использовании при вознаграждении руководителей подразделений общие показатели эффективности деятельности подчиненных.
Мероприятие 3 заключается использовании для стимулирования «прогрессивную» шкалу начисления премиальной части оплаты труда.
Движущие силы реализации мероприятий повышение эффективности деятельности КБ «Восточный».
Совершенствование менеджмента на базе внедрения современных методов управления ресурсами КБ «Восточный».
Оптимизация системы управления и персонала КБ «Восточный» на базе применения аутсорсинга.
Сокращение экономических «потерь» и повышение производительности труда персонала КБ «Восточный».
Для оценки эффективности мероприятий по модернизации системы оплаты труда в КБ «Восточный» воспользуемся нормативным методом с привлечением экспертов. В качестве экспертов вступили следующие сотрудники КБ «Восточный». Оценка эффективности в рамках внедрения новых форм оплаты и стимулирования КБ «Восточный» позволяет констатировать, что предложенные мероприятия эффективны так как:
Выручка от деятельности отдела выдачи кредитных карт КБ «Восточный» увеличится на 40%.
Прибыль от деятельности отдела выдачи кредитных карт КБ «Восточный» увеличится на 28%.
Рентабельность деятельности отдела выдачи кредитных карт КБ «Восточный» увеличится на 12,6%.
Рентабельность продаж КБ «Восточный» увеличится на 8,8%.
Список литературы
Нормативно-правовые акты
Трудовой кодекс РФ (ред. от 06.
04.2015, с изм. от 02.
05.2015) // Собрание законодательства РФ, 07.
01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
Федеральный закон от 02.
12.1990 N 395−1 (ред. от 05.
04.2016) «О банках и банковской деятельности» // Собрание законодательства РФ, 05.
02.1996, N 6, ст. 492.
Учебники, учебные пособия, монографии.
Банковское дело: учеб. для бакалавров / под ред. Е. Ф. Жукова, Ю. А. Соколова. -.
М.: Юрайт, 2012. — с. 493.
Бабанов В. Н. Производительное хозяйствование: монография / В. Н. Бабанов, Д. В. Воронкина — Тула: Тул.
ГУ, 2014. — 345 с.
Боковня А. Е. Мотивация — основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и о мания единой системы мотивации компании). — М.: ИНФРА-М, 2013. — 144с.
Боголиб Т. Управление человеческим капиталом на предприятии // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 11−12. — С.53−57.
Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. — 688 с.
Вереникин А. О. Механизм капитализации человеческих активов компании / А. О. Вереникин, Г. В. Качалов // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 6. Экономика. — 2014. — N 4. — С.82−103.
Виханский, О. С. Менеджмент: учебник — М.: Экономистъ, 2009. — 670 с.
Григорьев С.И., Матвеева Н. А. Неклассическая социология образования начала XXI. — Барнаул: АРНЦ СО РАО, 2009.
Груман Г. Поколение миллениума: они — это мы, мы — это они // Директор информ. службы. — 2014. — N 2. — С.46−47.
Дейнека, А. В. Управление человеческими ресурсами / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько. — Екатеринбург: Изд-во «Дашков и Ко», 2013.
Деловые коммуникации / Автор-составитель В. С. Романченко. — М.: МИЭП, 2012. — 320 с.
Деловое общение /И.Н. Кузнецов.
М.: Академия, 2014. — 322 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом — Н. Новгород: НИМБ, 2012. — 477 с.
Ендовицкий, Д. А. Финансовый менеджмент: Учебник / Д. А. Ендовицкий, Н. Ф. Щербакова, А. Н. Исаенко — М.: Рид Групп, 2011. — 800с.
Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие /- 3-e изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 378 с.
Интегративный подход к профессиональной подготовке будущих специалистов: практико-ориентированная монография / М. А. Николаева; Урал. гос. пед. ун-т. — Екатеринбург, 2014. — 271 с.
Канцеров Р. А. Методы оценки потенциала предприятий / Р. А. Канцеров, К. Т. Гедиев // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2012. — N 10. — С.18−23.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник / Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Ивановская Л. В.; Под ред. Кибанов А. Я., — 4-е изд., доп. и перераб. — М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. с. 127 с.
Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник/ под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 524 с.
Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / А. К. Клочков — Москва: Эксмо, 2010. — 160 с.
Киселева, Е. В. Планирование и развитие карьеры / Е. В. Киселева. — Вологда: Легия, 2010. — 332 с.
Куликов А. Мотивация и производительность труда // Консультант директора. 2014. N 19. С. 22.
Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала [Текст] - М.: СИНЕРГИЯ, 2013 — 352 с.
Лясников Н. В. Экономика и социология труда — М.: Кно.
Рус, 2014. — 280 с.
Материалы ПАО КБ «Восточный» — Машинопись: текущий архив. 2017.
Маренков Н. Л. Алимарина Е.А. Управление трудовыми ресурсами. Изд-во «Феникс». 2013. 448 с.
Митрахович О. А. Современные проблемы оценки персонала в системе управления организацией // Проблемы управления — 2015. — N 3. — С.121−125.
Нечаев Н.Н., Резницкая Г. И. Формирование коммуникативной компетенции как условие становления профессионального сознания специалиста// Вестник УРАО. — 2011. — № 1 — С. 55.
Основы бизнес — анализа [Текст] / под ред. В. И. Бариленко. — М.: КНОРУС, 2014 — 401 с.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора. [Текст] - М.: Альпина Паблишер, Сколково, 2012. — 255 с.
Оплата труда персонала: учеб. пособие / Т. Г. Озерникова, И. Г. Носырева. — Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2015. — 355с.
Прищенко Е. А. Использование циклов обратной связи в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. — 2010. — Т.10, вып.
4. — С.111−115.
Попов Е. Мотивация менеджеров по ключевым бизнес-процессам и показателям [Текст] / Е. Попов, Р. Ческидов // Пробл. теории и практики управл. — 2014. — N 3. — С.78−85.
Прищенко Е. А. Использование циклов обратной связи в процессе построения системы управления компанией[Текст] // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. — 2010. — Т.10, вып.
4. — С.111−115.
Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент, 6-е изд.: Пер. с англ. — М.: ИД «Вильямс», 2012.
Рубин Ю. Б. Предпринимательство: учебник / Ю. Б. Рубин. — 13-е изд., перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2014. — 321с Сборник методических рекомендаций по вопросам функционирования системы мониторинга оценки качества общего образования на федеральном, региональном и муниципальном уровнях и формированию единых подходов в части технологии обеспечения процедур оценки качества образования, направленных на совершенствование оценочных процедур / Под ред. И. М. Горюновой, Л. В. Кавревой, Н. В. Тюриной, Ю. А. Лях — М.: 2016.
Справочно-методическое пособие «Управление системой образования в Российской Федерации». — М., Московский педагогический государственный университет. 2016. 36 с.
Суворова Е. П. Новая школа: проблемы междисциплинарного взаимодействия / Е. П. Суворова // Известия РГПУ им. А. И. Герцена.
— СПб., 2010. — № 1 (75). ;
С. 52−55.
Сюбарева И. Ф. Правовое регулирование финансово-экономического механизма сферы образования: cоотношение публичного и частного // Журн. рос. права. — 2013. — N 10. — С.28−34.
Экономика труда и социально-трудовые отношения. Под ред. Г. Г. Меликьяна и Р. П. Колосовой. М.: МГУ, 2013. 448 с.
Маренков Н. Л. Алимарина Е.А. Управление трудовыми ресурсами. Изд-во «Феникс». 2013. 118 с.
Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник/ под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 104 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом — Н. Новгород: НИМБ, 2012. — 123 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом — Н. Новгород: НИМБ, 2012. — 123 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом — Н. Новгород: НИМБ, 2012. — 123 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом — Н. Новгород: НИМБ, 2012. — 124с.
Егоршин А. П. Управление персоналом — Н. Новгород: НИМБ, 2012. — 124 с.
Экономика труда и социально-трудовые отношения. Под ред. Г. Г. Меликьяна и Р. П. Колосовой. М.: МГУ, 2013. 128 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом — Н. Новгород: НИМБ, 2012. — 126 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом — Н. Новгород: НИМБ, 2012. — 126с.
Куликов А. Мотивация и производительность труда // Консультант директора. 2014. N 19. С. 22.
Куликов А. Мотивация и производительность труда // Консультант директора. 2014. N 19. С. 23.
Митрахович О. А. Современные проблемы оценки персонала в системе управления организацией // Проблемы управления — 2015. — N 3. — С.121−125.
Куликов А. Мотивация и производительность труда // Консультант директора. 2014. N 19. С. 23.
Группа 1.
Группа 3.
Группа 2.
Содержательные теории (Маслоу, Герцберг, Мак.
Клелланд и др.);
Процессуальные теории.
(Врум и др.).
Теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи и др.).
Мотивационная сфера Сдерживающие силы.
Неэффективная система коммуникации инновационных изменений.
Рост сопротивления части персонала при росте трудовой нагрузки.
Несовместимость разных подсистем управления.
Развитие КБ «Восточный».
Рост производительности и сокращение затрат.
Гибкость и управляемость.
Совершенствование менеджмента.
Движущие силы.
Выше плановых 120%.
Уровень.
оплаты.
Ниже плановых.
Плановые 100%.
Выше плановых.
Проценты от выполнения плана по производительности и качеству работ.
Низкий.
Плановые.
Высокий.
Кредитный персонал, БЭКперсонал, персонал контакт — центра.
Сотрудник банка.
Сдельно-премиальная.
Руководство банка.
Для лиц работающих по ГП договору.
Повременно-премиальная форма.
Контрактная форма.
Договорная форма.
Формы оплаты труда.
Определение необходимости совершенствование системы.
Определение целей совершенствования.
Определение потребностей персоналом.
Определение ресурсов в удовлетворении.
Совершенствование системы.
Первый этап Возникновение потребности.
Второй этап Поиск путей удовлетворения потребностей.
Третий этап Определение цели действия.
Четвертый этап Формирование мотива.
Пятый этап Осуществление действия.
Шестой этап Получение вознаграждения за осуществление действия.
Седьмой этап Удовлетворение (устранение) потребности.
