В этом случае зачастую можно ограничиться лишь оценкой сотрудников в процессе беседы с руководством АО «Каменск-Уральский литейный завод». В более крупных организациях такой подход может оказаться неэффективным, так как при наличии штата в более чем сто человек руководство не всегда способно адекватно оценить роль того или иного сотрудника в деятельности организации. Зачастую это обусловлено недостаточной осведомленностью руководства о компетенциях и достижениях сотрудников (например, ввиду особенностей организационной структуры). В этом случае процесс идентификации ключевых сотрудников осуществляется путем реализации следующих этапов: 1. Выявление категорий должностей, трудовая деятельность на которых может оказать значительное влияние на эффективность деятельности организации и достижение ее стратегических целей. 2. Определение критериев измерения степени эффективности труда и уровня трудового потенциала сотрудников организации.
3. Оценка персонала организации по выявленным критериям. 4. Ранжирование персонала с целью идентификации ключевых сотрудников организации.
5. Составление списка ключевых сотрудников организации. 2 этап. Расчет вероятных потерь, связанных с возможным уходом ключевых сотрудников АО «Каменск-Уральский литейный завод"После завершения процесса идентификации ключевых сотрудников организации необходимо рассчитать величину финансовых потерь, связанных с их вероятным уходом из организации, что послужит наглядным экономическим обоснованием различного рода затрат организации на удержание данной категории персонала. Расчет финансовых потерь необходимо производить относительно каждого отдельного сотрудника, расчет должен включать в себя два аспекта: — расчет прямых финансовых потерь, связанных с увольнением сотрудника;
косвенных финансовых потерь, связанных с увольнениемсотрудника. Прямые финансовые потери представляют собой совокупность затрат АО «Каменск-Уральский литейный завод», выраженных в прямых денежных расходах, к которым приведет увольнение конкретного сотрудника. К такому ряду потерям традиционно относятся затраты на оплату труда увольняющегося сотрудника (неотработанная заработная плата, начисления на заработную плату, выходное пособие), а также на подбор, адаптацию и обучение нового специалиста на данную должность. Косвенные финансовые потери, связанные с увольнением сотрудника, представляют собой совокупность нематериальных благ, которые могут унести с собой сотрудники, но которые в результате все равно приведут к денежным потерям организации. Косвенные финансовые потери рассчитать намного сложнее, поскольку они не могут быть определены с абсолютной точностью, однако их нельзя упускать из вида, потому что, согласно статистике, доля косвенных потерь может составлять более 50% от общей суммы организационных расходов. К косвенным финансовым потерям от увольнения сотрудника из организации можно отнести затраты, связанные с потерей клиентской базы, ухудшением имиджа АО «Каменск-Уральский литейный завод», потерей важных технологий, нарушением командного взаимодействия, увеличением затрат времени и усилий других членов коллектива, а также расходы на оплату активного использования ДМС, мобильной связи и так далее.
3 этап. Определение уровня организационной приверженности сотрудников АО «Каменск-Уральский литейный завод"На данном этапе разработки программы удержания сотрудников организации необходимо определить уровень организационной приверженности каждого конкретного сотрудника. Сделать это возможно, оценив степень идентификации ключевых сотрудников с организации, уровень их вовлеченности в трудовую деятельность, а также степень лояльности к организации. Идентификация предполагает осознание целей организации как своих собственных.
Вовлеченность предполагает постоянное желание внести свой вклад в деятельность организации, прикладывать усилия для достижения ее целей, не ограничиваясь рамками своих должностных обязанностей. Выбор методики оценки организационной приверженности и непосредственный опрос персонала. Как правило, для оценки данных факторов используют анкетирование сотрудников. В настоящее время существует множество современных методик, позволяющих оценить каждый из факторов в отдельности. Однако наиболее оптимальным будет разработка собственной анкеты, поскольку оцениваемые факторы напрямую зависят от отличительных характеристик организации. Обработка и анализ полученных результатов. После оценки уровня удовлетворенности, вовлеченности и лояльности сотрудников организации необходимо произвести анализ полученных результатов, то есть определить уровень их организационной приверженности.
Выявление проблем организационной приверженности. Заключительным этапом является определение проблем, препятствующих высокому уровню организационной приверженности каждого конкретного сотрудника. Для этого необходимо проанализировать полученные результаты анкетирования и определить ряд факторов, разрушающих организационную приверженность. 4 этап. Выявление индивидуальных мотиваторовключевых сотрудников организации и построение их мотивационных профилей На данном этапе необходимо решение двух задач: выявление и ранжирование индивидуальных потребностей каждого конкретного сотрудника; составление мотивационных профилей сотрудников АО «Каменск-Уральский литейный завод». Мотивационный профиль представляет собой комплекс мотивов сотрудника к труду, то есть совокупность причин, побуждающих его к деятельности.
Мотивы сотрудника происходят из его потребностей, поэтому для составления мотивационного профиля сотрудника в первую очередь необходимо составить перечень его возможных потребностей. Результатом опроса сотрудников по данным методикам является получение информации об индивидуальных мотиваторах сотрудников, знание которых помогает специалистам по работе с персоналом удовлетворить потребности персонала. Иными словами, он позволяет выявить те факторы мотивации, которые имеют высокую важность для сотрудника, а также те факторы, которым он не придает особого значения с точки зрения удовлетворенности трудом. С помощью полученной информации необходимо составить мотивационные профили каждого сотрудника организации. 5 этап. Разработка индивидуальных программ удержания сотрудников АО «Каменск-Уральский литейный завод"Для наглядности все вышеперечисленные этапы разработки программы удержания сотрудников и мероприятия, которые необходимо провести на каждом из них, отражены в таблице (см. Таб 3.2).Таблица 3.2 — Этапы разработки программы удержания сотрудников АО «Каменск-Уральский литейный завод» и их краткое содержание№Название этапа.
Мероприятия1Идентификация ключевых сотрудников организациивыявление категорий должностей, трудовая деятельность на которых может оказать значительное влияние на эффективность деятельности организации и достижение ее стратегических целей; определение критериев измерения степени эффективности труда и уровня трудового потенциала сотрудников организации; оценка персонала организации по выявленным критериям; ранжирование персонала с целью идентификации сотрудников организации; составление списка ключевых сотрудников организации.
2Расчет вероятных потерь, связанных с возможным уходом сотрудников организациирасчет финансовых потерь от ухода сотрудников; расчет нефинансовых потерь от ухода сотрудников; расчет совокупных потерь от ухода сотрудников3Определение уровня приверженности ключевых сотрудников организациивыбор методики оценки организационной приверженности и непосредственный опрос персонала. обработка и анализ полученных результатов. выявление проблем организационной приверженности.
4Выявление индивидуальных мотиваторов сотрудников и составление их мотивационных профилейвыбор методики выявления потребностей сотрудников; выявление и ранжирование индивидуальных потребностей каждого конкретного сотрудника с помощью выбранной методики; составление мотивационного профиля каждого сотрудника.
5Разработка индивидуальных программудержания ключевых сотрудников организациипланирование мероприятий, направленных на повышение уровня организационной приверженности каждого конкретного сотрудника путем устранения факторов, разрушающих его организационную приверженность; составление индивидуальных мотивационных программ. Заключительным этапом удержания ключевых сотрудников в организации является непосредственная разработка индивидуальных программ удержания ключевых сотрудников организации. Для этого необходимо планирование мероприятий, направленных на повышение уровня организационной приверженности каждого конкретного сотрудника АО «Каменск-Уральский литейный завод» путем устранения факторов, разрушающих его организационную приверженность, а также составление индивидуальных мотивационных программ. План мероприятий представлен в табл. 3.3Таблица 3.3 — План мероприятий.
Наименование проектного мероприятия.
Срок проектного мероприятия.
Ответственный исполнитель.
Внедрение системы материальной и нематериальной мотивации.
Июль 2018 г. Исполнительный директор Бухгалтерия.
Внедрение системы премирования и депремирования.
Июль-август 2018 г. Исполнительный директор Бухгалтерия.
Внедрение системы обучения.
Сентябрь 2018 г. Исполнительный директор Бухгалтерия.
Итак, реализация проекта предполагается сроком на 2018 год и находится в ведении кадрового работника совместно с руководящими органами. Проектом, таким образом, займутся сотрудники: начальник — 1 работник (управление);специалист по разработке документации — 1 работник (разработка проекта); специалист бухгалтерии — 1 работник (разработка проекта).Руководитель команды в своей деятельности руководствуется уставом компании АО «Каменск-Уральский литейный завод» и должностной инструкцией (Исполнительный директор).Последним этапом (конец 2018 года) предлагается внедрение усовершенствованной системы управления с ориентацией на совершенствование системы мотивации, стимулирования и системы обучения персонала, которое повысит общий финансовый результат деятельности предприятия АО «Каменск-Уральский литейный завод» в перспективе и позволит обеспечить достижение бизнес-целей. 3.
2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий.
Улучшение мотивации и стимулирования труда АО «Каменск-Уральский литейный завод» должно способствовать достижению следующих целей:
во-первых, повышению производительности труда, качества всей работы компании;
во-вторых, сохранению здоровья трудящихся, снижению общей и профессиональной заболеваемости;
в третьих, содействию достижения бизнес-целей АО «Каменск-Уральский литейный завод».Таблица 3.4 — Затраты на совершенствование системы мотивации по трем направлениям; «материальная составляющая», «нематериальная составляющая» и «система обучения"Статья затрат.
Сумма, тыс. руб. Мероприятие 1Увеличение заработной платы персонала (для 35 сотрудников) По оценкам экспертов, премироваться будут около 15% сотрудников, из них премией по1000 руб. — 5%, премией по 6000 руб. — 10%. 3000*2*4= 24 000 руб.
6000*5*4=120 000 руб.
124Мероприятие 2Использование именных канцелярских принадлежностей и грамот15Мероприятие 3Внедрение системы тренингов: приобретение пакета тренинговых программ25ИТОГО164Таким образом, суммарные затраты на проект составят 164 тыс. руб. Реализация плана планируется с использованием 100% собственных средств без привлечения внешних инвесторов (финансирование проекта предполагается из средств чистой прибыли АО «Каменск-Уральский литейный завод» 2016 года (сумма составила 5278 тыс. руб.). Возможность прироста чистой прибыли в результате предложенного проекта — 7%.Социальный эффект от предложенных рекомендаций представлен на рис. 3.
2.Рисунок 3.2 — Социальный эффект от предложенных рекомендаций АО «Каменск-Уральский литейный завод» в рамках Мероприятия 1и 2 «Совершенствование материальной и нематериальной составляющей мотивационного механизма"В соответствии с рис. 3.2 можно отметить, что социальный эффект от внедрения мероприятий позволит обеспечить внутреннюю гармонию в коллективе в направлении удовлетворенности материальной составляющей работы. Рисунок 3.3 — Социальный эффект от предложенных рекомендаций АО «Каменск-Уральский литейный завод» в рамках Мероприятия 3 «Совершенствование системы обучения"В соответствии с рис. 3.3 можно отметить, что социальный эффект от внедрения мероприятий позволит обеспечить внутреннюю гармонию в коллективе в направлении удовлетворенности нематериальной составляющей работы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящее время компании вынуждены быть не только клиентоориентированными, но и сотрудник-ориентированными. Привлечение и удержание ценных сотрудников становится порой критическим фактором успеха бизнеса. Современная жизнь заставляет компании использовать инструменты по управлению персоналом все более и более тонко и виртуозно, используя индивидуальный подход к различным группам персонала и даже к каждому ценному сотруднику в отдельности. Это требует высокого профессионализма от HR-специалистов и руководителей и использования специализированных IT-решений по управлению талантами компании. Методов обучения персонала существует большое множество, но не все их можно применить к каждой компании.
Менеджер по управлению персоналом должен подобрать для своей организации самые эффективные методы обучения сотрудников, либо создать собственные инструменты повышения квалификации кадров, которые плодотворно повлияют на развитие организации. Именно поэтому любой организации, имеющей штат более 5-и человек требуется менеджер по персоналу. Если штат компании менее 5-и кадров, то обязанности менеджера по персоналу берет на себя руководитель. [ 3, с.595]. Необходимость создания и внедрения в повседневную практику новых более эффективных инструментов работы с персоналом вызвана повышенной конкуренцией за квалифицированные кадры, нехватку которых отмечает множество специалистов в разных отраслях. Теоретические основы «активных методов обучения» были сформулированы в начале XX века американским философом и педагогом Джоном Дьюи.
В течение дальнейших исследований в 1960;е годы оформились две основные иллюстративные концепции — «пирамида обучения» (learningpyramid) и «конус опыта Эдгара Дейла» (Dale'sconeofexperience).Согласно HR-прогнозам на 2017 год от российских экспертов, в организациях будут развиваться гибридные формы обучения персонала, будет актуальным построение системы обучения, направленной на развитие основных компетенций, пересмотр моделей компетенций с учетом изменений условий ведения бизнеса. Одним из приоритетных направлений HR-стратегии станет развитие компетенций персонала внутренними силами компаний, т. е. наставничество, семинары и т. п.КУЛЗ — современное предприятие, имеющее литейное, металлообрабатывающее и сборочное производства. Завод выпускает продукцию для нескольких групп машиностроительной отрасли. Существенное место в портфеле заказов занимают изделия для авиационной промышленности — колеса, тормозные устройства, агрегаты управления и другая аппаратура. Однако в последнее время в продуктовой линейке предприятия все большее значение приобретает продукция, предназначенная для тяжелого машиностроения. Разработка эффективной программы удержания ключевых сотрудников АО «Каменск-Уральский литейный завод» должна быть проактивной и состоять из пяти основных этапов: 1.
идентификация ключевых сотрудников организации; 2. расчет вероятных потерь, связанных с возможным уходом сотрудников организации; 3. определение уровня организационной приверженности сотрудников организации; 4.
выявление индивидуальных мотиваторовключевых сотрудников организации и построение их мотивационных профилей; 5. разработка индивидуальных программ удержания ключевых сотрудников. Программы нацелены на удержание ключевых сотрудников в организации и сохранение текучести кадров на необходимом уровне. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫТрудовой кодекс Российской Федерации от 30.
12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 30.
12.2016).Федеральный закон от 28.
12.2013 г. № 426-ФЗ «О специальной оценке условий труда» Федеральный закон от 29.
12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации. Приказ Министерства образования и науки Российской Федерации (Минобрнауки России) от 1 июля 2013 г. № 499 г. Москва «Об утверждении Порядка организации и осуществления образовательной деятельности по дополнительным профессиональным программам».Бледных О. И. Игровые методы обучения экономическим дисциплинам // Проблемы современной науки и образования. Номер 12 (30), 2014. С.
78−80.Бондаренко Н. Метод тренинга: Ролевые игры. Примеры ролевых игр к тренингу торговых представителей, розничных продаж, управленческих навыков. [ Электронный ресурс]. М.: Блог тренера. Режим доступа:
http://blogtrenera.ru/blog/metod-treninga-rolevye-igry.html/ (дата обращения: 10.
11.2017).Кругликов В. Н. Деловые игры и другие методы активизации познавательной деятельности, 2012. С. 101Кулагина Я. В. Обучение и развитие персонала становиться игрой. [Электронный ресурс]. М.: Competentum: e-learning для развития персонала. Режим доступа:
http://competentum.ru/blog/obuchenie-i-razvitie-personala/ (дата обращения: 10.
11.2017).Магура М. И., Курбатова М. Б.: Организация обучения персонала компании. М: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015. С. 122−123.Турнер Д., Армстронг М.
Ролевые игры. Практическое руководство. М: Питер, 2002. С. 52. Безлепкина Е. Бизнес-тренер, консультант.
Доклад «Современные методы обучения персонала». М., 2016. С. 77−79.Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник. М: МФПУ «Синергия», 2012. С. 57−58.Dale Е.
A udiovisual Methods in Teaching, 1969. NY: D rydenPress С. 39. Чернышова Л. И. Компетентность как фактор конкурентоспособности персонала // Транспорт, наука, бизнес: проблемы и стратегия развития: Матер. Всерос. науч.
техн. конф., посвящ. 130-летию Сверд. ж.д.: Сб.
науч. тр. Екатеринбург: УрГУПС, 2015. — С. 82. Наумов А. В. Управление карьерой через оценку компетенций на предприятиях нефтегазодобывающего комплекса // Международный научный журнал «Наука и мир». — 2016. — №.
5 (33). — Том 3. -.
С. 105−106. Алавердов, А. Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А. Р. Алавердов, Е. О. Куроедова, О. В. Нестерова. — М.: МФПУ Синергия, 2013.
— 192 c."Human Resource Management" by John M Ivancevich and John Ivancevich. — G ardners Books, 2015. — 287 c. Ивановская, Л. В. Управление персоналом организации: Учебник / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Л. В. Ивановская. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.
— 595 c. Managing People and Organizations in Changing Contexts / Martin Graeme. — G ardners Books, 2016.
— 224 c. Мерман М. Мотивация персонала. Инструменты мотивации: Учебное пособие / М. Мерман. — М.: Гуманитарный центр, 2016. ;
51 c.BakhtinaO.Yu., Kirillov A.V., Matyash S.A., Urzha O.A. The development of technology for higher education institution’s administrative personnel assessment / International Education Studies. 2015. Т. 8. №.
5. С. 179−190.Абрамова Е. В. Место аттестации в организации. — М. :
ЭКСМО, 2015. — 368 с. Адельфинский К. А., Кириллов А. В. Вовлеченность персонала организации в процесс воспитания, как элемент корпоративной культуры.
// Материалы Ивановских чтений. 2016. № 3 (7).
С. 98−103.Асташева Н. П., Родченкова С. В. Совершенствование технологии аттестации персонала ОАО «НПО ИТ"//Информационно-технологический вестник. — 2015. — Т. 06.
— № 4. — С. 3. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Учебник / Т. Ю. Базаров. — М: Academia, 2014.
Балашов Ю. К. Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм. // Кадры предприятия. -.
2015. — № 9. — С. 23−28.Бондалетов В. В. Профессиональная компетентность и ее влияние на карьеру современного управленца. Кафедральный студенческий вестник. &#.
171;Новое поколение" Сборник научных статей/ Вып.1 /под ред. Кириллова А. В. -М.: Компания Спутник+, 2009. — С.131 — 135. Бондалетов В. В. Карьера и профессиональная компетентность управленца в условиях современной россии. В сборнике: Профессиональное социальное образование: уровни, опыт и перспективы развития. Сборник материалов XIII Всероссийского социально-педагогического конгресса. Ответственный за выпуск: В. В. Сизикова.
2013. С. 38−40.Виниченко М. В. Проблемные вопросы подготовки кадров по направлению «управление персоналом» в условиях нестабильной обстановки на рынке труда. Материалы Ивановских чтений. 2015. №.
4. С. 67−71.Виниченко М. В. Развитие персонала организации: проблемы и пути решения. Материалы Афанасьевских чтений. 2012. Т.1 № 10.
— С.103−107.Высвобождение персонала.
http://upravlencam.ru/page307/ page360/index.htmlДементьева, А. Г. Управление персоналом: Учебник / А. Г. Дементьева, М. И. Соколова. — М.: Магистр, 2016. ;
287 c. Дербищев Ю. А. Аттестация персонала. — М. :
Юнити, 2015. — 420 с. Довлатов Л. Д. Оценка и аттестация персонала: учебное пособие.
— М.: ЭКСМО, 2014.
— 563 с. Дудник П. Н., Фролова Е. В. Имидж города: основные характеристики и этапы формирования. //.
Новое поколение. 2015. № 8. С. 71−74.Ивановская, Л. В. Управление персоналом организации: Учебник / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Л. В. Ивановская. ;
М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 595 c. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — 2-е изд., перераб.
и доп. — М.: ИНФРА-М, 2013.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учеб. — М.: ИНФА-М, 2016. -C. 695. Леонтьева Д. П. Современные методы проведения оценки и аттестации персонала в организации//Вестник Сам.
ГУПС. — 2016. — № 1 (31). — С.
123−127.Мерман М. Мотивация персонала. Инструменты мотивации: Учебное пособие / М. Мерман. — М.: Гуманитарный центр, 2015. ;
51 c. Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е. Б. Моргунов. — М.: Юрайт, 2016. — 561 c. Петрова Ю. А. 10 критериев оценки персонала / Ю. А. Петрова, Е. Б. Спиридонова. — Ростов н/Д: Феникс, 2013.
Питерс Т., В поисках эффективного управления./ Т. Питерс, Р. Уотерман. — Москва: Прогресс, 2015. — 338с. Репина Н. Г., Штучкова Т. О. Некоторые вопросы проведения аттестации работников органов прокуратуры РФ. Новое поколение.
2013. № 6. С. 197−207Репина Н.Г., Фоменко А. Н. Развитие стимулирования персонала. Новое поколение. 2013. №.
6. С. 129−136.Роль персонала в организации.
http://www.ruleright.ru/ruls-75−1.htmlСеменов А. К. Человеческий капитал рыночного управления / А. К. Семенов // Вопросы региональной экономики. — 2016.- № 1(10). -.
С. 98- 107. Управление персоналом: учебник для бакалавров / В. М. Маслова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2013.
Черных А. А. Формирование кадрового состава предприятия через аттестацию персонала. // Вестник алтайской науки. — 2015. — №.
2 (24). — С. 297−298.
