Характеризует количество оказанных услуг в единицу рабочего времени Трудоемкость фактическая, % Тф = =Ч*Д/ Оуслуг х 100% 0,12 0,13 -0,01 Характеризует затраты рабочего времени на единицу оказанных услуг Увеличение среднедневной выработки в 2012 году по сравнению с 2011 годом положительно характеризует работу предприятия.
Трудоемкость снизилась на 0,01%, это говорит о том, что затраты рабочего времени на единицу произведенных услуг уменьшились.
Выводы Таким образом, по полученным показателям можно сделать вывод, что в 2012 году производительность труда работников ООО «Строй-Техник» увеличилась.
Резервом повышения производительности труда в ООО «Строй-Техник» может быть улучшение организации труда путем уменьшения числа рабочих, не выполняющих качественно работу либо путем повышения их квалификации.
Также можно предложить улучшить качество труда на данном предприятии за счет механизации и автоматизации производственного процесса.
Рассчитаем влияние такого фактора как изменение численности работников на производительность труда ООО «Строй-Техник».
Глава 3. Основные направления повышения эффективности функционирования персонала ООО «Строй-Техник».
3.
1. Предложения по оптимизации стратегии управления персоналом в организации.
Персонал — наиболее слабое звено в системе обеспечения безопасности организации. Следовательно, правильная мотивация поможет избежать убытков.
Безусловно, очень важным инструментом развития и оптимального использования человеческого потенциала ООО «Строй-Техник», и, как следствие, повышения эффективности деятельности является обучение. Например, в зарубежной практике, периодичность повышения квалификации персонала следующая:
— руководители высшего и среднего звена — 3 года;
— руководители низшего звена — 5 лет;
— ведущие специалисты — 2 года;
— технические исполнители — 6−7 лет.
Развитию персонала способствуют:
— краткосрочные групповые семинары, внутрифирменное обучение по учебным программам;
— обучение в специализированных учебных заведениях.
Процесс обучения обычно включает четыре стадии:
Неосознанное неумение — обучаемый о навыках и не думает.
Осознанное неумение — обучаемый о навыках знает, но не способен применить их на практике.
Осознанное умение — обучаемый знает, что делать, и довольно успешно реализует навыки по отдельности, но затрудняется координировать их на практике.
Неосознанное умение — обучаемый может выполнить задачу, не думая о ней; навыки автоматизируются.
Исследование международной организации по обучению сотрудников структур, отвечающих за торговлю и сбыт, выявило семь важнейших правил [4]:
Уметь различать подобное, схожее.
Объединять товары в группы.
Работа с хорошо осведомленным клиентом.
Владение искусством продажи.
Бригадный метод работы.
Необходимость учитывать род занятий клиента.
Дополнительные услуги.
К основным методам обучения могут быть отнесены:
— лекции;
— фильмы;
— ролевые игры;
— анализ конкретных примеров;
— самостоятельное обучение;
— тренинги;
— командные игры;
— учебная практика.
Соответственно, в рамках проекта должны быть предусмотрены подходящие для специфики организации методы обучения, необходимые для этого финансовые ресурсы, составлен план и график обучения, а также ответственные лица. Кроме этого, необходимо выбрать определенные контрольные мероприятия по оценке результативности обучения.
Профессиональное обучение — процесс непрерывный. Для работника он начинается уже в ходе испытательного срока и длится в течение всего времени работы в организации. Например, сотрудники отдела продаж должны регулярно проходить следующие виды обучения, тренинги:
— Тренинг по продукции, услугам. Меняются системы резервирования, техника связи, транспортные средства, а соответственно и система управления, обслуживания, доставки, и так далее;
— Тренинг по организационной политике и планированию. Неспособность одного менеджера следовать политике фирмы ведет к общим недоработкам в реализации ее стратегии развития;
— Тренинг по технологии продаж. Сейчас уже многие специалисты пришли к заключению, что способность продавать не дается с рождения, а следовательно, регулярный тренинг по продажам исключительно эффективен.
Также в ООО «Строй-Техник» рекомендуется применять ученичество и наставничество, поскольку работая рядом с мастером своего дела, молодые работники быстрее постигают премудрости профессии. Этот метод подчеркивает неэффективность метода самообучения («плыви или утонешь»), результатом которого в данной организации стали текучесть кадров и психологические проблемы.
Кризис в организации ударяет не только по финансам сотрудников, но и по их моральному состоянию.
Кризисная ситуация заставляет продумывать сложные способы нематериальной мотивации: соревнования между группами в коллективе, корпоративный отдых за городом, создание условий для неформального общения, введение скользящего графика и другие.
Во время кризиса стоит проводить корпоративные мероприятия. Не так дорого, к примеру, раз в месяц в пятницу после рабочего дня заказывать в офис пиво с пиццей. На таких мероприятиях представители каждого отдела могут рассказывать о достижениях за месяц. Люди получат позитивный заряд. Важно правильно готовить мероприятия: совместить деловой настрой и неформальное общение. Руководитель, будучи лидером встреч, должен постараться говорить позитивно о существующих сложностях: «Мы достигли хороших результатов, однако остались нерешенные проблемы, а приоритетом развития компании на очередной месяц является следующее…».
Создание и поддержание хорошего психологического климата
— одна из важных задач руководителя ООО «Строй-Техник». Сотрудники быстрее сплачиваются, когда в организации проводятся разнообразные конкурсы. Например, конкурс между отделами — «Лучший отдел месяца» или конкурс внутри отдела «Лучший сотрудник».
В качестве нематериальной мотивации в ООО «Строй-Техник» можно организовать конкурс в отделах «Почетный работник отдела». Оценку можно проводить по следующим критериям:
Обьем продаж или работ (физический, стоимостной).
Количество покупателей за период.
Культура общения с покупателями.
Сотрудничество с коллегами (взаимовыручка, работа в команде).
Удовлетворенность покупателей (отсутствие жалоб, повторные покупки — постоянные клиенты).
Поощрительные процедуры — мощный инструмент нематериального стимулирования сотрудников.
Формально для поощрения, казалось бы, требуется издать приказ о поощрении, и только. Однако это явно упрощенный подход к процедуре поощрения. В связи с этим в ООО «Строй-Техник» предлагается следующее.
3.
2. Совершенствование стратегии работы кадровой службы.
Реализация каждого из предложенных мероприятий будет способствовать росту объема выполненных работ, вместе с тем необходимы затраты на их проведение.
Планирование прироста объема выполненных работ по каждому мероприятию проведем на основании средних экспертных оценок для данной отрасли, которые получены в ходе изучения опыта других строительных организаций.
Расчет затрат на предлагаемые мероприятия проведем исходя из рыночных цен по состоянию на 01.
01.2013 года.
Первое мероприятие — расширение способов мотивации труда в ООО «Строй-Техник» посредством повышения квалификации персонала за счет организации, нематериального стимулирования работников и социальной мотивации. Расчет дополнительных доходов по каждому из способов мотивации труда в ООО «Строй-Техник» представлен в таблицах 3.1−3.
3.
Таблица 3.1 — Расчет дополнительных доходов, получаемых от повышения профессионализма работников ООО «Строй-Техник» (разработано автором) Показатель 2012 год % планируемого прироста Предполагаемый дополнит.
доход в 2013 году План на 2013 год 1 2 3 4 5 Объем реализации, тыс. руб. 3 625 007 15,0 543 751,05 4 168 758,05 Таблица 3.2 — Расчет дополнительных доходов, получаемых от нематериального стимулирования работников ООО «Строй-Техник» (разработано автором) Показатель 2012 год % планируемого прироста Предполагаемый дополнит.
доход в 2013 году План на 2013 год 1 2 3 4 5 Объем реализации, тыс. руб. 3 625 007 5,0 181 250,3 3 806 257,35 Таблица 3.3 -Расчет дополнительных доходов, получаемых от социальной мотивации работников ООО «Строй-Техник» (разработано автором) Показатель 2012 год % планируемого прироста Предполагаемый дополнит.
доход в 2013 году План на 2013 год 1 2 3 4 5 Объем работ, тыс. руб. 3 625 007 10,0 362 500,7 3 987 507,7 Возврат ссуды, тыс. руб. — - 200,0 200,0 Планируемые дополнительные доходы от реализации мероприятий проиллюстрированы на рисунке 3.
1.
Рисунок -3.1 Дополнительные доходы от внедрения предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Строй-Техник» (без учета беспроцентной ссуды).
Заключение
.
Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства, руководства хозяйственными внешними связями и т. п. Одним словом, система управления персоналом является костяком системы управления организацией. Повышение эффективности и результатов работы любой организации зависят от квалификации кадров и степени использования трудовых ресурсов.
На примере ООО «Строй-Техник» в курсовой работе был проведен анализ управления персоналом.
Основным видом деятельности являются строительные ремонтные работы.
Анализ внешней среды ООО «Строй-Техник» показал, что в настоящее время у организации небольшие возможности к расширению масштабов деятельности, так как рынок строительных услуг в городе и области оказался под влиянием мирового финансового кризиса. Становится очевидна необходимость совершенствования управления организации.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности был проведен за 2008;2010 годы. Анализ финансовых показателей свидетельствует об общем ухудшении финансового положения организации за анализируемый период Анализ организационной структуры ООО «Строй-Техник» показал, что по размеру организация соответствует статусу малого предприятия. Имеет линейно-функциональную структуру управления.
Структура персонала по всем рассмотренным показателям выявила, что организация работает стабильно. Полезный фонд рабочего времени за 2010 год вырос по сравнению с запланированным, что положительно.
В 2010 году производительность труда работников ООО «Строй-Техник» увеличилась.
Фонд заработной платы ООО «Строй-Техник» в 2012 году по сравнению с 2011 годом снизился. На изменение фонда оплаты труда оказали влияние увеличение численности работников и снижение средней заработной платы.
Оценка персонала в организации проводится по трем направлениям: потенциала, индивидуального вклада, аттестация. Обучение внутри организации происходит посредством ротации или самостоятельного обучения. В качестве материального стимулирования в ООО «Строй-Техник» предоставляются скидки сотрудникам на продукцию. Корпоративные правила закреплены в «Руководстве для новых сотрудников».
Уровень текучести отрицательно сказывается на работе организации. В связи с этим ООО «Строй-Техник» необходимо выработать стратегию управления персоналом для повышения эффективности работы с учетом сложившейся в настоящее время в экономике кризисной ситуации.
Предлагается ряд мероприятий по управлению персоналом в условиях кризиса, которые позволят повысить эффективность работы ООО «Строй-Техник»:
— повышение квалификации персонала;
— нематериальное стимулирование работников;
— социальная мотивация;
— создание фонда материального поощрения.
Затраты на профессиональное развитие являются вложением в развитие сотрудников, от которых ожидают отдачи в виде повышения производительности труда. Сотрудникам организации необходимо регулярно проходить различные виды обучения и тренинги. Также в ООО «Строй-Техник» рекомендуется применять ученичество и наставничество, поскольку работая рядом с мастером своего дела, молодые работники быстрее постигают премудрости профессии.
Список литературы
Конституция Российской Федерации [принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г. с изменениями от 30 декабря 2008 г.].
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.
12.2001 N 197-ФЗ [принят ГД ФС РФ 21.
12.2001] (ред. от 22.
11.2012 г. с изменениями от 07.
12.2012 г.).
Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2013. — 544 с.
Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка. — М.: Экономика, 2012. 351с.
Большаков А.с. Менеджмент: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во «Питер», 2011. — 160с.
Бухалков М. И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие — М.: ИНФРА-М, 2010. — 192с Бычкова А. В. Управление персоналом: Учебное пособие. — Пенза: Издательство Пензенского гос. университета, 2012. — 200 с.
Воронцовский А. В. Управление предприятием. — СПб.: Издательство Москваского университета, 2013.
Галькович Р.С., Набоков В. И. Основы менеджмента. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 390 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2012. — 480 с.
Горин Г. Зачем нужна нематериальная мотивация// Журнал «Генеральный директор». — 2011. № 1 www.gd.ru.
Дуракова И.Б., Родин О. А., Талтынов С. М. Теория управления персоналом: Учебное пособие. — Воронж: Издательство Воронежского гос. Университета, 2012. — 83 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 4-е изд., испр. — Н. Новгород: НИМБ, 2012.-720 с.
Ерошенкова О. Как сделать компенсационный пакет более привлекательным // Журнал «Генеральный директор». — 2011. — № 9 www.gd.ru.
Иванов П.В., Костылев В. И. Управление персоналом: 100 экзаменационных ответов. — М.: Издательство «Экзамен», 2012 — 256 с.
Калаев Д. Как работать с персоналом во время кризиса // Журнал «Генеральный директор». — 2011. — № 9 www.gd.ru.
Канаян К. Особенности мотивации сотрудников отдела продаж// Журнал «Работа и Зарплата», 2013, № 3 www.usconsult.ru.
Карякин А. М. Управление персоналом. — Иваново: Издательство Ивановского гос. энерг. университета, 2012. — 166 с.
Кибанов А. Я. Служба управления персоналом: Учебное пособие / А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалова, М. В. Ушакова; Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Кно.
Рус, 2011.
Кибанов А. Я. Управление персоналом: Учебное пособие. — М.: Эксмо, 2012.-236 с.
Кибанов А.Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. — Учебное пособие. — М.: «Издательство «Экзамен», 2012. 416 с.
Козырев Г. И. Социология: Учебное пособие / Г. И. Козырев. — 2-е изд.; перераб. и доп. — М.: ФОРУМ, 2011.
Колбасов И. В. Диагностический метод аудита в сфере управления человеческими ресурсами как средство повышения эффективности организации// Журнал «Управление персоналом». — 2011. — № 10.
Корчагина А. С. Управление персоналом. — М.: Издательство «Экзамен», 2011. — 286 с.
Кравченко А.И., Кравченко К. А. Основы менеджмента: управление людьми. — М.: Академический проект, 2012. — 399 с.
Криницын О. как мотивация влияет на финансовый результат// Журнал «Генеральный директор». — 2011. — № 11 www.gd.ru.
Ламшин В. Как разработать программу для укрепления лояльности сотрудников // Журнал «Генеральный директор». — 2011. — № 12 www.gd.ru.
Львов С. Кадровая политика в период экономического кризиса// Журнал «Генеральный директор». — 2011. — № 12 www.gd.ru.
Маслова В. М. Управление персоналом: Учебник — М.: Юрайт, 2012. — 159с Смехнова Г. П. Основы прикладной социологии: Учебное пособие / Г. П. Смехнова; [ВЗФЭИ. Барнаульский филиал]. — М.: Вузовский учебник, 2011.
Управление персоналом организации: Учебное пособие / П. Э. Шлендер, В. М. Маслова, М. Е. Смирнова и др.; ВЗФЭИ; Под ред. П. Э. Шлендера.
— М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011. — 398с.
Система управления кадровой стратегией Подсистема линейного руководства.
Управление организацией в целом.
Управление отдельными функциональными и производственными подразделениями организации.
Функциональные подсистемы.
Управление наймом и учетом персонала.
Управление трудовыми отношениями.
Обеспечение нормальных условий труда.
Управление развитием персонала.
Информационное обеспечение системы управления персоналом.
Правовое обеспечение системы управления персоналом.
Управление социальным развитием.
Управление мотивацией и стимулированием труда персонала.
Планирование и маркетинг персонала.
Развитие оргструктуры управления.
Служба персонала.
Сектор найма.
Сектор обучения.
Сектор трудовых отношений.
Сектор организации заработной платы.
Поиск кандидатов на вакантные места Тестирование, оценка и отбор Организация и ведение учета состава и перемещений персонала.
Разработка планов и программ обучения Организация учебных процессов Адаптация новых сотрудников.
Анализ работы Оценка работы Надзор за заработной платой Тарификация работ и категорирование персонала.
Заключение
коллективных договоров Рассмотрение жалоб Надзор за моралью Взаимодействие с профсоюзами.
Сектор техники безопасности.
Медицинские услуги.
Сектор изучения персонала.
Сектор социальных услуг.
Инженерная работа Инспекция.
Обучение техники безопасности Расследование несчастных случаев и ведение отчетности Решения.
Проведение осмотров Оказание первой помощи Гигиенические удобства.
Разработка и реализация программ здоровья.
Ведение протоколов Отчетность Статистический анализ Ревизия кадровой отчетности дочерних предприятий.
Пенсии Участие в прибылях Сбережение Страхование Организация питания Отпуска Консультации Стоянки и др.
