Анализ и совершенствование системы мотивации деятельности персонала на предприятии

Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность персонала. Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику или группе сотрудников, ответственных за адаптацию.

Каким бы опытным не был новый сотрудник на предыдущем месте работы, к новому ему все равно придется адаптироваться, т.к. в каждой фирме есть свои особенности, которые необходимо освоить для успешной работы.

Адаптация нового сотрудника важна как для компании, так и для него самого. Чем раньше человек овладеет принципами работы на новом месте, ознакомится со спецификой организации внутренних процессов, наладит взаимоотношения с коллегами, тем быстрее компания начнет получать прибыль, а человек — удовлетворение от своей работы. Самые сложные в процессе адаптации — первые два-три месяца, как правило, совпадающие с периодом испытательного срока, в течение которых профессиональные компетенции и личные качества сотрудника оценивают и руководитель, и коллеги.

Основной задачей правильно организованной программы адаптации является получение сотрудником полной информации о компании, своих обязанностях, стандартах работы и требованиях, процессах в организации, понимание стоящих перед ним целей и задач. Правильно выстроенный процесс адаптации также приводит к:

снижению затрат за счет уменьшения сроков освоения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;

сокращению текучести кадров;

экономии времени всех участников процесса;

освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;

выстраивание системы взаимодействия с коллегами;

получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока;

возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, повышению уверенности в своих силах;

повышение мотивации.

Наймом сотрудника будет заниматься рекрутинговая компания, которая взимает 30% от годового оклада сотрудника.

Затраты на поиск сотрудников = (61 000+37000)*12*0,3= 194 200 рублей.

Необходимость внедрения процесса адаптации и его влияние на стимулирование персонала заключается в снижении уровня текучести кадров на 15−20% и повышении уровня лояльности персонала к организации.

Для расчета формул оплаты сотрудникам за эффективную работу необходимо определить показатели производительности, а также установить значимость каждого из них. Для наибольшей эффективности плана компенсаций выберем два показателя, что позволит сотрудникам сфокусироваться на наиболее важных задачах и не вызовет рассеянности внимания из-за второстепенной текущей работы.

Сумма вознаграждения сотрудников ООО «Дубль.

Гис" будет зависеть от следующих показателей:

показателя объема выработки — выручка от продаж;

показателя влияния на клиента — оценка лояльности клиентов посредством получения отзывов о работе сотрудников компании.

Руководство должно утвердить показатели производительности, а также значимость каждого показателя. Определим вес каждого показателя в процентном соотношении, при этом сумма всех показателей должна быть рана 100%, а меньший по значимости фактор составлять не менее 15% (табл.

3.1).

Таблица 3.1 — Значимость показателей производительности Показатели Выручка от продаж Получение отзывов Значимость (%) 75 25.

Для оценки производительности сотрудников были выбраны эти факторы, т.к. выручка от продаж — один из самых важных показателей деятельности организации, а хороший менеджер по продажам должен уметь увеличивать стоимость покупки. Получение отзывов от клиентов показывает уровень удовлетворенности клиента качеством предоставляемых компанией работ и услуг, а также содержит оценку работы менеджера по продажам. Проанализировав отзыв, менеджер будет учитывать в дальнейшей работе все недочеты и использовать лучшие стороны.

В планах расчета компенсаций будет использоваться формула бонусов. Заработок менеджеров по продажам будет выражен в процентах от планового размера вознаграждения за проделанную работу (выполнение квот), что наглядно представлено на рисунке 3.

5. Данная формула будет использована, так как территории, которые закреплены за каждым сотрудником не равны по размеру. Формула бонусов позволит связать размер компенсаций с проделанной работой, а не выражает его в процентах от полученной выручки. Таким образом, мы обеспечим независимость суммы компенсаций от размера или доходности этих территорий.

Рисунок 3.1 — Формула бонусов.

При расчете компенсаций персоналу будем использовать план «лестница», рис.

3.2.

Рисунок 3.2 — План компенсаций «лестница».

Его использование предусматривает следующую пропорцию: чем больше % выполнения квот сотрудникомтем выше больший процент от плановой суммы он получит, что показано на рис.

3.2.

Эта формула бонусов имеет «порог» и «потолок» «среднего значения» для тех сотрудников, которые находятся между ступенькаминет. Заработная плата менеджера будет соответствовать нижнему уровню, пока он не «поднимется» на следующую ступень.

Для повышения значимости фиксированного оклада — возьмем его за основу для расчета.

Проведем расчет ставки компенсаций менеджеру по продажам табл.

3.3.

Таблица 3.2 — Расчет ставки компенсаций менеджеру по продажам.

Этапы Параметры формул ПСДВ 444 000 Pay Mix 70/30 Регулирующий фактор 3х «Вилка» Вилка фиксированных окладов Минимум 351 120*0,8= 248 640.

Среднее значение 501 600*0,7= 310 800.

Максимум 351 129*1,2= 372 960.

Плановый фиксированный оклад 501 600*0,7= 310 800.

Поощрительные выплаты 501 600*0,3= 133 200.

Выплаты за «суперпроизводит.» 150 480*3+ 351 120= 710 400.

Показатель производительности и их значимость Выручка от продаж 0,75 99 900.

Отзывы от клиентов 0,25 33 300.

Распределение квот Выполняют/перевыполняют квоты 70% Недовыполняют квоты 30% Уровни производитель-ности Для показателя выручки от продаж Пороговый уровень 0 Плановый уровень 1 000 000.

Суперпроизводит. 1 700 000.

Для показателя отзывы от клиентов Пороговый уровень Плановый уровень 70% Суперпроизводит. 100% Выплаты на каждом уровне производительности Выплаты на каждом уровне производительн. Выплаты В сумме Пороговый уровень 0 310 800.

Плановый уровень 133 200 444 000.

Суперпроизводительн. 266 400 710 400.

Выплаты для выручки от продаж Пороговый уровень 0 310 800.

Плановый уровень 99 900 410 700.

Суперпроизводительность 199 800 610 500.

Выплаты за отзывы от клиентов Пороговый уровень 0 310 800.

Плановый уровень 33 300 344 100.

Суперпроизводительность 66 600 410 700.

Расчет по формуле.

Ступени формулы бонусов для выручки от продаж Недовыпонение квоты (112 860/112860)/((100−0)/10)= 0,1 Выполнение квоты (225 720/112360)/(170−100)/10)= 0,285 Ступени формулы бонусов для отзывов от клиентов Недовыпонение квоты (37 620/37620)/((70−0)/10)= 0,143 Выполнение квоты (75 240/37620)/((30)/10)= 0,666.

Итак, нами была разработана новая система, оплаты труда менеджеров.

В ООО «Дубль.

Гис" за адаптацию будут отвечать менеджер по персоналу и руководитель отдела продаж, если к моменту найма менеджеров по продажам эта должность будет уже занята. В случае прихода нового руководителя отдела, за его адаптацию будут отвечать генеральный директор.

Адаптационный план, по сути, будет пошаговой инструкцией для всех участников процесса адаптации. Новый сотрудник и его куратор будут четко понимать, что должен делать новичок в течение каждого дня своего адаптационного периода, и по каким критериям будет оцениваться прохождение испытательного срока.

3.2 Определение эффективности предложенных мероприятий.

По исследованию, проведенным компанией BasicStart, фирмы, уделяющие повышенное внимание проблемам мотивации, адаптации и стимулированию персонала, могут рассчитывать на существенное увеличение прибыли от продаж. К примеру, у ЗАО «Взлет», являющимся основным конкурентом ООО «Дубль.

Гис", такое увеличение составило 35% через 6 месяцев после внедрения подобных систем стимулирования персонала.

Мы будем ориентироваться на увеличение продаж через 8 месяцев, которое составит 30%. Произведем расчет прогноза увеличения продаж на два года.

После внедрения предложенных мероприятий, не стоит ждать незамедлительного эффекта в первые три месяца. Это время выделяется на адаптацию новых сотрудников и перехода старых на новую систему. Изменения, вызванные внедрением, только формируются.

На последующие пять месяцев приходится рост продаж. Если предположить равномерный рост продаж, то он составит: 30%/5 = 6%. Соответственно, мы можем ожидать увеличение продаж на 6% ежемесячно. Это среднее значение за указанный срок, включающее периода подъема и спада продаж.

До конца первого года продажи увеличатся на 30% + 4*6%, что составит 54% от первоначального уровня.

По данным отчета о прибылях и убытках, прибыль от продаж на данный момент составляет 128,3 тыс. руб. в месяц. Принимая во внимание ожидаемый прирост, прибыль к концу года составит: 128,3 + (128,3*54%) = 197,6 тыс. руб.

За 9 месяцев, в которые происходит увеличение количество продаж, средний прирост к имеющемуся уровню 128,3 тыс. руб. составит (0+54)/2 = 27%.

Дополнительная прибыль за год после внедрения предложенных мероприятий составит 9*0,27*128,3 = 311,77 тыс. руб.

Обычно, после года существования систем мотивации, лояльность сотрудников компании несколько снижается. Соответственно, замедлится и уровень прироста продаж. Установим, что данное снижение составит 30%. В таком случае, темп прироста снизится с 6% до 4%.Исходя их вышеизложенного, к концу второго года прирост составит 102%, что эквивалентно 259,17 тыс. руб. ежемесячно.

Средний прирост за второй год: (54% + 102%)/2 = 78%.

Итак, дополнительная прибыль, на которую мы можем рассчитывать к концу второго года: 128,3*12*0,78 = 1200,88 тыс. руб.

Итого увеличение роста продаж приведет к увеличению прибыли: 1200,88+311,77 = 1512,65 тыс. руб., что показано на рис. 3.

3.

Рисунок 3.3 — Средний уровень прибыли от продаж ежемесячно в течение двух лет В качестве обоснования эффективности адаптации персонала рассмотрим оценку экономии от стабилизации коллектива. Для этих целей рассчитаем, в какую сумму обходится организации прием одного нового работника. В случае, если в организации в отчетном периоде не будет увольнений вновь принятых работников, то полученную сумму можно рассматривать как экономию, полученную в результате внедренной адаптации персонала. В табл. 3.

3. можно видеть расчет затрат на замещение работника, складывающиеся из двух пунктов — увольнение и найм нового работника.

Таблица 3.3 — Расчет затрат на замещение работника Элементы затрат Стоимость допущения Затраты (руб.) З/пл 10 000 руб.

1 ч.= 60р. З/пл 20 000 руб.

1 ч. = 120р. З/пл 30 000 руб.

1 ч. = 180р. Увольнение Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению 4 -дневное отсутствие 1920 3840 5760 5% -ное снижение производительности в продолжение 3-х месяцев 1500 3000 6000.

Время, потерянное при обсуждении увольнения 0,5 часа времени уволившегося, 3 часа других — в ср.90 р/час 300 330 360 Время на собеседование с уволившимся 30 мин — руководитель отдела (180р/час).

30 мин — специалист (120р/час).

1 час уволившегося 210 270 330 Документальное оформление увольнения 3 часа уволившегося (подписание обходного листа).

1 час — специалисты (в среднем — 120р/час).

1 час — инспектор ОК (130р/час) 430 610 790 Снижение трудовой морали 5% -ное снижение производительности 9 человек в продолжение недели (в ср. 50р/час) 900 900 900 Итого: 5260 8950 14 140.

Найм нового работника Подача объявление в СМИ 1 раз в интернете.

320 320 320 Поиск через кадровое агентство 1 месячный оклад сотрудника 10 000 20 000 30 000.

Собеседования 3 часов — менеджер (120 р/час).

1 часа — руководитель отдела (180р/час) 540 540 540 Тестирование 3 часа (тестирование и обработка результатов) — специалист (120р/час) 360 360 360 Оформление документов при приеме на работу В среднем — 3 часа для всех специалистов (120р/час) 360 360 360 Убытки за счет выполненных работ Замещение на 0,5 ставки; время на поиск нового сотрудника 12 дней 2730 5450 8180.

Итого: 14 310 26 910 39 600.

Итог по увольнению и найму нового работника: 22 670 35 860 53 740.

Исходя из полученных данных, мы можем сделать вывод, что в случае, если нанятые сотрудники не покинут компанию в этом отчётном периоде, то выгода компании от адаптации одного сотрудника составит от 22 670 рублей. Экономический эффект при адаптации одного руководителя младшего уровня управления будет равен 53 740 рублей.

Проведем расчет показателей эффекта и эффективности. Для начала нам необходимо рассчитать денежные притоки. Расчет будет проводиться на два года по двум направлениям: дополнительная выручка от продаж и дополнительная выручка от внедрения процесса адаптации.

По данным за 2016 г. из отдела страхования ЮЛ компании ООО «Дубль.

Гис" уволились 3 сотрудника. Для успешного функционирования отдела требуется нанять новых работников и провести для них адаптацию. В таблицах 3.4−3.6 произведены расчеты.

Таблица 3.4 — Издержки компании при адаптации Найм новых менеджеров 26 910*4 = 107 640.

Найм нового руководителя 39 600.

Проведение адаптации для менеджеров 5050*4=20 200.

Проведение адаптации для руководителя 10 100.

Итого: 177 540.

Таблица 3.5 — Дополнительная выручка при адаптации.

1 2 Издержки от адаптации 177 540 0 Затраты на замещение 4*35 860+53740=197 180 197 180.

Дополнительная выручка 19 640 197 180.

Таблица 3.6 — Дополнительная выручка от увеличения продаж, тыс. руб.

1 2 Средний прирост выручки 27% 78% Дополнительная выручка 58 061/12*0,27*9 = 11 757,36 58 061*0,78=45 287,52.

Далее нам необходимо рассчитать денежные оттоки.

Постоянные издержки по выручке от увеличения продаж составят 5% от выручки, переменные 60%.

Постоянные издержки на внедрение и поддержание систем мотивации и адаптации составляют 100 тыс. руб.

Коэффициент дисконтирования определяем по формуле:

Р = 1/(1+i)n,.

где i — ставка дисконтирования,.

n — период Таблица 3.7 — Единовременные затраты на внедрение системы, тыс. руб.

Вид единовременных затрат Периоды 0 1 Система адаптации 50 0 Организация системы стимулирования 40 0 Итого 90 0.

Расчет показателей эффекта и эффективности, тыс. руб. произведен в табл. 3.8.

Таблица 3.8 — Расчет показателей эффекта и эффективности, тыс. руб Номер шага, год 0 1 2 Операционная деятельность 1. Денежные притоки 11 777 45 484,7 1.

1. Дополнительная выручка от увеличения продаж 11 757,36 45 287,52 1.

2. Дополнительная выручка от внедрения адаптации 19,64 197,18 2. Денежные оттоки (сумма строк 2.1+2.2+2.3+2.5) 8118,2 30 268,38 2.

1. Прирост переменных издержек по выручке 7066,2 27 290,82 2.

2. Прирост постоянных издержек по выручке 588,85 2274,235 2.

3. Прирост постоянных издержек по внедрению системы 100 100 2.

4. Прибыль до налогов (вспомогательная строка) 1815,77 3016,65 2.

5. Налог на прибыль (20%) 363,15 603,33 3. Сальдо денежного потока от операционной деятельности (стр.

1 — стр.

2) 3658,8 15 216,315 Инвестиционная деятельность 4. Денежные притоки 0 5. Денежные оттоки (стр.

5.1) 90 5.

1. Единовременные расходы (инвестиции) 90 6. Сальдо денежного потока от инвестиционной деятельности (стр. 4

— стр. 5) -90 7. Сальдо двух потоков (чистые денежные поступления проекта) (стр.

3 + стр.

6) -90 3658,8 15 216,315 8. Ставка дисконтирования 20% 20% 20% 9. Коэффициент дисконтирования (при Е=0,2) 1,0 0,83 0,69 10. Чистые денежные поступления (стр.

7 х стр.

9) -90 3036,804 10 499,257 11. NPV, руб. -90 2946,804 7552,453 12. PI 33,7 84,9 13. DPP, лет. 2,0 14. Рентабельность инвестиций по прибыли до налогообложения,% 2017% 3352% 15. Рентабельность инвестиций по чистой прибыли, % 1614% 3681%.

График показателя NPV находится на рис. 3.

4.

Рисунок 3.4 — График NPV.

Социальная эффективность будет выражаться в повышении качества реализуемых товаров, росте уровня удовлетворенности сотрудников; повышении корпоративной культуры предприятия; снижении текучести кадров на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Технический прогресс во многих областях жизнедеятельности человека ведет к повышению значимости человеческого фактора и его учете в разработке программ повышения эффективности деятельности организации.

Специалисты выделяют две основные формы экономического стимулирования или мотивации: материальное вознаграждение и нематериальное воздействие. К числу материальных стимулов относят заработную плату, а также социальные выплаты и льготы.

В качестве проекта по развитию системы управления персоналом можно определить следующее направление: совершенствование системы мотивации и стимулирования труда сотрудников.

К совершенствованию системы мотивации можно отнести как материальные, так и нематериальные инструменты, к основным из которых можно отнести рост заработной платы, применение системы бонусов и премий, размещение фотографий на доске почета, награждение билетами в театр, оплата проезда и проч.).

Таким образом, для стабилизации деятельности, проблемам совершенствования мотивированности персонала должно быть уделено немаловажное значение.

Исходя из специфики деятельности ООО «Дубль.

Гис", в организации состоят активные люди, умеющие мыслить нестандартно, добиваться поставленных целей и при необходимости будет проводиться набор сотрудников, соответствующих данным характеристикам.

В ООО «Дубль.

Гис" основой стимулирования труда служит материальное стимулирование, то есть предоставление работнику материальных благ за работу, выполненную качественно и в установленные сроки.

Отрицательным качеством мотивационной среды компании «Дубль.

Гис" можно назвать административное воздействие на работников, которые не выполняют поставленные перед ними задачи, а также выполняют их не качественно и не в поставленные сроки. В таком случае на работника оказывается административное воздействие в виде тотального контроля деятельности, применения различных штрафных санкций и взысканий. Однако, как показывает практика, такие действия зачастую не приносят желаемого результата, работники начинают работать лучше, но на некоторое время. Также руководство компании ставит трудно достижимые цели и работники, это понимающие, не повышают свою производительность, а зачастую ее снижают.

Результаты исследования показали, что мотивация сотрудников и их отношение к трудовому процессу обратно пропорционально зависят от времени работы в компании. Выявлена тенденция снижения удовлетворенности работой сотрудниками при увеличении продолжительности работы.

Большинство сотрудников не удовлетворено размером заработной платы. Многие также отметили некомпетентность управляющего персонала в рабочих вопросах и невозможность самореализоваться. Эти факторы были учтены при разработке системы стимулирования.

Факторами удовлетворенности большей части персонала стали: режим работы и самостоятельность в работе.

В качестве повышения эффективности управления персоналом ООО «Дубль.

Гис" были разработаны следующие мероприятия:

новая система оплаты труда отдела по продажам;

система компенсаций.

Общая эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий заключается в увеличении производительности труда работников предприятия на 30−35%% по сравнению с 2016 г.

Социальная эффективность будет выражаться в повышении качества реализуемых товаров, росте уровня удовлетворенности сотрудников; повышении корпоративной культуры предприятия; снижении текучести кадров на предприятии.

Директор (1).

Главный бухгалтер (1).

Начальник отдела по работе с ФЛ (1).

Начальник отдела по работе с ЮЛ (1).

Специалисты (10).

Специалисты (6).

Цель распределения (доступность).

Цель маркетинга (доля рынка).

Цели инструментов маркетинга.

Стратегия распределения.

Функциональные цели.

Корпоративная цель (Прибыль).