Организация процесса отбора и оценки персонала на примере компании ООО «Икар»

После внедрения данного подхода качество подбора значительно улучшилось, кроме того программа позволяет определять лидерский потенциал человека, что говорит о его мотивации к профессиональному росту и мобильности. Это значит, что таких сотрудников необходимо постоянно нагружать новой интересной работой, предоставляя им возможность принимать решения и нести за них ответственность. Более того, такой системный подход существенно сокращает время на поиск и отбор нужного сотрудника. Таким образом, правильно разработанная технология отбора кадров (учитывая структуру и специфику бизнеса и предъявляемые требования к кандидату) помогает минимизировать временные и финансовые затраты на привлечение новых специалистов.

3.3 Совершенствование методики Ассессмент-центра

Принципы технологии Ассессмент-центра:

наблюдение и оценка проводятся в специальных ситуациях, которые моделируют ключевые моменты деятельности организации; оценка производится на основании специально согласованной с руководством организации системы критериев (компетенций); процедура оценки предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями; для оценки, помимо внешних консультантов, привлекаются эксперты — сотрудники организации; оценивается реально наблюдаемое поведение, а не гипотезы о его причинах. На рынке консалтинговых услуг данная процедура (Ассессмент-центр) представлена многими компаниями и стоимость ее колеблется от 15 до 25 тысяч рублей в зависимости от временных затрат (как правило подобные процедуры занимают 8−10 часов), имиджа компании и используемых методик. Наша задача в данном случае подобрать такие методики, которые позволят сделать наиболее полную и достоверную оценку кандидатов, при этом желательно минимизировать временные и финансовые затраты. Основные критерии для отбора методик следующие:

методики должны легко обрабатываться (желательно компьютерная программа);

— давать точные и непротиворечащие друг другу данные;

— давать ответы на такие вопросы, как наличие потенциала у сотрудника (лидерского в первую очередь), уровень развития компетенций, предъявляемых к должностной позиции, актуальная мотивация сотрудника и его интеллектуальный уровень. Исследование различных методик и их совмещение позволило нам разработать Ассессмент-центр с минимальными временными затратами (4−5 часов) и достаточно высокой степенью валидности получаемых результатов. Методика проведения Ассессмент-центра:

Тестирование.Методика ДСМ — Методика является проективной и представляет собой открытую анкету. Она выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы». Суть методики в том, что кандидату не дается перечень мотивационных установок, он просто заполняет по очереди (именно в такой последовательности и не все сразу) три бланка.

И сам формулирует качества своей «идеальной» работы. Время необходимое для заполнения бланков максимум 5 минут. Методика КОТ — Краткий Отборочный Тест предназначен для определения интегрального уровня интеллектуальной продуктивности. Данная методика предусматривает диагностику следующих параметров интеллекта: способность к обобщению и анализу, гибкость мышления, скорость и точность восприятия материала, грамотность, выбор оптимальной стратегии и т. д. Плюс данного теста в его длительности (15 минут) и в том, что он дает интеграцию по образу мышления, а также его скорости и что наиболее важно склонности к анализу. Анализ личности ExtendedDISC — Отчет Анализа личности содержит информацию об основных личностных качествах человека, данных ему природой и воспитанием. Полученная информация позволяет ответить на вопрос: чем лучше заниматься этому человеку, как лучше его мотивировать, развивать, учить, кто может быть лучшим начальником и т. п. Дает возможность прогнозировать степень успешности сотрудника и количество затрачиваемой им для этого энергии. Содержит рекомендации для HR-специалистов и руководителей относительно мотиваций и развития данного сотрудника, а также советы по самокорректировке и саморазвитию.

Данная компьютерная программа исключает всякое влияние (субъективизм) оценивающего на кандидата, для выполнения теста требуется всего 7−10 минут, плюс обработка 5 минут и получается готовый отчет на 9 страниц, в котором человек описывается по психотипам Юнга (в первую очередь нас интересует доминантный тип — лидерский потенциал), выводятся его зоны развития, роли в группе и еще множество полезной информации. Эта финская методика полностью адаптирована (над ней работали психолингвисты) к России и нашему менталитету. И имеет валидность около 80%, что доказывает ее высокий уровень надежности и точности. Организационно-управленческие игры. Игры формируются в зависимости от оцениваемых компетенций (перед Центром Оценки, определяется список компетенций, которые необходимо оценить и подбираются игры и ситуации, в которых проявление утвержденный компетенций возможно увидеть и оценить уровень их развития).Моделирование управленческих ситуаций и разработка возможных решений с последующим обсуждением и анализом (работа в малых группах).Кейсы — метод игрового погружения участников в реальную или вымышленную бизнес-ситуацию, адаптированную для целей оценки.

Содержание кейса «привязано» к критериям оценки, его решение предполагает индивидуальное определение сути проблемы и путей выхода из нее, а также презентацию решения группе. Конкурс команд — создание ситуации, когда при решении одной задачи команды конкурируют между собой, выбирают различные пути решения. Тайм-менеджмент — участники получают перечень необходимых задач, которые нужно выполнить за определенное время и вырабатывают план действий. Групповая дискуссия — обсуждение группой проблемной задачи в свободном режиме без участия ведущего. «Переговоры» — участники получают описание проблемной ситуации, описание своих интересов в заданной ситуации и приглашаются к 10 минутным переговорам с оппонентами. Обработка результатов

Анализ полученной информации экспертами. Согласование оценок между экспертами и формулирование экспертного заключения и рекомендаций. Написание и оформление индивидуальных заключений и общего отчета о проведенной работе. Проведение обратной связи. Участники оценки знакомятся со своими индивидуальными результатами. Эксперты предоставляют необходимые комментарии. Совместно с сотрудником формулируются направления дальнейшего профессионального и личностного развития и карьерного роста. Проведя калькуляцию предполагаемых затрат на проведение Ассессмент-центра мы получили стоимость оценки одного человека — 9140 рублей, что практически в два раза меньше имеющихся на рынке подобных услуг.

3.4План-график внедрения проектных мероприятий

Наименование мероприятий

Сроки проведения

ИсполнителиРазработка и обоснование проекта

Выявление недостатков в процессе отбора и оценки персонала, для повышения качества кадрового состава 5 дней

Менеджер по персоналу, Начальник отдела персонала

Изучениеметодики: ExtendedDISCиформированиякорпоративной модели компетенций2 неделя

Ведущий менеджер по персоналу, Начальник отдела персонала

Изучение современных оценочных методик с целью минимизации временных и финансовых затрат для формирования Ассессмент-центра3 дня

Ведущий менеджер по персоналу

Принятие решения о нововведении2 дня

Генеральный директор организации

Подбор ответственного сотрудника за реализацию нововведения2 недели

Ведущий менеджер по персоналу, Генеральный директор

Внедрение проекта

Составление корпоративной модели компетенций, получение возможности работать в системе ExtendedDISC, внедрение утвержденных нововведений, таких какобновленный

Ассессмент, автоматизированная системаExtendedDISC1 мес. Юридический отдел, Служба персонала, руководители подразделений

Подведение итогов внедрения проекта

Анализ изменений в процессе отбора и оценки персонала. Основа: отчеты по текучести персонала, статистика по организации

Через пол года после внедрения

Ведущий менеджер по персоналу, бухгалтерия

При разработке и внедрении проекта необходимо вести наблюдение на каждом его этапе, для того чтобы избежать непредвиденных ситуаций. Данное наблюдение ведет директор по развитию и администрированию. До полного подтверждения положительных итогов необходимо постоянно проверять новую систему оценки персонала и при необходимости вносить мелкие коррективы для ее успешной работы и адаптации сотрудников к новым правилам. 3.5 Оценка социально-экономической эффективности проекта

Рассчитаем затраты, связанные с совершенствованием процесса отбора и оценки персонала ООО «Икар» и планируемый экономический результат (табл. 19). Таблица 19Расчет затрат и экономического результата при внедрении разработанных предложений

Наименование показателей затрат наразработку предложений

Формула расчета

Значение (руб.)Капитальные (единовременные) затраты Затраты на разработку проекта модели компетенций и ее внедрениеZ1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр

Зi — з/п iго работника

Чi — число занятых в проекте

М — число месяцев проектирования

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)Кс — коэффициент на соц. страх (1,26)Зпр — другие расходы (оплата внешнему консультанту за участие в разработке проекта) Z1 = 17 000×4×1×1×1,26 + 73 450 = 159 130

Затраты на совершенствование методики Ассессмент-центраZ2=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр

Зi — з/п iго работника

Чi — число занятых в проекте

М — число месяцев проектирования (0,5)Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)Кс — коэффициент на соц. страх (1,26)Зпр — другие расходы Z2 =13 000×1×0,5×1×1,26 = 8 190Затраты на совершенствование процесса отбора с помощью методики ExtendedDISCZ3=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр

Зi — з/п iго работника

Чi — число занятых в проекте

М — число месяцев проектирования (1)Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)Кс — коэффициент на соц. страх (1,26)Зпр — другие расходы Z3 = 3 000×1×1×1×1,26 = 16 380 Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением предложенийZ4=Кт.с.у+Кп.к+Ко.сZ4 = 4500 + 3600+1631= 9 731Кт.с.у — затраты на приобретение технических средств управления

Кп.к — затраты на переподготовку персонала

Ко.с — затраты на носители информации и другие средства документального оформления, вспомогательные материалы (оборотные ср-ва) Итого капитальные затраты Z = Z1+Z2+Z3+Z4Z = 159 130 + 8190 + 16 380 + 9371 = 193 071 Текущие затраты З/плата менеджера по персоналу (оценка, получение обратной связи от сотрудников, оценка эффективности обучения) Повышение квалификации менеджера

Канц. и типограф. Расходы 11Z=∑ Zii=1Z1 — основная и доп. з/пZ2 — отчисления на соц. страхованиеZ3 — канц. расходыZ4 — повышение квалификации персоналаZ = 15 000 + 15 000×26% + 2400 + 7130 = 28 430

Итого текущие затраты28 430Итого затраты (текущие + капитальные)

221 501Экономический результат от реализации мероприятий Предположительные доходы от внедрения разработанных предложений

Эс=V*КV — объем прибыли (табл. 5) К — коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем условно 0,5% = 0,005) 793 100 000×0,005 = = 3965 500Итого доходы от реализации предложений за год 3965 500На основании полученных затрат и предположительного экономического результата, рассчитав экономическую эффективность проекта, возможно будет сделать заключение о целесообразности его внедрения. Определим экономическую эффективность проекта по следующим факторам:

1) единовременные и текущие затраты;

2) ЧДД (чистый дисконтный доход);3) индекс доходности;

4) срок окупаемости;

5) внутренняя норма доходности;

6) социальная эффективность проекта.

1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составляют 221 501 рубль (табл. 15), время осуществления проекта примем за один год, значение коэффициента дисконтирования t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 12%, будет равным 0,892 857. 2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу, (1)где — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;Квл- сумма дисконтированных капиталовложений, руб., (2)где- капиталовложения в расчетном году, руб. Квл = 221 501×0,892 857 = 197 768,72 рубля. tн-начальный шаг (начальный год расчетного периода);tк-конечный шаг (конечный год расчетного периода);- коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,892 857, округлим его до 0,89.Рt-экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Экономический результат равен 3 965 500 рублей (табл. 15).Отсюда вычислим ЧДД = (3 965 500 — 221 501)* 0,89 — 197 768,72 = 3 134 390,39.В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии. 3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле, (3)ИД = (1/197 769) * (3 965 500 — 221 501) * 0,89 = 16,8Индекс доходности является 16,8. Капиталовложения в совершенствование процесса отбора и оценки персонала в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.

4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения: (4)ВНД = 221 501/ (1+197 769) * 1 = 1,12Следовательно, реализация проекта вполне оправдана. ВНД проекта равна 1,12 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В данном случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является само предприятие, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

5. Срок окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Ток = mint, при котором (5)Ток = (3 965 500 — 221 501) * 0,89 = 3 332 159,11 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 197 768,72 рубля. Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как (6)Рн. = (3 965 500 — 221 501) * 0,89 / 197 769 = 16,8 В данном случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны. Исходя из произведенных выше расчетов, проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению. Низкозатратный характер организационных мероприятий делает их внедрение весьма привлекательным для организации. В то же время, как показали расчеты, экономический эффект от внедрения достаточно велик, но самое главное это социальный эффект. Люди, окруженные вниманием, чувствующие себя защищенными, лучше работают. В сплоченном, дружном коллективе молодые работники быстрее осваивают азы профессии и становятся профессионалами. Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что разработанные предложения будут влиять на стабилизацию численности персонала, повышение профессионального уровня сотрудников, увеличение производительности труда персонала, создание позитивного имиджа организации и увеличение его доходности. Хотелось бы предупредить, что существует проблема (как у всего нового), которая может возникнуть с внедрением данного проекта, это негативное отношение персонала к нововведениям.

Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях внедрения предложений, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому так важно при внедрении провести собрания с коллективом, чтобы сотрудники имели возможность позадавать вопросы, уточнить нюансы планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Заключение

В ситуации острой конкуренции, наблюдаемой сегодня, выживание и развитие организаций зависит от привлечения, трудоустройства и удержания качественного персонала. Если на работу будут приняты неподходящие люди, неизбежно пострадает качество товаров и услуг данной организации. Это может привести к дальнейшим убыткам, связанным с качеством, производительностью, надежностью и имиджем компании. В первой главе были определены понятие и сущность отбора персонала, описаны его этапы методы, цели и задачи. Также было выяснено, что на процесс отбора персонала оказывают влияние факторы внешней и внутренней среды. Факторы внешней среды:

законодательные ограничения;

ситуация на рынке рабочей силы;

— состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации. Факторы внутренней среды:

кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы;

образ организации — насколько она считается привлекательной как место работы. Анализ литературных источников показал, что процесс отбора и оценки персонала является основной на протяжении всего существования компании независимо от сферы ее деятельности, корпоративной культуры, этапа развития. И даже в периоды спада, кризиса, как это ни парадоксально, задача качественного комплектования организации все равно остается одной из приоритетных. Во второй главе в соответствии с целью настоящей работы была дана характеристика организации, был проведен анализ существующей системы управления персоналом, особое внимание уделено процессу отбора и оценки персонала в компании «Икар», что позволило найти резервы для его совершенствования. Поэтому целью оргпроектирования стала разработка технологий и методик для совершенствования процесса отбора и оценки персонала в ООО «Икар». Проведя оценку эффективности предложенных мероприятий, можно с уверенностью сказать, что данный проект рентабелен и его внедрение целесообразно. Необходимым условием для успешной реализации нашего проекта является привлечение персонала к разработке и внедрению сделанных предложений. Подводя итог проделанной работе, можно сказать, что все задачи дипломного проекта решены и его цель достигнута. Список использованной литературы

Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. — Изд-во: Эксмо, 2006. — 327с. Алаверов А. Р. Организация управления персоналом современной организации. -

М.: БДЦ-пресс, 2007. — 184с. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2006. -

832с.Балаш Ю. К. Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм// Кадры предприятия. — 2006. — № 9.

— С.23−25.Володина Н. А. Разработка модели компетенций // Справочник по управлению персоналом. — 2006. — № 1.

— С.26−34.Ефремов В. С., Ханыков И. А. Развитие компании на основе использования ключевых компетенций // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — №

5. — С.26−37.Журавлев П. В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. — М.: Изд-во «Экзамен», 2009. — 352с. Иванова С. В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. -

2е изд., — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 160с. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. —

М.: Дело, 2008. — 307с. Карпов А. Создание системы оценки надёжности персонала // Консультант директора. — 2009. — №

15. — С.17−21.Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. — М.: Вершина, 2009. — 297с. Купер Д., Робертсон И., Тинлайн Г.

Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. — М.: ООО «Вершина», 2009. -

336с.Магура М. И., Поиск и отбор персонала. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. — 319с. Макарова И. К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. -

М.: ИМПЭ им. А. С. Грибоедова, 2006 — 98с. Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2007. — 297с. Муравьева А. А. Компетенции и обучение для рынка труда // Труд за рубежом. -

2008. — № 5. — С.106−127.Патрушева Л. М. Адаптационная система: практика внедрения // Справочник по управлению персоналом. — 2008.

— № 1. — С.17−19.Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А.

HR — практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле.

СПб.: Питер, 2007. — 207с. Спивак В. А. Развивающее управление персоналом. — СПб.: Издательский дом «Нева», 2008. — 440с. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. -

М.: «Интел-Синтез», 2006. — 268с. Сыроватский А. В. Корпоративный эталон для оценки эффективности // Справочник по управлению персоналом.

— 2007. — № 1. — С.43−50.Тарелкина Т.

Подбираем менеджеров по-научному // Турбизнес. — 2006. — №

9. — С.17−19.Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. ;

М.: HIPPO, 2007. — 228с. Филонович С. Р.

Область HRM: трудности и перспективы интеграции // Российский журнал менеджмента. — 2007. — № 1. ;

С.69−71.Хлебников Д. Как быть готовым к кризису // Генеральный директор. — 2008. — № 8. — С.32−34.Чеглакова Л. М. Изменения в практике управления персоналом на современных предприятиях // Социологические исследования.

— 2007. № 5. — С.

46- 53. Юферова Е. Э., Ковалёва О. Е. Лицом к лицу с будущим сотрудником: как провести эффективное интервью при приеме на работу. — М.: Издательство: Рольф, 2009. ;

288с.Борисова Е. Критерии оценки персонала Рецепт для тех, кому некогда.

http://www.emcon.ruЛитягин А. А. Формирование профиля кандидата на основе стратегических и текущих целей организации.

http://www.hrc.ru.Малиновский П. Методы оценки персонала.

http://www.emcon.ru

http://www.assessments.ru/ - Технологии управления, оценки и развития персонала.

http://www.personneltoday.com — Человеческий капитал: кадровое измерение.

http://standards.kadrovik.ru/n_standards.phpПриложения

Приложение 1Положение об отделе персонала

Общие положения

Отдел персонала является самостоятельным структурным подразделением предприятия и возглавляется директором по развитию и администрированию. Задачи отдела

Основной задачей отдела персонала является своевременное обеспечение организации кадрами, требуемых профессий, специальностей и квалификации по обоснованным заявкам структурных подразделений организации. Проводить работу по подбору, отбору, расстановке кадров. Проводить изучение рынка труда для определения источников удовлетворения потребности в кадрах, установления и поддержания прямых связей с учебными заведениями. Участвовать в формировании стабильного коллектива и создании кадрового резерва. Организация системы учета кадров, анализ текучести кадров. Организация работы квалификационных, аттестационных и конкурсных комиссий для приобретения вторых профессий, повышения квалификации работников предприятия. Структура отдела

Структуру и штат отдела утверждает Генеральный директор в соответствии со структурой аппарата управления и нормативами численности специалистов с учетом объемов работы и её особенностей. В состав отдела входят секторыа) приема, увольнения, учета по работе с рабочими и служащими, руководящими работниками и специалистамиб) по подбору, отбору и расстановке кадров, подготовке и обучению кадров с оформлением необходимой документации и методического материалав) по формированию кадрового резерва и организации практики для студентовг) по подготовке и оформлению пенсионных дел, в том числе карточек пенсионного страхования и полисов обязательного медицинского страхования для работников, проживающих в областид) по ведению необходимой кадровой документации, справочного материала

Функции отдела

Анализ персонала предприятия по деловым и морально-психологическим качествам с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение руководящих должностей, создания соответствующих условий для творческой деятельности, повышения образовательного и квалификационного уровня. Контроль над расстановкой и правильным использованием руководящих работников и специалистов в подразделениях предприятия. Подготовка рабочих кадров в части повышения квалификации, освоения вторых профессий. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, выдача различного рода справок работникам предприятия. Учет личного состава предприятия. Хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам. Осуществление контроля над учетом рабочего времени, оформлением документов по отпускам и отгулам, за отработанное время в соответствии с Трудовым Кодексом РФ. Ведение учета стажа работников предприятия. Подготовка материалов для представления рабочих, специалистов и служащих к поощрениям и награждениям. Подготовка, совместно с комитетом профсоюза, документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, представление их в органы социального обеспечения. Изучение движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению. Принятие мер по трудоустройству высвобождающихся рабочих и служащих. Осуществление контроля над состоянием трудовой дисциплины в подразделения предприятия и соблюдение работниками правил внутреннего трудового распорядка. Составление всей установленной отчетности по вопросам кадров.Права.Требовать от подразделения предприятия представление исчерпывающих материалов (сведений, планов, отчетов и т. д.), необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела кадров. Осуществлять связь с другими организациями по вопросам подбора кадров. Принимать трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, правильности использования специалистов и др. Указание отдела развития и персонала в пределах функций, предусмотренных настоящим Положением, являются обязательными к руководству и исполнению подразделениями предприятия.Ответственность.Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несет директор по развитию и администрированию. Степень ответственности других работников отдела кадров устанавливается должностными инструкциями. Приложение 2Должностная инструкция директора по развитию и администрированию. Общие положения

Должностная инструкция определяет функциональные обязанности директора по развитию и администрированию. Директор по развитию и администрированию назначается на должность и освобождается от нее приказом Генерального директора ООО «Икар». Директор по развитию и администрированию непосредственно подчиняется Генеральному директору. На должность директора по развитию и администрированию назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж работы не менее 5 лет. Директор по развитию и администрированию должен знать:

Законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы, касающиеся вопросов труда и социального развития;

Цели, стратегию развития и бизнес-план организации;

Профиль, специализацию и особенности структуры организации;

Методику планирования и прогнозирования потребности в персонале;

Методы анализа количественного и качественного состава работающих;

Трудовые и социальные нормативы;

Порядок заключения трудовых договоров, тарифных соглашений и регулирования трудовых споров;

Трудовое законодательство РФ и другие нормативные документы, регулирующие трудовые отношения;

Экономику, социологию, психологию труда;

Современные теории управления персоналом и его мотивации;

Формы и системы оплаты труда, его стимулирование;

Методы оценки работников и результатов их труда;

Передовые технологии кадровой работы;

Стандарты и унифицированные формы кадровой документации;

Экономику и организацию производства;

Правила и нормы охраны труда;

Законодательные и нормативные правовые акты, касающиеся определяющих направлений развития отрасли производства;

Распорядительные и нормативные материалы по вопросам капитального строительства;

Перспективы технического и экономического развития предприятия;

Порядок разработки и утверждения планов капитального строительства — как раздела бизнес-плана предприятия;

Порядок разработки проектно-сметной и другой технической документации;

Порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров;

Технику безопасности;

Технику производственной санитарии и противопожарной защиты. Функциональные обязанности.Руководство по комплектованию всех подразделений ООО «Икар» руководителями, специалистами, служащими, рабочими требуемых профессий и специальностей. Разработка перспективных и годовых планов комплектования предприятия всеми категориями кадров. Прием, увольнение, контроль над состоянием трудовой дисциплины. Организация подготовки и обучения кадров, повышение квалификации, создание действенного резерва кадров на вышестоящие должности. Прием, расстановка, ввод в должность молодых специалистов. Методическое руководство технической подготовкой и учебой кадров. Подписание приказов и распоряжений, касающихся отдела развития и персонала, поощрение и привлечение к дисциплинарной ответственности по служебным запискам руководителей подразделений, согласованных с руководством ООО"Икар". Оформление постоянных и временных пропусков. Улучшение культурно-бытовых условий работающих. Изучение морально-психологического состояния работников предприятия. Вопросы экологии и культуры производства. Руководство капитальным строительством, реконструкцией, капитальным и текущим ремонтом зданий и сооружений ООО «Икар.Разработка перспективных и текущих планов капитального строительства и ремонта зданий и сооружений. Руководство административно-хозяйственным отделом. Организация работы по содержанию в рабочем состоянии территории предприятия, зданий и помещений аппарата управления, бытовых помещений. Участие в формировании кадровой политики. Контроль над соблюдением норм трудового законодательства. Организация и контроль разработки комплекса мер по повышению трудовой мотивации, материальному стимулированию, участию работающих в управлении.Права.Директор по развитию и администрированию имеет право:

Давать подчиненным ему сотрудникам и подразделениям поручения и задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности. Контролировать работу своих подчиненных по своевременному выполнению ими плановых заданий и отдельных поручений. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности Директора по развитию и администрированию у служб и подразделений организации. Вступать во взаимоотношения со сторонними организациями для решения оперативных вопросов, входящих в компетенцию Директора по развитию и администрированию. Представлять интересы предприятия в сторонних учреждениях и организациях по вопросам, относящимся к его функциональным обязанностям.Ответственность.Директор по развитию и администрированию несет ответственность:

За результаты и эффективность работы по подбору персонала организации, поддержание благоприятного морально-психологического климата в коллективе, состояние трудовой дисциплины. За ненадлежащее обеспечение выполнения своих функциональных обязанностей, а также работу подчиненных ему подразделений по вопросам их производственной деятельности. За недостоверную информацию о состоянии выполнения планов работ подчиненных ему подразделений. За невыполнение приказов, распоряжений и поручений Генерального директора. За непринятие мер по пресечению выявленных нарушений Правил внутреннего трудового распорядка, правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности предприятия, его работникам. Право подписи и условия работы. Директору по развитию и администрированию для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности. Режим работы директора по развитию и администрированию определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в организации. В связи с производственной необходимостью директор по развитию и администрированию может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).Приложение 3Должностная инструкция начальника отдела развития и персонала

Общие положения

Должностная инструкция определяет функциональные обязанности начальника отдела развития и персонала. Начальник отдела развития и персонала подчиняется непосредственно Директору по развитию и администрированию. Начальник отдела развития и персонала назначается на должность и освобождается от нее Генеральным директором или корпоративным управляющим предприятия с предоставлением документов Директору по кадрам и административным вопросам. На должность начальника отдела кадров назначаются лица с высшим профессиональным образованием и стажем работы не менее 5 лет по организации управления кадрами. Начальник отдела развития и персонала должен знать:

Законодательные и нормативные правовые акты, обязанности работников, режим их работы;

Трудовое законодательство;

Структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития;

Порядок заключения трудовых договоров, тарифных соглашений, регулирование трудовых споров;

Формы, виды и методы профессионального обучения, методы планирования подготовки повышения квалификации персонала, порядок работы с персоналом, подготовки кадров и повышение квалификации работников;

Порядок составления прогнозов, определения перспективной и текущей потребности в кадрах;

Источники обеспечения предприятия кадрами;

Системы и методы оценки;

Порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением;

Порядок формирования и ведения банка данных о персонале предприятия;

Методы учета движения кадров;

Порядок составления отчетности;

Средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;

Правила внутреннего трудового распорядка;

Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты. В своей деятельности начальник отдела развития и персонала руководствуется:

Положением об отделе кадров;

Настоящей Должностной инструкцией. На время отсутствия начальника отдела развития и персонала (болезнь, отпуск, командировка, пр.) права и обязанности возлагаются на ведущего менеджера отдела развития и персонала. Должностные обязанности

Начальник отдела развития и персонала руководит работниками отдела. Выполняет работу по комплектованию предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификаций. Принимает участие в работе по подбору, отбору, расстановке кадров. Проводит изучение и анализ должностей и профессионально-квалификационной структуры предприятия, установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников, результатов аттестации работников и оценки их деловых качеств с целью определения текущей и перспективной потребности в кадрах, подготовки предложений по замещению вакантных должностей и созданию резерва на выдвижение. Участвует в изучении рынка труда для определения источников удовлетворения потребности в кадрах, установление и поддержание прямых связей с учебными заведениями. Принимает участие в разработке и перспективных планов по труду. Участвует в подготовке предложений по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров, а также в оценке эффективности обучения. Принимает участие в организации работы, методическом и информационном обеспечении квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий, оформление их решений. Контролирует своевременное оформление приема, перевода, и увольнения работников, выдачу справок об их настоящей и прошлой трудовой деятельности, соблюдение правил, хранение и заполнение трудовых книжек, подготовку документов для установления льгот и компенсаций, оформления пенсий работникам и другой установленной документации по кадрам, а также внесение соответствующей информации в банк данных о персонале организации. Контролирует составление графиков сменности и выходов на работу работников организации, графиков очередных отпусков. Составляет установленную отчетность. Бережет имущество организации, не разглашает информацию и сведения, являющиеся коммерческой тайной. Соблюдает сам и контролирует соблюдение работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда. Способствует созданию благоприятного делового и морального климата в организации. Осуществляет контроль над оформлением должностных инструкций по всем структурным подразделениям. Осуществляет контроль по ведению записей в трудовых книжках работников организации, несет ответственность за их хранение. Организует: Своевременное оформление командировок персоналу организации. Оформление приказов по личному составу о нарушениях трудовой дисциплины и поощрениях. Работу с биржами труда по подбору рабочих и специалистов. Оформление документов по сокращению штатов. Оформление трудовых соглашений, договоров по оплате за обучение и проделанную работу сторонними специалистами. Комиссии по проверке знаний и повышению разрядов. Оформление приказов по повышению квалификации рабочих. Оформление документации и работу с подразделениями по приему в организацию практикантов. Учет личного состава. Своевременное оформление приема, перевода и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя организации. Выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников. Хранение и заполнение трудовых книжек. Ведение установленной документации по кадрам. Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, и представление их в органы социального обеспечения. Проводит систематический анализ кадровой работы в организации, разрабатывает предложения по ее улучшению. Выполняет отдельные поручения директора по развитию и администрированию. Права начальника отдела кадров

Начальник отдела развития и персонала имеет право:

Вносить предложения по совершенствованию работы с кадрами, связанной с предусмотренной данной Должностной инструкцией обязанностями. Запрашивать от функциональных отделов и служб необходимые материалы и объяснения, заявки о потребности в кадрах и другие необходимые документы, касающиеся кадровой деятельности. Визировать документы управленческой деятельности в рамках своей компетенции. Давать распоряжения и указания по кругу вопросов входящих в его функциональные обязанности. Требовать от работников предоставления документов, необходимых для учета кадрового состава предприятия и предусмотренных действующим трудовым законодательством. Знакомиться с проектами решений Генерального директора организации, касающихся деятельности отдела. 4. Ответственность

Начальник отдела развития и персонала несет ответственность:

За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих функциональных обязанностей, предусмотренных настоящей Должностной инструкцией. За недостоверную информацию о состоянии выполнения полученных заданий и поручений, нарушения сроков их исполнения. За нарушение приказов, распоряжение Генерального директора или директора по развитию и администрированию. За нарушение правил внутреннего трудового распорядка, правил противопожарной безопасности и техники безопасности, установленных на предприятии. Приложение 4Должностная инструкция ведущего менеджера по персоналу

Общие положения

Должностная инструкция определяет функциональные обязанности ведущего менеджера по персоналу. Ведущий менеджер по персоналу подчиняется непосредственно Директору по развитию и администрированию. Ведущий менеджер по персоналу назначается на должность и освобождается от нее Генеральным директором или корпоративным управляющим предприятия с предоставлением документов Директору по развитию и администрированию. На должность ведущего менеджера по персоналу назначаются лица с высшим профессиональным образованием и стажем работы не менее 5 лет. Ведущий менеджер по персоналу должен владеть:

Законодательством о труде, в том числе правами и обязанностями работников, режимом их работы;

Формами, видами и методами профессионального обучения, методами планирования подготовки повышения квалификации персонала, порядком работы с персоналом, подготовки кадров и повышение квалификации работников;

Порядком избрания (назначения) на должность;

Структурой управления организации;

Правилами внутреннего трудового распорядка;

Основами перспективного развития предприятия, его финансово-хозяйственной деятельности;

Организацией работы с документами, составлением документации и ее хранением;

Компьютером на уровне уверенного пользователя, в том числе уметь пользоваться специальными компьютерными программами;

Культурой труда и служебной этикой. Должностные обязанности

Выполняет работу по комплектованию предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификаций. Принимает участие в работе по подбору, отбору, расстановке кадров. Проводит изучение и анализ должностей и профессионально-квалификационной структуры предприятия, установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников, результатов аттестации работников и оценки их деловых качеств с целью определения текущей и перспективной потребности в кадрах, подготовки предложений по замещению вакантных должностей и созданию резерва на выдвижение. Участвует в изучении рынка труда для определения источников удовлетворения потребности в кадрах, установление и поддержание прямых связей с учебными заведениями. Принимает участие в разработке и перспективных планов по труду. Участвует в подготовке предложений по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров, а также в оценке эффективности обучения. Принимает участие в организации работы, методическом и информационном обеспечении квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий, оформление их решений. Контролирует своевременное оформление приема, перевода, и увольнения работников, выдачу справок об их настоящей и прошлой трудовой деятельности, соблюдение правил, хранение и заполнение трудовых книжек, подготовку документов для установления льгот и компенсаций, оформления пенсий работникам и другой установленной документации по кадрам, а также внесение соответствующей информации в банк данных о персонале предприятия. Контролирует составление графиков сменности и выходов на работу работников предприятия, графиков очередных отпусков. Составляет установленную отчетность. Бережет имущество предприятия, не разглашает информацию и сведения, являющиеся коммерческой тайной предприятия. Соблюдает сам и контролирует соблюдение работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда. Способствует созданию благоприятного делового и морального климата на предприятии. Осуществляет контроль над оформлением должностных инструкций по всем структурным подразделениям. Осуществляет контроль по ведению записей в трудовых книжках работников предприятия, несет ответственность за их хранение. Оформляет командировки персоналу организации. Оформляет приказы по личному составу о нарушениях трудовой дисциплины и поощрениях. Осуществляет работу с биржами труда по подбору рабочих и специалистов. Оформляет документы по сокращению штатов. Оформляет трудовые соглашения, договоры по оплате за обучение и проделанную работу сторонними специалистами. Организует комиссии по проверке знаний и повышению разрядов. Оформляет приказы по повышению квалификации рабочих. Оформляет документацию и работает с подразделениями по приему на предприятие практикантов. Выполняет отдельные поручения директора по развитию и администрированию. Права ведущего менеджера по персоналу

Вносит предложения по совершенствованию работы с кадрами, связанной с предусмотренной данной Должностной инструкцией обязанностями. Запрашивает от функциональных отделов и служб необходимые материалы и объяснения, заявки о потребности в кадрах и другие необходимые документы, касающиеся кадровой деятельности. Визирует документы управленческой деятельности в рамках своей компетенции. Дает распоряжения и указания по кругу вопросов входящих в его функциональные обязанности. Требует от работников предоставления документов, необходимых для учета кадрового состава предприятия и предусмотренных действующим трудовым законодательством. Вносит предложения администрации предприятия по улучшению работы, относящиеся к функциональным обязанностям ответственного за работу с кадрами и всего предприятия в целом. Ответственность

Ведущий менеджер по персоналу несет ответственность:

За неисполнение своих функциональных обязанностей, предусмотренных настоящей Должностной инструкцией. За недостоверную информацию о состоянии выполнения полученных заданий и поручений, нарушения сроков их исполнения. За нарушение приказов, распоряжение Генерального директора или директора по развитию и администрированию. За нарушение правил внутреннего трудового распорядка, правил противопожарной безопасности и техники безопасности, установленных на предприятии. Приложение 5Общество с ограниченной ответственностью «Икар"Заявка на подбор персонала

Согласовано: (должность) (ФИО) (дата)

1. Наименование вакантной должности ___________________________________________2. Наименование структурного подразделения _____________________________________3. Размер оплаты труда _______________________________________________ (руб./мес.)

4. Основные требования к кандидату:

пол ___________________________- возраст ________________________- уровень образования __________________________________________________________- наличие определенного квалификационного разряда _______________________________- стаж работы по специальности _____________________________________________________________________________5. Дополнительные требования к кандидату:_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________6. Краткое описание рабочих функций __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________7. График работы ______________________________________________________________Начальник подразделения _____________________________________/________________/"___" _________________200 _ г. Приложение 6список (профессия, должность)(объект, участок, отдел), у которых истек срок переаттестации№ФИОТаб. №Срок последней аттестации ______________/ /Приложение 7протокол №_____экзаменационной комиссии___________________ по проверке знаний _________________Председатель _________________________________________________, члены комиссии ____________________________________________________________________________, преподаватель _______________________________________________________________.Проводилась проверка знаний следующих правил и инструкций по эксплуатации согласно программе в количестве ________ час____________________________________________________________________№ФИОЗанимаемая должность

Год рождения

ОбразованиеСостояние здоровья

Стаж работы

Оценка знаний

Заключение

(аттестован/не аттестован) Перечисленные лица с положительной оценкой знаний могут быть допущены к работе в качестве __________________________________Председатель _________________________________________________________________Члены комиссии _______________________________________________________________