Качество управления проектами компании влияет на её финансовую устойчивость — управление денежными активами и пассивами — это процесс, в ходе которого предприятие определяется с потребностями в денежных средствах, которые необходимы для осуществления текущей деятельности, для обеспечения инновационных программ или пилотных (экспериментальных) проектов. Здесь очень важно правильно проводить стратегический анализ среды проекта и работы компании. Важно понимать, что сегодня задача проектного управления меняется, а, значит, меняется и сама концепция коммуникаций проектного управления — теперь основной целью компании является не получение доли рынка, а увеличение рентабельности и капитализации предприятия. Именно выполнению этих целей будет содействовать комплекс методов проектирования на баз стратегического анализа среды, основанных на организационно-экономических и межличностно-коммуникативных мероприятиях в векторе улучшения конкурентного положения компании на рынке. Существует множество инструментов для описания бизнес-стратегии. Однако среди них нет универсальных методик, которые ответили бы на вопрос собственника или руководителя, что сделать здесь и сейчас для пользы компании. Поэтому для формализации бизнес-стратегии и конкурентной стратегии можно воспользоваться одним из самых простых инструментов, подразумевающих следующую последовательность действий:
анализ внешних факторов, влияющих на бизнес;
оценка внутренних ресурсов компании;
сравнение внешних и внутренних факторов с помощью SWOT-матрицы;
определение потребительской ценностипроектов. После SWOT-анализа и выявления потребительской ценности необходимо определиться с предметом и характером деятельности компании (бизнес-стратегия) и в зависимости от этого установить конкурентные преимущества (конкурентная стратегия). Для этого следует проанализировать ценовой сегмент клиентов и на основании полученных результатов выяснить, стоит ли поменять имеющееся стратегическое направление. И если необходимость перемен очевидна, можно воспользоваться матрицей Ансоффа, позволяющей решить, что целесообразнее для компании — создавать новые продукты для увеличения отдачи от данного сегмента (продуктовая стратегия) или предложить имеющиеся продукты на новых рынках, увеличивая отдачу за счет расширения охвата своего сегмента (рыночная стратегия).Кроме этого, если анализ имеющегося сегмента компании покажет, что на нем существенного прироста не получить, следует решить, какой новый сегмент и, соответственно, конкурентную стратегию можно выбрать для расширения деятельности. Выбрать одну из возможных типовых бизнес-стратегий можно с помощью аналитического инструмента стратегического планирования — матрицы Ансоффа, отражающей изменения продукта (услуги) и (или) рынка. Принципиально существует две матрицы: развития и спада. При разработке стратегии, направленной на рост, используется первая.
И ее следует трактовать, как понимание того, чем в целом будет заниматься компания, какие риски она несет и (на качественном уровне) за что готовы платить собственники и (или) управленцы. Она не учитывает всех значимых для стратегии параметров (условия конкуренции, технология производства и т. д.). Матрица иллюстрирует взаимосвязь между существующими и перспективными продуктами компании и рынками, на которых она работает. Компании необходимо определить свое положение в области бизнеса и выбрать направление развития, которое обеспечивало бы ей в дальнейшем конкурентное преимущество при соизмеримых затратах. Стратегия расширения присутствия на имеющихся рынках. Может быть успешной, когда компания имеет технологические или производственные преимущества, позволяющие увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Помимо вложений в технологию и производство, сопровождается использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен. Выбор этой стратегии должен быть основан на уверенности, что на период стратегического планирования продукт (услуга) компании будет востребован на большей части рынка. При этом подразумевается, что предприятие умеет работать как с продуктом, так и с этим рынком. Стратегия развития продукта. Подразумевает разработку, производство и продажу новых продуктов на имеющихся рынках. Реализация такой стратегии предполагает наличие научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей.
Ее применение может закончиться неудачей, если конкурент скопирует продукт, сэкономив, например, на НИОКР. Выбор этой стратегии должен быть основан на знании потребностей рынка в развитии. При ее разработке подразумевается, что компания умеет работать с рынком, но создает новый продукт. Стратегия развития новых рынков. Предполагает поиск новых рынков для продажи имеющихся продуктов. Эта стратегия подразумевает большие инвестиции в новые рынки, она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокую конкуренцию. Ее выбор основан на решении инвестировать средства в увеличение (захват) доли рынка с имеющимся продуктом (услугой) при наличии уверенности, что данный продукт нужен на новом рынке. Стратегия диверсификации. Заключается в поставках новых продуктов на новые рынки.
Часто это выход в область, не связанную с текущей деятельностью компании. Эту стратегию, требующую больших инвестиций, проводят обычно только крупные компании. Выбор оптимальной стратегии также можно сделать и на основании качественной оценки по методике, предложенной Игорем Ансоффом. Она представлена в виде матрицы и основана на обобщенных статистических данных западных компаний и экспертной оценке. Ключевой показатель, на основании которого прогнозируется вероятность успеха рассматриваемых стратегий, представляет собой соотношение планируемых расходов на реализацию стратегического направления к их базисной величине. Последняя — это сумма, потраченная на подобное успешно реализованное направление. Выбрав соответствующую ресурсам и состоянию рынка стратегию, руководитель, принимающий решение, должен четко осознать, какова вероятность успеха реализации стратегии и что он за это заплатит, хотя бы на качественном уровне. После выбора бизнес-стратегии необходимо определиться с конкурентной стратегией, то есть принять решение — будет ли бизнес охватывать всю отрасль или же иметь узкую направленность. Для такого анализа удобно использовать матрицу Майкла Портера.
Существует несколько ее вариантов, в большинстве случаев используется самый простой, отражающий фокусировку на сегменте, а также конкурентное преимущество (либо создается что-то отличное от других, либо просто самое дешевое).Нужно определиться, ориентируется ли компания на всех возможных потребителей или только на какие-то конкретные аудитории. Операционное превосходство. Оптимизированные бизнес-процессы, дешевая рабочая сила или сырье — все, что может обеспечить компании операционное превосходство над другими представителями той же отрасли, в конечном счете помогают обеспечить такое сочетание качества продукта, его цены и простоты потребления, с которым на рынке никто не может сравниться. Ориентация на операционное превосходство может не подразумевать новых продуктов или услуг, но гарантирует низкую цену и доступность имеющейся номенклатурной линейки. Лидерство по продукту. Ключевой фактор — уникальность товара.
Для компаний, стремящихся стать лидером по какому-либо продукту, важны инвестиции в НИОКР для развития функционала, а также имиджевая составляющая потребительской ценности. Близость к клиенту. Главная характеристика — клиентоориентированность. Компании делают свой бизнес на знании своих покупателей и их нужд, постоянно адаптируют под их запросы свои товары и услуги. Для них наиболее важны такие элементы потребительской ценности, как каналы распределения и отношения с клиентами. Преимущество представленных методик стратегического анализа среды организации в универсальности — они допустимы для компаний из разных сфер деятельности и производящих различные продукты. Основной недостаток — точность результатов зависит от профессионализма экспертов, занимающихся выбором стратегии.
Список использованных источников
информации.
Грашина, М. Н. Основы управления проектами [Электронный ресурс] / М. Н. Грашина, В. Р. Дункан.
— 2-е изд. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2011. — ЭБС Znanium.com Режим доступа:
http://znanium.com/bookread.php?book=366 382.
Куперштейн В. И.: [Электронный ресурс] Microsoft® Project 2010 в управлении проектами. / Под общей ред. А. В.
Цветкова. — СПб.: БХВ-Петербург, 2011. — ЭБС Znanium.com Режим доступа:
http://znanium.com/ /bookread.php?book=351 268.
Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи [Электронный ресурс] / Лоуренс Лич; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишерз, 2014 — 190 с. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие / О. Н. Ильина. — М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011. — ЭБС Znanium.com Режим доступа:
http://znanium.com/bookread.php?book=250 582.
Ньютон, Р. Управление проектами от, А до Я [Электронный ресурс] / Ричард Ньютон; Пер. с англ. — 6-е изд. — М.: Альпина Паблишерз, 2014. — 180 с. Павлов, А.
Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. Изложение методологии и опыт применения [Электронный ресурс] / А. Н. Павлов. — 4-е изд., испр.
и доп. (эл.). — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014. -.
205 с. правление проектами: Учебное пособие / Ю. И. Попов, О. В. Яковенко. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 208 с. Управление проектами: [Электронный ресурс] Учебное пособие / М. В. Романова. — М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2013.
Управление проектами: практикум/Тихомирова О.Г. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 272 с. Управление проектами: учебное пособие/ Поташева Г. А. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 208 с. Управление проектом: комплексный подход и системный анализ: Монография / О. Г. Тихомирова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — ЭБС Znanium.com Режим доступа:
http://znanium.com/bookread.php?book=374 648.
