Диагностический анализ организации ООО «Премьера»

Нижегородский институт менеджмента и бизнеса Кафедра менеджмента Курсовая работа по дисциплине

" Стратегический менеджмент"

Выполнила:

студентка 5курса,

30с потока Смирнова Е.Г.

Шахунья, 2010 г.

• Введение
• 1. Диагностический анализ организации
• 1.1 Анализ социально-экономического положения ООО Мебельная студия «Премьера»
• 1.2 Формирование стратегических целей и критериев управления
• 1.3 Классификация и ранжирование проблем управления
• 1.4 Анализ внешней среды ООО «Премьера»
• 1.5 Анализ внутренней среды ООО «Премьера»
• 1.6 Анализ конкурентных преимуществ и конкурентная позиция
• 1.7 Выбор стратегических приоритетов развития
• 2. Стратегическое планирование
• 2.1 Формирование ценовой стратегии
• 2.2 Финансовое планирование
• 3.1 Выбор стратегии конкуренции
• 3.2 Модель стратегии в зависимости от факторов рынка
• 3.3 Экономическая эффективность
• Заключение
• Литература

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса, особенно в условиях мирового финансового кризиса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

1. Диагностический анализ организации

Диагностический анализ организации — это совокупность методов анализа социально-экономического положения организации на рынке. Анализ включает формирование целей управления и критерии ранжирования проблем управления, анализ внешней и внутренней среды, оценку конкурентных преимуществ организации на рынке и выбор стратегических приоритетов развития.

Диагностический анализ организации на основе представленных этапов исследования (рис.4) целесообразно проводить в разрезе крупных макроподсистем организации (рис.3) Последовательность и этапы разработки диагностического анализа ООО «Премьера» по макроподсистемам показаны на рисунке 1.

Рисунок 1. Этапы диагностического анализа организации

1.1 Анализ социально-экономического положения ООО Мебельная студия «Премьера»

Таблица 1. Характеристика организации

ООО Мебельная студия «Премьера» — коммерческое предприятие, целью деятельности которого является на основе реализации социальных и экономических интересов участников общества и его трудового коллектива систематическое получение прибыли.

Уставный капитал ООО «Премьера» составляет 100 тыс. руб. Участниками общества являются граждане Российской Федерации, в количестве четырех человек, имеющие одинаковые размер и номинальную стоимость вклада — 25 тыс. руб.

Высшим органом управления ООО «Премьера» являются учредители. Учредители ООО «Премьера» уполномочены принимать решения по любым вопросам деятельности общества.

Исполнительным органом ООО «Премьера» является директор, который осуществляет руководство текущей деятельностью, назначается и освобождается общим собранием участников.

Рисунок 2. Организационная структура Производство детской мебели ООО «Премьера» осуществляется с помощью современного оборудования, способного выдержать все требования эргономики и эстетики, предъявляемые на сегодняшний день к детской мебели.

Важнейшими отличительными чертами детской мебели ООО «Премьера» являются:

высокая экологическая безопасность используемых материалов в производстве мебели;

высокая прочность изделий, достигаемая использованием цельнокроеных деревянных конструкций и деталей;

соблюдение эргономики с помощью регулирующихся деталей на письменных столах и креслах под рост ребенка;

оригинальные цветовые решения, выдержанные в классическом стиле и стиле «модерн» ;

применение долговечных и устойчивых к чистке материалов, используемых для обшивки детской мебели.

Таким образом, характерной чертой производимой мебели является ее качество. ООО «Премьера» использует современное оборудование по обработке древесины, которое обслуживает персонал широкого профиля.

В качестве сопутствующих услуг клиентам предлагается:

изготовление детской мебели на заказ с заданными параметрами габаритов, цветового решения и состава;

услуги дизайнера по оформлению детской комнаты с соблюдением эргономических, эстетических и возрастных требований к жилой комнате ребенка;

доставка и сборка приобретенной в ООО «Премьера» детской мебели.

Данная организация рассматривается как сложная социально-экономическая макросистема, в которой выделяются составные части — макроподсистемы (рис.3). Каждая из макроподсистем имеет определенные функции, т. е. особый вид управленческой деятельности. В данной организации некоторые макроподсистемы объединены, например, трудовыми ресурсами занимается макроподсистема управления экономикой.

Рисунок 3. Структура функций макроподсистем управления ООО «Премьера»

Любое исследование имеет комплекс характеристик, которые необходимо учитывать при его проведении и организации. Основными из этих этапов являются следующие (рис.4)

Рисунок 4. Этапы процесса исследования

Рассмотрим ценности ООО «Премьера» с помощью цепочки ценностей «МакКинзи». Данная цепочка ценностей предложена консалтинговой фирмой «МакКинзи». Эта модель включает шесть основных направлений деятельности (рис.5): развитие технологий, проектирование продукта, производство товара, маркетинг продукции, продвижение товара на рынок, послепродажное обслуживание.

Рисунок 5. Цепочка ценностей по МакКинзи

1.2 Формирование стратегических целей и критериев управления

На первом этапе формирования стратегических целей определяется корпоративная миссия. Четко сформулированная миссия способствует распространению среди сотрудников чувства общих ожиданий и служит формированию и распространению имиджа организации в сознании важных заинтересованных лиц, которые тем или иным образом могут влиять на цели компании.

На втором этапе определяют достижимые цели. Без установленных целей стратеги организация не сможет выбрать правильное направление. В этом смысле цели могут рассматриваться как конечный результат планируемой деятельности. Именно цели бизнеса приводят формулировку миссии в плоскость конкретных задач, определяющих направление и суть деятельности фирмы.

Миссия предприятия:

Знания и умения высококвалифицированных специалистов в данной области дают возможность производить исключительно качественные изделия. Использование древесины различных пород и качественных материалов позволяет радовать наших покупателей интересными, легкими в использовании и качественными изделиями.

Установление миссии и целей организации, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающая выполнение миссии и достижения целей, является одной из основных задач руководства и составляет важную часть стратегического управления организации.

Цели организации — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Действенные цели должны содержать ряд соответствующих характеристик:

Конкретность (Specific);

Измеримость (Measurable);

Достижимость (Achievable);

Реалистичность (Realistic);

Ограниченность временными рамками (Time bound).

В настоящее время перед предприятием встала проблема расширения объема продаж.

Рисунок 6. «Дерево целей» ООО «Премьера»

Постановка стратегических целей организации оказывает прямое влияние на планирование организации во всех временных горизонтах планирования.

1.3 Классификация и ранжирование проблем управления

Проблема управления — сложная ситуация в управлении, которая требует детального анализа и эффективного решения со стороны менеджера.

Классификация проблем создает научную основу для их выявления, исследования и расположения по приоритетам важности решения. В этих целях применяются методы ранговой корреляции и экспертных оценок, позволяющие распределить проблемы по их важности.

Руководителям предлагалось рассмотреть глобальные проблемы организации в разделе макроподсистем, указав ранг важности. Первый ранг получила наиболее важная проблема. Аналогично проводилось ранжирование функциональных проблем.

Ранжирование проблем управления ООО «Премьера» представлены в таблице 2.

Таблица 2. Ранжирование глобальных проблем ООО «Премьера»

Из данных таблицы видно, что руководство организации наибольшее внимание должно уделить управлению маркетингом, экономикой и логистикой. Кроме того, проранжированы локальные проблемы, которые показывают приоритеты решения функциональных подсистем управления организацией.

Таблица 3. Сводные результаты ранжирования проблем ООО «Премьера»

1.4 Анализ внешней среды ООО «Премьера»

Стратегическое управление организацией в рыночных условиях не возможно без анализа воздействия факторов внешней среды, так как любая организация независимо от формы собственности, отраслевой принадлежности, характера выпускаемой продукции является открытой социально экономической системой. Это значит, что она имеет связь с внешней средой, реализуемую посредством взаимного обмена разнообразными ресурсами (природными ресурсами, готовой продукцией, энергией, информацией, денежными средствами). Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения.

Конкуренция в отрасли — важнейшая составляющая оценка отрасли в целом. Для проведения структурного анализа отрасли заполним таблицу, которая позволяет исследовать потребителей, поставщиков и конкурентов, также можно проследить влияние внешней среды в конкретной отрасли. Характеристика деревообрабатывающей отрасли приведена в таблице 4.

Таблица 4. Экономические характеристики отрасли

Определив экономические характеристики деревообрабатывающей отрасли по г. Шахунье, Шахунскому району и близлежащим районам, можно сделать вывод о том, что данная отрасль довольно привлекательна для бизнеса, однако технически сложна и требует больших капиталовложений и наличия большой производственной базы.

Обзор факторов внешней среды влияющих на поведение ООО «Премьера» приведен на рисунке 7.

Рисунок 7. Факторы внешней среды, влияющие на деятельность ООО «Премьера»

Комплексный анализ внешней среды ООО «Премьера» сделан с помощью методики STEP — анализа. STEP-анализ — это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. При этом для каждого конкретного сложного объекта существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на него. Анализ каждого из выделенных аспектов проводится системно, так как в жизни все эти аспекты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны.

Таблица 5. Матрица STEP — анализа ООО «Премьера»

Таблица 6. Анализ заинтересованных групп

1.5 Анализ внутренней среды ООО «Премьера»

Стратегия организации должна быть реалистичной и соответствовать ее внутренним возможностям, сильным и слабым сторонам. Анализ внутренней среды дает ясное представление не только о текущем состоянии организации, но также о стратегических возможностях, слабостях, способностях и ресурсах, преимуществах организации, которые целесообразно использовать в перспективе.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Анализ внутренней среды проводится методикой SWOT — анализа. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Руководитель организации должен строить стратегию на основе того, что организация делает лучше всего и избегать стратегий, создающих проблемы.

Таблица 7. Матрица SWOT — анализа ООО «Премьера»

Согласно данным SWOT-анализа развития ООО «Премьера» можно сделать вывод о широких возможностях предприятия при наличии выбора оптимальной стратегии его развития.

1.6 Анализ конкурентных преимуществ и конкурентная позиция

ООО «Премьера»

Существуют различные подходы к конкурентному анализу. Воспользуемся матрицей Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

Это самый распространенный инструмент анализа современного менеджмента. Двумерная матрица строится следующим образом. По горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка (отношение доли рынка компании к доле рынка компании-лидера). По вертикальной оси откладываются показатели темпов роста рынка, характеризующие его привлекательность.

Рисунок 8. Матрица БКГ Рисунок 9. Портфель продукции ООО «Премьера»

Можно сделать вывод, что предприятию следует осуществлять развитие «звезд», для обеспечения ими существенного притока денежных средств, «кошкам» — характерен термин «вопросительные знаки», необходимо просчитать объемы производимой продукции данного вида товара; «дойные коровы» лидируют на рынке, необходимо не допустить снижение объемов производства этих видов продукции, так как они приносят предприятию стабильный, основной приток денежных средств; «собаки» в данном случае просто убыточны, необходимо организовать постепенный уход их с рынка.

Рост рынка сбыта мебели, при котором деятельность и окружение становятся более сложными и цели перемещаются от выживания к расширению, требует введения более эффективного управления и выработки оптимальной стратегии предприятия. Для определения стратегии развития и выбора ключевых факторов роста с учетом количественных и качественных параметров внешней и внутренней среды использовалась модель SPACE (Strategic Position and Action Evoluation — стратегическая оценка положений и действий). Данная модель позволяет более точно определить конкурентную стратегию предприятия, так как она основывается на факторах анализа и внутренней и внешней среды.

Данная модель стратегических изменений выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации стратегии предприятия, но одновременно и как средство моделирования взаимосвязи ООО «Премьера» с внешней рыночной средой.

Метод SPACE предполагает оценку положения предприятия в соответствии с 4 группами факторов:

финансовое положение предприятия — общая финансовая характеристика структуры активов и пассивов, динамика выручки и чистой прибыли;

конкурентное преимущество — доля рынка, приверженность клиентов;

стабильность среды — разброс цен, темп инфляции;

привлекательность данного рынка — потенциал роста, финансовая стабильность, использование ресурсов.

Каждая группа факторов определяется в балльной оценке, на основании которой строится график, характеризующий стратегическое положение ООО «Премьера» .

В зависимости от вида полученного графика предприятие относят к одной из 4 стратегических позиций: агрессивная, конкурентная, консервативная, защитная. В соответствии с выявленной в результате исследования позицией можно рекомендовать соответствующие стратегии для дальнейшего развития предприятия.

Оценка стратегического положения предприятия представлена четырьмя важнейшими показателями эффективной деятельности и проводится следующим образом:

финансовое положение предприятия — оценивается от 0 до шести 6 (0 — слабое финансовое положение, 6 — сильное);

привлекательность данного рынка — оценивается от 0 до 6 баллов (0 — отрасль непривлекательна, 6 — привлекательна);

конкурентное преимущество — оценивается от 0 до 6 баллов (0 — малое конкурентное преимущество, 6 — большое) и затем переводится в отрицательное значение путем вычитания 6 баллов из полученного положительного значения;

стабильность среды — оценивается от 0 до 6 баллов (0 — среда нестабильна, 6 — стабильна) и затем переводится в отрицательное значение путем вычитания 6 баллов из полученного положительного значения.

Представленный метод позволяет: оценить конкурентную позицию ООО «Премьера»; выбрать соответствующую стратегию; определить направления изменений важнейших показателей финансового положения, конкурентного преимущества; выделить ключевые факторы роста предприятия, требующие приоритетного внимания при осуществлении выбранной стратегии.

В таблице 8 приведены показатели конкурентного преимущества ООО «Премьера», сформулированные на основе личных суждений и мнения специалистов предприятия экономического профиля.

Таблица 8 Показатели конкурентного преимущества ООО «Премьера»

По результатам таблицы 8 рассчитан средний балл количественной оценки конкурентного преимущества, равный 2,4. Так как на графике конкурентной позиции ось конкурентного преимущества отрицательная, то рассчитываем показатель, который будет откладываться по оси, как разницу среднего и максимального балла, равного 6.

В таблице 9 представлена оценка показателей финансового положения ООО «Премьера» .

Таблица 9 Показатели финансового положения ООО «Премьера»

Рассчитываем средний показатель финансового положения, который равен 4. Ось финансового положения на графике конкурентной позиции ООО «Премьера» положительная.

В таблице 10 приведен балльный анализ конкурентной среды рынка детской мебели в г. Шахунья и близлежащих районах.

Таблица 10. Анализ конкурентной среды рынка

По итогам сравнения видно, что ООО «Премьера» значительно превышает конкурентов по многим показателям.

Цена продукции ООО «Премьера» несколько выше продукции из ламинированного ДСП, производимой предприятиям г. Урень, однако, экологическая безопасность и прочность детской мебели за счет цельнокроеного дерева значительно выше конкурентной.

Основным сегментом потребителей продукции ООО «Премьера» являются молодые семьи со средним уровнем дохода и муниципальные дошкольные и школьные учебные учреждения.

Таблица 11. Показатели стабильности внешней среды

Оценка производится также по 6-бальной шкале. По данным таблицы рассчитывается средний показатель стабильности среды, который уменьшается на 6 баллов, так как ось стабильности на графике конкурентной позиции отрицательная.

В таблице 12 рассчитано среднее значение показателя привлекательности рынка, которое оставлено неизменным, так как ось привлекательности на графике конкурентной позиции предприятия положительная.

Таблица 12. Показатели привлекательности рынка сбыта детской мебели

На основании анализа данных таблиц можно построить график, характеризующий конкурентную позицию ООО «Премьера» на рынке сбыта детской мебели (Рис.10).

На каждой из осей соответственно откладываются средние значения рассчитанных показателей, и строится четырехугольник, характеризующий конкурентную позицию ООО «Премьера» .

Рисунок 10. Конкурентная позиция ООО «Премьера»

Таким образом, ООО «Премьера» позиционируется в правой части графика, причем почти симметрично в правых квадрантах. Данное положение характеризуется привлекательностью рынка сбыта детской мебели, устойчивым финансовым положением ООО «Премьера», которое ограничено нестабильной внешней средой. Положение в верхнем правом квадранте говорит об агрессивной конкурентной позиции ООО «Премьера» на рынке сбыта детской мебели, что влечет за собой потенциальную способность противостоять конкурентам.

1.7 Выбор стратегических приоритетов развития

Стратегические приоритеты развития — это четко сформулированные ключевые факторы успеха на основе оценки конкурентных преимуществ организации и выбранного сценария развития.

Оценка ключевых факторов успеха связана с анализом конкурентоспособности продукции. В таблице 13 предложен перечень ключевых факторов успеха ООО «Премьера» и их оценка.

Таблица 13. Ключевые факторы успеха

Проанализировав данные таблицы можно сделать вывод, что наибольшее внимание руководству ОО «Премьера» стоит уделить рынкам сбыта продукции, необходимо быстро реагировать на меняющиеся условия рынка, использовать нововведения в производственном процессе, также необходима хорошая рекламная акция продукции.

В зависимости от ситуации организация должна уметь определять сценарии развития производства. Поэтому маркетинг должен уметь не только получать данные, но и разрабатывать сценарии развития производства. Выделим пять возможных сценариев развития производства, которые можно использовать. Соотношение сценариев развития производства и их последовательность развития представлены на рисунке 10.

Рисунок 11. Сценарии развития Первый сценарий: оставить существующий объем производства, при условии стабильного числа заказчиков Второй сценарий: загрузка производства наращиванием выпуска типовой продукции до существующих производственных мощностей, с увеличением числа заказчиков до определенных пределов.

Третий сценарий: загрузка производства наращиванием выпуска типовой продукции, до некоторых результирующих мощностей, ограниченных территорией производства или рынком сбыта. При этом необходимо максимально точно определять рынки сбыта и их объемы.

Четвертый сценарий: освоение выпуска продукции, инновационной для организации, но уже производимой конкурентами. При реализации данного сценария необходимо уделить особое внимание продукции конкурентов для того, чтобы организация смогла предложить на рынке подобную, но более качественную продукцию.

Пятый сценарий: освоение выпуска инновационной продукции, возможно для другой отрасли. При реализации данного сценария особое внимание следует уделить инжинирингу потребностей.

Нужно сказать, что нельзя ограничиваться только одним из возможных сценариев, поскольку это ведет к слабой защищенности организации на рынке. В зависимости от принятых сценариев следует ставить задачи для маркетинговых исследований. Ограничения на направления проведения маркетинговых исследований, как правило, накладываются вследствие ограниченности ресурсов организации и ситуации, сложившейся на рынке в данной отрасли. Рассмотрим соотношение маркетинговых политик и сценариев развития производства. Их совместное рассмотрение необходимо для того, чтобы специалисты при формировании стратегии развития организации уделяли должное внимание как сложившейся на рынке ситуации, так и технологическим и ресурсным возможностям производства. Совместное рассмотрение этих вопросов облегчает разработку дальнейших маркетинговых действий, необходимых для реализации этой стратегии. Соотношение маркетинговых политик и сценариев развития производства приведено в таблице 14.

Таблица 14. Соотношение маркетинговых политик и сценариев развития производства

Проанализировав все данные и учитывая цели организации, можно сделать вывод, что организация должна разрабатывать второй и третий сценарий развития, согласно которому организация наращивает выпуск существующей продукции, которая реализуется на неосвоенных рынках.

2. Стратегическое планирование

2.1 Формирование ценовой стратегии

Цена — основной инструмент коммерческой политики фирмы. И поэтому стратегия ценообразования должна быть увязана с общими целями фирмы в соответствии с системой маркетинга и отражать их.

В данной организации применяется затратный метод. Его суть можно проиллюстрировать с помощью схемы:

В его основе лежит такая реальная категория, как затраты фирмы на закупку и реализацию продукции, подтвержденные первичными документами бухгалтерии. Среди основных пунктов расходов можно выделить: затраты на закупку у поставщика; амортизация основных фондов; налоги; заработная плата; транспортные расходы и т. п.

На самом деле этот подход имеет принципиально неустранимый дефект. Во многих случаях величину удельных затрат на единицу продукции, которая, собственно, и должна быть основой цены при этом подходе, невозможно определить до того, как цена будет установлена.

При рыночной организации сбыта продукции уровень цены определяет возможный объем продаж. Между тем и экономическая теория, и бухгалтерский учёт признают, что от масштаба производства прямо зависит величина удельных затрат на производство единицы продукции. При росте объемов выпуска снижается сумма постоянных затрат, приходящихся на одно изделие, и соответственно величина средних затрат на его выпуск. Следовательно, разумный менеджер не должен вставать на путь пассивного ценообразования, когда установление цен происходит строго на основе затратного метода. Наиболее разумный подход — активное ценообразование, когда через управление ценами достигается нужная величина продаж и соответствующая ей величина средних затрат, что выводит предприятие на желаемый уровень прибыльности.

Если попытаться сформулировать вопросы, которые в наибольшей мере адекватны логике активного ценообразования, то они будут звучать примерно так: «Насколько нам нужно увеличить количество продаваемых товаров, чтобы при более низкой цене получить большую массу прибыли?» или «Каким количеством продаваемых товаров мы можем пожертвовать, чтобы при более высокой цене получать большую прибыль, чем раньше?» .

Именно такой подход позволяет избежать серьезного дефекта затратного ценообразования слишком высоких цен на «слабых» рынках (т.е. рынках с ухудшающейся конъюнктурой) или слишком низких цен на «сильных» рынках (т.е. рынках с растущим спросом).

Схема образования продажной цены такова:

Себестоимость + Прибыль = Продажная цена Процесс разработки ценовой стратегии состоит из 3-х этапов (рис.12): сбор исходной информации; стратегический анализ, формирование стратегии.

Рисунок 12. Основные этапы и элементы разработки ценовой стратегии.

Для обеспечения эффективной ценовой политики необходима разработка стратегии ценообразования, т. е. выбора организацией возможной динамики изменения цены на товары в условиях рынка, наилучшим образом соответствующей целям организации на ближайшие годы.

Цель ООО «Премьера» увеличение объема продаж на 30%, следовательно наиболее приемлемой ценовой стратегией является стратегия «прочного внедрения», которая заключается в том, что сначала устанавливается средний уровень цен, возможно снижение цен для завоевания положения на рынке. Далее цена растет в соответствии с запросом и конкуренцией.

2.2 Финансовое планирование

Деятельность любой организации тесно связана с регистрацией, мониторингом и регулированием финансовых потоков. Они в свою очередь являются денежным воплощением всех тех материальных ресурсов, которые участвуют в хозяйственном процессе предприятия. Актуальность применения методики финансового планирования обуславливается возросшей в современных условиях необходимостью грамотно распоряжаться собственными ресурсами с целью максимизации доходов и повышения рентабельности хозяйственной деятельности.

Важнейшая сторона финансовой деятельности организации — формирование и использование различных денежных фондов.

Фонд собственных средств: резервный капитал, фонд накоплений, нераспределенная прибыль и прочие.

Фонд заемных средств: кредит банка

Смешанный фонд: внеоборотные активы, оборотные активы, инвестиционный фонд, валютный фонд.

Управление потоками денежных средств — одно из направлений управления финансами организации. Полная оценка финансового состояния не возможна без анализа потоков денежных средств.

Таблица15. Классификация денежных потоков

3. Разработка стратегий конкуренции

3.1 Выбор стратегии конкуренции

По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портера, существует пять конкурентных стратегий

Выбор конкретной стратегии конкуренции осуществляется с учетом ряда факторов, главные из которых:

ключевые условия (факторы) успеха для рассматриваемого рынка товаров;

сильные и слабые стороны предприятия и его основных конкурентов по отношению к ключевым факторам успеха;

стратегический потенциал предприятия и возможности расширения ресурсов.

В ООО «Премьера» будет использоваться первая область стратегий конкуренции — лидерство в минимизации издержек производства. Правильность выбора данной стратегии объясняется тем, что организация занимает агрессивную конкурентную позицию, а также способность противостоять конкурентам, устойчивым финансовым положением и желанием расширять рынок сбыта продукции.

Лидерство в издержках — это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, жесткого контроля всех видов расходов.

Однако попытки достичь лидерства в издержках могут быть связаны с риском и даже потерей преимуществ.

Например, концентрация внимания на уменьшении издержек, может помешать предприятию увидеть уменьшающуюся чувствительность к цене или изменению в способах использования продукта.

К числу основных рисков, связанных с лидерством в издержках, можно отнести:

появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущества в издержках;

неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;

инфляционный рост издержек, подрывающий способность предприятия снижать себестоимость;

появление новых, более совершенных товаров;

изменение предпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.

Таким образом, предприятие может потерпеть неудачу, если конкуренция приведет к неценовым стратегиям.

Предприятие, лидирующее в издержках, получает эффективную защиту против пяти сил конкуренции:

предприятие-лидер способно противостоять своим прямым конкурентам в случае ценовой войны и получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

крупные покупатели не могут добиваться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильных (первых двух по размеру издержек) производителей в отрасли;

низкие издержки в сфере производства обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как придают предприятию большую гибкость в случае повышения входных издержек;

лидерство в издержках создает дополнительный барьер входа для новых конкурентов и одновременно может оградить рынок от товаров-заменителей.

Таким образом, способность предприятия-лидера устанавливать нижний предел отраслевых цен ограждает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные предприятия.

3.2 Модель стратегии в зависимости от факторов рынка

Выбор базовой стратегии в зависимости от факторов рынка — центральный момент стратегического планирования. Модель базовой стратегии конкуренции организации можно представить в виде графической схемы, в которой перечисляются факторы позиционирования организации. Путем перечисления факторов и стратегий можно анализировать возможные варианты поведения организации на рынке в зависимости от воздействия внутренней и внешней среды. Но предварительно должно быть четко определено конкурентное положение организации на рынке.

Данная организация выбирает стратегию «на вторых ролях» или претендентов на лидерство. Так как ООО «Премьера» на рассматриваемом рынке имеет достаточно устойчивое финансовое положение и является одной из самых конкурентных организаций в данной отрасли, то несомненно ставит перед собой цель занять место лидера. Это возможно путем увеличения доли рынка посредством снижения издержек. Какие же стратегии должна в этом случае применять организация «претендент на лидерство»: «снижение издержек» и «низких цен» за счет применения крупносерийного производства; «вакантной ниши» для нового продукта «звезда», который разработан и выводится на рынок раньше, чем это сделает лидер; «у нас качество лучше, чем у них», если удается улучшить качество; «уникальности инновационного продукта», рассчитанного на массового потребителя; «послушного следователя», когда организация следует за лидером в продаже однотипного продукта, накапливая ресурсы для выпуска товаров-аналогов по более низкой цене; «характерного имиджа», например, за счет создания наибольшего разнообразия какого-либо товара; «рост за счет потребления», когда организация на вторых ролях начинает активно покупать малые предприятия в разных регионах для превращения их в дочерние организации и наращивания объемов производства.

Рисунок 13. Стратегия ООО" Премьера" на «вторых ролях»

3.3 Экономическая эффективность

Для увеличения продаж ООО «Премьера» рекомендуется внедрить систему стимулирования продаж и формирования лояльности клиентов, основанной на внедрении дисконтных карт для оптовых и постоянных клиентов предприятия.

Дисконтная, а также бонусная система, система гибких скидок относятся к системам лояльности, которые являются вариантами поощрения покупателей и привлечения новых. При дисконтной системе покупатель, совершивший достаточно крупную покупку, получает дисконтную карту и на каждую следующую покупку ему предоставляется скидка.

Механизм реализации действия дисконтной системы в ООО «Премьера» представлен на рисунке 14.

Рисунок 14. Механизм действия дисконтной системы в ООО «Премьера»

При внедрении системы лояльности предлагается воспользоваться следующими рекомендациями:

дисконтная карта должна быть многофункциональной, например, она может быть выполнена в виде брелка, календаря с эмблемой ООО «Премьера», то есть предмета, который бы вызывал необходимость постоянно быть носимым с собой, с тем, чтобы всегда в поле зрения клиента присутствовала мини-реклама предприятия;

в журнале выдачи карт желательно фиксировать координаты будущего постоянного покупателя, для того, чтобы, например, в конце года можно было разыграть с постоянными покупателями беспроигрышную лотерею.

В таблице 18 представлены основные показатели внедрения в ООО «Премьера» программы лояльности для покупателей комплектов детской мебели. На основе данных маркетинговых исследований рынка детской мебели принято, что использование дисконтных систем дает прирост клиентов более, чем 20%.

Таблица 16. Показатели внедрения в ООО «Премьера» дисконтных карт

В результате принимаемых начальных данных, представленных в таблице 17 рассчитаем экономический эффект в случае реализации дисконтной программы и возможные потери при отсутствии внедрения дисконтных карт.

Таблица 17. Экономический эффект от внедрения дисконтных карт в ООО «Премьера»

Таким образом, внедрение дисконтных карт позволит увеличить валовую прибыль ООО «Премьера» :

в 2009 г — на 657 000 руб.,

в 2010 г. — на 867 240 руб.

в 2011 г. — на 1 247 780 руб.

Возможные потери от неприятия программы лояльности, основанной на внедрении дисконтных карт уже в 2009 г. могут составить 2 299 500 руб.

На рисунке 15 наглядно представлены полученные результаты.

Рисунок 15. Экономический эффект от внедрения дисконтных карт Следовательно, стимулирование сбыта детской мебели в рамках реализуемой стратегии, позволит значительно повысить объем продаж и выручки в ООО «Премьера» .

Заключение

По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

ООО «Премьера» является успешным предприятием, имеющим положительную динамику роста. Согласно данным SWOT-анализа развития ООО «Премьера» можно сделать вывод о широких возможностях предприятия при наличии выбора оптимальной стратегии его развития.

Согласно стратегическому плану развития ООО «Премьера» на период до 2010 г., миссией предприятия признается удовлетворение спроса потребителей на рынке детской мебели на основе производства качественной и доступной продукции.

Приоритетными стратегическими целями развития ООО «Премьера» должны стать:

обеспечение роста продаж;

увеличение доли рынка;

изыскание новых сегментов сбыта продукции

развитие сети оптовых продаж.

Анализ конкурентной позиции ООО «Премьера» проведен методом SPACE по четырем группам факторов: финансовое положение, конкурентное преимущество, стабильность среды, привлекательность рынка. Анализ показал, что конкурентная позиция предприятия характеризуется привлекательностью рынка сбыта детской мебели, устойчивым финансовым положением, которое ограничено нестабильной внешней средой. Анализ выявил, что ООО «Премьера» занимает агрессивную конкурентную позицию на рынке сбыта детской мебели, что влечет за собой потенциальную способность противостоять конкурентам.

Для выбора конкретной стратегии в рамках поставленных стратегических целей предприятия было разработано пять сценариев развития и выбран наиболее подходящий, согласно которому организация наращивает выпуск существующей продукции, которая реализуется на неосвоенных рынках.

Также была разработана стратегия ценообразования — стратегия «прочного внедрения», которая заключается в том, что сначала устанавливается средний уровень цен, возможно снижение цен для завоевания положения на рынке. Далее цена растет в соответствии с запросом и конкуренцией.

В зависимости от факторов рынка организация выбирала стратегию «на вторых ролях» или претендентов на лидерство. Это возможно путем увеличения доли рынка посредством снижения издержек.