Однако только при умелом использовании информации, полученной с помощью автоматизированного центра аттестации, начальник Центра профессиональной подготовки сотрудников вневедомственной охраны ГУ МВД России по г. Москве получает возможность принимать важные управленческие решения. Рассмотрим основные достоинства автоматизации системы аттестации сотрудников посредством создания единого центра аттестации ГУ МВД по г. Москве. Во-первых, она решает проблему объективности аттестации, которая формулируется в виде отдельных требований к оценочной технологии. В частности, сотрудники должны быть оценены (аттестованы):
объективно — вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;
— надежно — относительно свободно от влияния ситуационных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);
— достоверно в отношении деятельности — оценивается реальный уровень владения навыками — насколько успешно сотрудник справляется со своим делом;
— с возможностью прогноза — оценка дает данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник способен потенциально;
— комплексно — оценивается не только каждый из сотрудников Центра профессиональной подготовки сотрудников вневедомственной охраны ГУ МВД России по г. Москве, но и связи, и отношения внутри подразделений Центра, а также возможности сотрудников подразделений Центра в целом. Во-вторых, «неангажированность» межтерриториальной аттестационной комиссии. Внешняя оценка аттестации дает информацию о реальном качестве сотрудников (без приукрашивания или затушевания отдельных аспектов) независимо от «политических» игр, ведущихся внутри ГУ МВД по г.
Москве. В-третьих, презентация полученных результатов. После проведения оценочных процедур автоматизированный модуль «Аттестация» позволяет составить структурированный отчет для руководителей подразделений Центра профессиональной подготовки сотрудников вневедомственной охраны ГУ МВД России по г. Москве, он может содержать рекомендации по использованию полученных данных в дальнейшей работе, а также план проведения дальнейших кадровых мероприятий. В-четвертых, стандартность подхода.
Реализация процедуры аттестации посредством автоматизированного модуля позволяет использовать универсальные модели поведения сотрудников, выполняющего ту или иную должностную обязанность, которые характерны для Центров профессиональной подготовки сотрудников вневедомственной охраны МВД России различных регионов. По результатам аттестации, проведенной посредством такого модуля появляется возможность получить информацию не о том, каков совокупный потенциал сотрудников ГУ МВД по г. Москве или Центра профессиональной подготовки сотрудников вневедомственной охраны ГУ МВД России по г. Москвепо сравнению с аналогичным показателем Центров профессиональной подготовки сотрудников вневедомственной охраны МВД России других субъектов Российской Федерации, а позволит ли он достичь стратегических целей.
МВД России.
14Основные затраты при внедрении модуля «Аттестация» требуются на реализацию следующих мероприятий:
покупку или разработку такого модуля (программы) с внесением тестовой информации, ключей «ответов» и выбором шкалы оценки;
— автоматизацию процессов обработки и хранения информации;
— обучение сотрудника, ответственного за реализацию процедуры аттестации;
— подготовку оборудования и помещения. Процедура аттестации и критерии оценки, разработанные межтерриториальной аттестационной комиссией, должны быть доступны и понятны не узкому кругу специалистов, а сами аттестуемым сотрудникам и наблюдателям (то есть обладать свойством внутренней очевидности).Внедрение модуля «Аттестация» позволит встроить данную процедуру в общую систему кадровой работы в Центре профессиональной подготовки сотрудников вневедомственной охраны ГУ МВД России по г. Москве так, что реально будет способствовать ее развитию и усовершенствованию. Таким образом, в раздел IV пункта 104 Порядка необходимо дополнить абзацем следующего содержания:"Процедура оценки уровня профессиональной подготовленности проводится в два этапа: первый этап — автоматизирован, в тестовой форме оценивается знание сотрудника действующего законодательства в данной сфере, второй этап — индивидуальное собеседование/интервьюирование оцениваемого по перечню вопросов и в соответствии с разработанными критериальными показателями такой оценки, утвержденным в установленном порядке.".Второе направление совершенствования кадрового планирования в Центре профессиональной подготовки сотрудников вневедомственной охраны ГУ МВД России по г. Москве предполагает разработку системы мотивации сотрудников Центра (преимущественно посредством экономического стимулирования), которая бы отражала связь результатов аттестации, учитываемых при отборе кандидатов для зачисления в кадровый резерв Центра, с размером премий, а быть может и всего денежного содержания указанных сотрудников. В рекомендуемом ранее модуле «Аттестации» необходимо предусмотреть возможность составления отчета по окончании процедуры аттестации в виде одной из таблиц, содержащей в себе перечень квалификационных и результативных коэффициентов. Структуры системы стимулирования должна базироваться на двух основных группах коэффициентов:
1) Квалификационные коэффициенты, учитывающие общий стаж работы, профессию по образованию (имеется в виду профильное или непрофильное образование относительно службы), квалификацию (разряд, должность службы), выслуга лет, трудовой потенциал сотрудника и его значимость для Центра профессиональной подготовки сотрудников вневедомственной охраны ГУ МВД России по г. Москве. Необходимо установить долю данных показателей в общем размере денежного довольствия сотрудника в 60−70%, поскольку они обобщают квалификационный уровень сотрудника и определяют основную долю оплаты труда.
2) Результативные коэффициенты, характеризующие конкретный вклад в конечные результаты деятельности Центра профессиональной подготовки сотрудников вневедомственной охраны ГУ МВД России по г. Москве за определенный период времени (такие показатели устанавливаются вышестоящими органами -ГУ МВД по г. Москве и являются унифицированными для всех управлений МВД субъектов РФ) и реальные возможности решения производственных или управленческих задач годового или квартального плана ГУ МВД по г. Москве. Также для этих коэффициентов необходимо установить удельный вес в общем размере денежного довольствия сотрудника — 30−40%.Количественную оценку данных показателей производят эксперты (они же члены аттестационной комиссии, включая и «теоретическую часть» аттестации, которая реализуется в тестовой форме на компьютерах) по 10-балльной шкале. Эксперт получает анкету без цифр, отмечает в столбцах (например, галочкой) количество баллов (для автоматизированного этапа аттестации балльные оценки каждого показателя в виде «эталонной таблицы» необходимо внести заранее в так называемые «ключи», поскольку по окончании аттестации аттестуемый должен увидеть результат прохождения теста на экране), затем аттестационная комиссия по эталонной таблице суммирует полученные баллы каждым сотрудником по двум этапам: 1 ≤ Kj≤10. Если Kj= 9−10, то степень высокая; если Kj= 7−8 то — средняя; если Kj= 5−6, то — низкая. С помощью вербально-числовой шкалы Дж. Харрингтона полученные при расчете значения показателей трудового потенциала сотрудников.
Центра профессиональной подготовки сотрудников вневедомственной охраны ГУ МВД России по г. Москвеможнопроранжировать по уровню развития согласно табл. 2.
9. в целях проведения анализа качественных характеристик полученных значений коэффициентов. Таблица 2.
9. Карта оценки показателей аттестации сотрудника Центра профессиональной подготовки сотрудников вневедомственной охраны ГУ МВД России по г. Москве («эталонная» таблица)№ п/пШкала значений.
Качественная характеристика значений коэффициентов10,8−1,0Очень развитый трудовой потенциал сотрудника20,64−0,8Развитый трудовой потенциал сотрудника30,37−0,64Среднее развитие трудового потенциала сотрудника40,2−0,37Низкая степень развития трудового потенциала сотрудника50−0,2Крайне низкая степень развития трудового потенциала сотрудника или как таковое «истощение» трудового потенциала сотрудника.
При этом необходимо отметить, что качественный анализ полученных результатов аттестации сотрудников можно проводить как индивидуально по каждому сотруднику, так и по совокупности результатов всех сотрудников, в таком случае можно будет «измерить» общий трудовой потенциал управленческого труда в Центре профессиональной подготовки сотрудников вневедомственной охраны ГУ МВД России по г. Москве, оценить резервы роста и предложить пути его наращивания. Таким образом, по предлагаемой модели распределение премии производится дифференцированно уровню эффективности деятельности сотрудника (по результатам индивидуальной работы), что, в свою очередь, стимулирует сотрудников выполнять свои функции на качественно высоком уровне, мотивирует к развитию (увеличению своего трудового потенциала, в том числе посредством повышения квалификации), побуждает к активным действиям с целью включения в кадровый резерв Центра, а значит, повышает эффективность деятельности Центрапрофессиональной подготовки сотрудников вневедомственной охраны ГУ МВД России по г. Москве в целом.
Заключение
.
В период модернизации общества, главным резервом повышения уровня государственного управления, в том числе в правоохранительных органах, становится лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого служащего. Важнейшим рычагом повышения эффективности управленческой деятельности становится сокращение численности сотрудников, которое должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит и более высокой квалификацией сотрудников, совершенствование работы с кадровым резервом и ротация. В связи с этим возрастает роль и ответственность кадровых служб за формирование кадрового резерва, планирование карьеры и профессиональное развитие сотрудников на всех уровнях системы МВД России. Кадровая служба должна реализовывать кадровую политику ГУ МВД России по г. Москве путем создания эффективной системы управления персоналом, решать вопросы оценки деятельности подразделений, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования работы с кадровым резервом, обеспечивать условия для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков. Повышение роли и места кадровой службы ГУ МВД России по г. Москве обусловлено существенными изменениями условий, в которых они действуют, требуют перехода на новые организационно-структурные формы построения и управления персоналом, научного обеспечения деятельности по управлению персоналом. Обновление научно-методического, материально-технического и информационного обеспечения составляют резерв, который может превратить кадровую работу в мощное средство активизации профессиональных качеств персонала. Служба в органах внутренних дел, безусловно, является одним из многогранных и исключительно ответственных видов профессиональной деятельности и предъявляет к нему большие и разносторонние требования. Это понимают и сами сотрудники Центра профессиональной подготовки сотрудников вневедомственной охраны ГУ МВД России по г.
Москве (в большинстве их). Респонденты в первую очередь отметили значимость таких качеств для сотрудника как компетентность (91% опрошенных), самостоятельность в решении поставленных задач (48%), инициативность (32%). Среди важных качеств в ответах отмечены и такие: общая эрудиция; способность к анализу и системность мышления; государственный подход к делу; порядочность; умение осуществлять свою управленческую деятельность через интересы людей, социальных групп. В ходе написания автором были освещены теоретический аспект работы с кадровым резервом, в том числе на государственной службе и в правоохранительных органах согласно действующему законодательству, зарубежный опыт по данному вопросу, проанализированы действующие технологии работы с кадровым резервом на примере реально функционирующего Центра профессиональной подготовки сотрудников вневедомственной охраны ГУ МВД России по г. Москве и предложены рекомендации по их совершенствованию. В результате сформулированы следующие выводы, касающиеся технологии работы с кадрами в Центре профессиональной подготовки сотрудников вневедомственной охраны ГУ МВД России по г. Москве:
нерегулярность проведения аттестации;
— отсталая процедура проведения аттестации, что называется на «бумаге»;
— наличие узкого перечня должностей, на замещение которых проводится конкурс;
— проведение оценки аттестуемых лишь по формальным критериям (образование, стаж работы и т. п.) и на основании служебной характеристики без разработанной и утвержденного конкретного перечня критериев и показателей оценки аттестуемых с обоснованием методики оценки и выбранной шкалы;
— незначительный процент сотрудников, направляемых по результатам аттестации на переподготовку и повышение квалификации, обучение на специальных сборах, а также зачисляемых в кадровый резерв;
— недостаточность методических разработок в этой области;
— отсутствие связи между результатами аттестации и материальным стимулированием сотрудников по причине отношения последних к аттестации как к формальной процедуре с низкой трудоемкостью процесса, что приводит к исключению ответственности за полученные результаты аттестации как у самих аттестуемых, так и у руководства Центра профессиональной подготовки сотрудников вневедомственной охраны ГУ МВД России по г. Москве.
Список литературы
Приказ МВД России от 03.
07.2012 № 663 «Об утверждении Порядка организации подготовки кадров для замещения должностей в органах внутренних дел Российской Федерации» (Зарегистрировано в Минюсте России 03.
08.2012 № 25 094). Большова Е. &# 171;Технология формирования кадрового резерва" //Кадровик. Кадровый менеджмент, 2009, № 10. С.31−33 — С. 31. Зеленцов А. Б. Кадровая политика как важнейшее управленческое решение. ;
М.: Вестник Университета. Государственный университет управления — № 21/2013 г. — С. 209 — 213Зеленцов А. Б. Критерии оценки кадровой политики — важнейшего элемента системы социально-трудовых отношений. — М.: Кадровик — 6/2014г.
— С. 000 — 000Зеленцов А. Б. Моделирование процесса управления организацией / А. Б. Зеленцов. — М.: Вестник Университета. Государственный университет управления — № 11/2012 г.
— С. 91 — 96. Зеленцов А. Б. Факторы эффективности кадровой политики организации. — М.: Вестник Университета. Государственный университет управления — № 6/2014 г. — С.
177 — 179Попов Д. И. Автоматизация управления процессов аттестации персонала предприятий промышленности. Монография. — М.: Московский гос. ун-т печати, 2007.
— с. 47. Раковская В. С. Система социальнотрудовых отношений: модельное представление, мониторинг функционирования: на примере Томской области: автореферат дис. кандидата экономических наук / Томский гос. ун-т. Томск, 2009. 27 сРоманенко А.
Принципы эффективной кадровой политики // Журнал «Результат» [Электронный ресурс].
http://www.rezultat.vl.ru/archive/08/07.Управление персоналом. Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2004.
с. 327. Фокин К. Заполнение формы «Потребность привлечения трудовых ресурсов//Кадровик. Кадровое делопроизводство, 2013, № 1.Хармут Б. Управление организациями и производством. От функционального менеджмента к процессному.
/ Б. Хармут. — М.: Альпина.
Паблишер, 2010. — 282 с. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. М.: Экономика. 1990; Харрингтон Дж., Воул Ф. Совершенство управления знаниями: искусство совершенствования управления знаниями. М.: Стандарты и качество. 2008.
Хендерсон Р. И. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. / пер. с англ. под ред. Н. А. Горелова. СПб.: Питер, 2004.
С. 328. Хруцкий В. Е. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей. — М.: Финансы и статистика, 2009 — С. 121. Цапенко И. В. Инвестиции в человеческий капитал и методы оценки их эффективности: дисс.
к. э. н.: 08.
00.01 / И. В. Цапенко. — Ростов-на-Дону, 2005. — 201 с. Чижов Н. А. Управление корпоративными кадрами. — СПб.: Питер, 2005. — 352 с.
