Заключительным этапом оценки планов производства является проверка достоверности цен. Если у компании есть утвержденная на год ценовая политика, то план следует изучить на соответствие ей. В противном случае убедиться, что прогнозные цены реализации согласуются с действующими на момент составления планов. Также необходимо определить, учтены ли планируемые изменения в ценах реализации, если таковые предполагались (см. таблицу 12. Анализ динамики цен по номенклатурным группам).Таблица 12. Анализ динамики цен по номенклатурным группам.
Номенклатурные группы.
Цена реализации, в руб. за 1 кгI квартал 2015/I квартал 2014, %I квартал 2015/IV квартал 2014, %I квартал2014II квартал2014III квартал2014IV квартал2014I квартал2015II квартал2015III квартал2015IV квартал2015.
Мясопродукты всего, в том числе: ветчины180,180,00190,190,00190,190,00200,200,005,560,00деликатесы210,210,00218,218,00218,218,00223,223,003,810,00полуфабрикаты120,120,00130,130,00130,130,00135,135,008,330,00Кондитерские изделия всего, в том числеторты200,200,00215,215,00215,215,00215,220,007,500,00печенье80,0080,0085,0085,0085,0085,0085,0090,006,250,00конфеты180,180,00190,190,00190,190,00190,200,005,560,00Замороженные фрукты и овощи всего, в том числе:
замороженные фрукты75,0060,0060,0070,0080,0070,0075,0075,006,6714,29овощи28,0025,0025,0030,0030,0028,0025,0030,007,140,00овощные салаты120,125,00125,125,00125,120,00120,125,004,170,00Из данных таблицы 12 видно, что структура изменения цен учитывает сложившуюся сезонность спроса. В I квартале 2016 года наблюдается рост цен по сравнению с аналогичным периодом 2015 года и сохраняется на уровне IV квартала 2015 года. За исключением группы «Замороженные фрукты и овощи», где цену на замороженные фрукты планируется увеличить на 14,29 процента. Чем обусловлены эти прогнозы, следует уточнить у отдела производства. Кроме того, важно проверить соблюдение в планах производства утвержденной ценовой матрицы по направлениям реализации продукции (см. таблицу 13. Анализ динамики цен по направлениям производства). Анализ динамики цен по направлениям производства в I квартале 2016 года, руб./кг.
Номенклатурные группы.
СетиГород.
ОбластьСобственная торговая сеть.
Средняя цена.
Мясопродукты всего, в том числе: ветчины190,190,00190,190,00190,00деликатесы218,218,00218,218,00218,00полуфабрикаты130,130,00130,130,00130,00Кондитерские изделия всего, в том числе: торты215,215,00215,215,00215,00печенье85,0085,0085,0085,0085,00конфеты190,190,00190,190,00190,00Замороженные фрукты и овощи всего, в том числе: замороженные фрукты80,0080,0080,0080,0080,00овощи30,0030,0030,0030,0030,00овощные салаты125,125,00125,125,00125,00 В ходе анализа выявлено, что план производства на I квартал 2016 года составлялся без учета различий в отпускных ценах по направлениям реализации и требует корректировки в этой части:
•сети — базовая цена с наценкой 3 процента;
•город — базовая цена с наценкой 8 процентов;
•область — базовая цена с наценкой 10 процентов;
•собственная торговая сеть — базовая цена с наценкой 5 процентов. При анализе изменений цен реализации рекомендуется также проверить, учитывалась ли эластичность спроса. На практике довольно часто влияние этого фактора при составлении планов производства не принимается во внимание, что приводит к снижению их реалистичности. В рассматриваемом примере коэффициент эластичности спроса равен 0,8. Это означает, что изменение цены реализации в группе «Замороженные фрукты» на 14,29 процента (см. таблицу: Анализ динамики цен по номенклатурным группам) должно привести к снижению объема реализации этой группы в натуральном выражении на 11,43 процента. Еще 2,43 процента снижения произойдет за счет коэффициента сезонности (разница между отношением объема производства IV квартала к годовому и отношением объема I квартала к годовому). Общее снижение реализации фруктов в I квартале 2016 года прогнозируется на уровне 13,86 процента от объемов IV квартала 2015 года.
В плане производства на I квартал 2016 года предусмотрено снижение объема реализации на 13,06 процента (см. таблицу: Анализ динамики производства по номенклатурным группам). Отклонение расчетных и плановых данных в 0,8 процента можно считать незначительным и допустимым для признания этого параметра планирования достоверным. Приведём пример оценки вероятности получения ООО «Вавилон» запланированного дохода от производства оперативным контроллингом: перед специалистами финансовой службы торгового дома поставили задачу проверить план производства, подготовленный коммерческим департаментом, и убедиться в реальности запланированного валового дохода.
Им нужно было проверить цены закупки товара, скидки и бонусы покупателям, учесть инфляцию (все в рамках I квартала 2016 года).Чтобы оценить достоверность планирования доходов от реализации, финансисты сопоставили прогнозные данные на I квартал 2016 года и фактические за аналогичный период прошлого года (см. таблицы 14 и 15), а затем на их основе сформировали аналитическую таблицу (см. таблицу 16. Анализ динамики валового дохода).Таблица 14. Валовой доход от производства в I квартале 2015 года, руб.Номенклатурныегруппы.
ПроизводстваиПокупнаястоимостьтоваров.
Бонусыи скидкиот поставщиков.
Транспортныерасходына доставкуот поставщиков.
Бонусыи скидки, предоставленныепокупателям.
Валовой доходот производства (гр. 2 — гр. 3 + гр. 4 — гр. 5 — гр. 6)1234567.
Мясопродукты153 522 827 115 142 1203 241 5002 302 8424 235 35 084 364Кондитерские изделия12 923 9627 108 179 153 500 106 623 368 0005 494 660Замороженные фрукты и овощи28 577 25 424 290 666 350 607 267 242 0003 787 321Итого производстваи195 024 43 146 540 9653 745 0003 016 7324 845 44 366 346Таблица 15. Прогноз валового дохода от производства на I квартал 2016 года, руб.Номенклатурныегруппы.
ПроизводстваиПокупнаястоимостьтоваров.
Бонусыи скидкиот поставщиков.
Транспортныерасходына доставкуот поставщиков.
Бонусыи скидки, предоставленныепокупателям.
Валовой доходот производства (гр. 2 — гр. 3 + гр. 4 — гр. 5 — гр. 6)1234567.
Мясопродукты165 950 121 143 5003 500 0002 786 3014 950 40 570 200Кондитерские изделия14 460 0008 097 600 200 80 976 450 0006 031 424Заморож. фрукты и овощи31 175 28 057 500 300 561 150 300 0002 556 350Итого производстваи211 585 157 298 6004 000 0003 428 4275 700 49 157 974Таблица 16. Анализ динамики валового дохода.
Номенклатурные группы.
Закупочная стоимость товаров к производствам, %Бонусы и скидкиот поставщиковк закупочнойстоимости, %Транспортные расходына доставкук покупной стоимости, %Бонусы и скидкипокупателям к производствам, %Валовой доходот производства к производстваам, %2015 год2016 год.
Отклонение2015 год2016 год.
Отклонение2015 год2016 год.
Отклонение2015 год2016 год.
Отклонение2015 год2016 год.
ОтклонениеМясопродукты75,0073,00−2,002,822,890,072,0079,6177,612,762,980,2222,8524,451,59Кондитерские изделия55,0056,001,002,162,470,311,5040,4938,992,853,110,2642,5241,71−0,80Замороженные фрукты и овощи85,0090,005,001,441,07−0,372,50 187,05184,550,850,960,1213,258,20−5,05Итого производстваи75,1474,34−0,802,562,54−0,012,0685,7183,652,482,690,2122,7523,230,48Вывод по пункту 2.
3.: по данным таблицы № 16, доход в I квартале 2016 года по сравнению с 2015 годом должен увеличиться на 0,48 процента от объема реализации. Но, как выяснили специалисты финансовой службы, этот рост произойдет только за счет товаров группы «Мясопродукты», по двум же другим группам доходность реализации уменьшится (особенно резко по фруктам и овощам). Более того, в коммерческом департаменте почему-то заложили в прогноз уменьшение покупной стоимости в группе «Мясопродукты» на 2 процента от общего объема производства, а это, учитывая инфляционные процессы, маловероятно. Следовательно, понадобится проанализировать договоры с поставщиками мясопродуктов, действующие в I квартале 2016 года. В случае если закупочные цены не соответствуют планам, их следует скорректировать по договорным ценам закупки. У остальных показателей, влияющих на валовой доход, отклонения от прошлогоднего уровня незначительны и могут быть признаны достоверными. Это решение поможет финансовому директору своевременно найти и устранить ошибки в плане производства, представленном коммерческой службой. Для этого понадобится убедиться в обоснованности прогнозных объемов реализации, отсутствии серьезных расхождений с динамикой производства прошлых периодов, а также проверить отпускные цены на соответствие ценовой политике компании.
Заключение
.
В заключении подведём логистические основы организации производственных процессов под общий знаменатель: чтобы обеспечить безубыточность деятельности компании даже в непростых внешних условиях, необходимо добиться выполнения одного или двух следующих параметров: максимально возможного объема производства (больше зарабатывать); минимизации расходов. В главе второй предложили процессный подход к организации основных производственных процессов ООО «Вавилон», влияющих на объем реализации. В том числе производстваи, закупки. Кроме того, усилить их контроль, а также контроль логистики и маркетинга. Чтобы по максимуму сократить издержки логистики компании, предстоит пересмотреть коммерческие расходы, в том числе затраты на продвижение товара на рынке (на рекламу и др.). Здесь лучше не спешить — необдуманное снижение таких затрат может повлечь еще большее сокращение объема производства. Поэтому, прежде чем их минимизировать, стоит оценить их эффективность. Оптимизировать логистические затраты, существенно влияющие на себестоимость продукции. Для этого нужно определить точный их перечень, а затем подобрать эффективные методы экономии. Для каждой отдельной компании набор таких способов может быть уникальным, однако, как правило, все могут быть сведены к следующим действиям: — сократить (или повысить меньше, чем у конкурентов) цены на все компоненты себестоимости; упорядочить нормирование запасов, усилить контроль их движения; обеспечить управление и контроль себестоимости на постоянной основе;
— изменить структуру персонала и способы его мотивации. К примеру, частично сократить его административно-хозяйственную часть, а также персонал нерентабельных производств. Внедрить ключевые показатели эффективности, ориентированные на бережливое производство и минимизацию расходов;
— пересмотреть стратегию и скорректировать бюджет компании с учетом обновленных стратегических задач;
— разработать (или ужесточить) регламент контрольных процедур бизнес-процессов, связанных с производством продукции. Это поможет компании и в дальнейшем поддерживать расходы на минимальном уровне. Простой пошаговый алгоритм проверки плана производства, подробные примеры с расчетами — сильные стороны этого решения. С его помощью можно усовершенствовать процесс планирования и контроля производства. Достижение оптимальности организации производственных процессов — это масштабный проект, требующий отдачи не только от менеджмента компании, но и от персонала на каждом рабочем месте. Поэтому стратегия достижения результата должна быть понятна и рядовым сотрудникам. Необходимо разъяснить текущую ситуацию сотрудникам — чего необходимо достичь и зачем, почему это важно для них и для компании в целом. Рассказать о том, какие дополнительные задачи и обязанности возникают. А также как будут поощряться инициативы и достижения. Допустим, убытки ООО «Вавилон» победили. Если достигнутая положительная динамика показателей эффективности продержится хотя бы полгода, может возникнуть ощущение успеха. И в этот переломный момент крайне важно не прекращать активную работу. Все так же бороться за качественную организацию производственных процессов.
Список использованных источников
информации.
Аникин, Б. А. Основные и обеспечивающие функциональные подсистемы логистики: учебник /под ред. Б. А. Аникина, Т. А.
Родкиной. — Москва: Проспект, 2014. — 601 с. Афанасенко, И.
Д. Экономическая логистика: для магистров и специалистов: учебник для студентов экономических специальностей всех форм обучения / И. Д. Афанасенко.
— Санкт-Петербург.: Питер, 2013. — 428 сАфонин А.М., Петрова А. М., Царегородцев Ю. Н. Промышленная логистика. Учебное пособие, Издательство: Форум, Серия: Профессиональное образование, 2015 г. 304 с. Басовский, Л. Е.
Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. — Москва: ИНФРА-М, 2014. -.
256 с. Гаджинский А. М. Логистика: Учебник, Дашков и К, 2013 год, 419 с. Герами В. Д., Колик А. В. Управление транспортными системами. Транспортное обеспечение логистики. Учебник — М.: Юрайт, 2015. — 512 с. Корпоративная логистика в вопросах и ответах.
/ Под общей и науч. ред. проф. В. И. Сергеева. Изд.
2-е, пер. и доп. — М.: ИНФРА — М, 2013. -.
634 с. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С. С. Теория ме-неджмента: Учебник для вузов. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2014.
Литвак, Б. Г. Практические занятия по менеджменту: Мастер-класс: учеб. пособие / Б. Г. Литвак. — М.: Дело, 2014.
Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М.
Максимцова, В. Я. Горфинкеля. — Москва: ИНФРА-М, 2014.
— 299 с. Маргулис А. Ш. Методологические и организационные вопросы производственного учета и калькулирования // Учеб. пособие. — 4-е изд. испр. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2011.
— 224 с. Николайчук, В. Е. Логистический менеджмент: учебник / В. Е. Николайчук. ;
Москва: Дашков и К, 2012. — 979 с. Панов М. М. Постановка системы бюджетного управления или три координаты бизнеса: БДР, БДДС, ББЛ. — М.: Инфра-М, 2014.
— 304 с. Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В. В. Репин. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
Репин, В. В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В. В. Репин. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
Ронда.
Абрамс. Бизнес-план на 100%: Стратегия и тактика эффективного бизнеса. — М.: Альпина Паблишер, 2014.
Сергеев В.И., Эльяшевич И. П. Логистика снабжения: учебник, 2 изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт, 2014. -.
523 с. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля.
— Москва: ИНФРА-М, 2014. — 299 с. Стерлигова А. Н., Фель А. В. Операционный (производственный) менеджмент: Учебное пособие. -.
М.: ИНФРА-М, 2013. — 187 с.Приложения.
Рисунок № 2: Модель организации производственных процессов.
Данная модель представляет организацию производственных процессов в обобщённом виде. Детализируем представленную информацию по ООО «Вавилон» на Рисунке № 3:Рисунок № 3: Модель организации производственных процессов в ООО «Вавилон», детализированная в виде сети основных процессов компании.
На основании вышеуказанной модели можно представить организационную структуру ООО «Вавилон», где каждая организационная единица компании будет соответствовать модели организации производства — для этого создадим Рисунки № 4 и № 5:Рисунок № 4: Организационная структура ООО «Вавилон» в общем виде.
Рисунок № 5: Организационная структура ООО «Вавилон» верхнего уровня с указанием функционала и обязанностей.
Рисунок № 6: Предложения по реорганизации производственных процессов ООО «Вавилон» в векторе внедрения в организацию производства «процессного управления"Поэтапно оценим внедрение процессного управления, для этого нам понадобятся диаграммы представления организации производственных процессов: начнём с заключения договоров — Рисунки № 7 и № 8:Рисунок № 7: Функционально-стоимостной анализ процесса заключения договоров ООО «Вавилон» с потребителями на внутреннем рынке, как первоначальный этап организации производства.
Рисунок № 8: Анализ организационной фрагментарности процесса заключения договоров ООО «Вавилон» с потребителями на внутреннем рынке, как первоначальный этап организации производства.
Вышеуказанные процессы заключения договоров с потребителями дадут основания для расчётов объёмов производства. Здесь, из приложений к договорам, высчитываются объёмы сырья и материалов для производства — их важно также представлять процессным подходом, в данном случае -к комплектации производства — Рисунки № 9 и № 10: Рисунок№ 9: Комплектация производства на основе процессного подхода.
Под грифом «Н» — процессы, «S» объекты процессного управления, а «Р» — это действия в формате процессного управления", что даёт основания для построения далее диаграммы № 7 — комплектации производства:
Рисунок № 10 Комплектация производства в векторе процессного подхода с указанием ответственных и порядка проведения операций закупа сырья и материалов.
Следующий этап процессного подхода к организации производства в ООО «Вавилон» состоит непосредственно в самом производстве и его связи с процессом продажи продукции, и может быть представлен следующим образом — Рисунки № 11 и № 12:Рисунок № 11: процесс организации производства.
Рисунок № 12: процесс организации продаж продукции.
Рисунок № 13: организация продаж в формате процессного подхода.
На этих диаграммах (Рисунки № 11 и № 12) мы наглядно показываем, как производство завязано на продажи (см. Рисунки № 7 и № 8 — заключение договоров и Рисунки № 9 и № 10 — комплектация производства сырьём и материалами) — и, процессный подход связал всю организацию производства в единый проект.
