Разработка бизнес-плана ООО НПЦ «Металлург» с целью повышения эффективности работы

Необходимо выяснить, по чье вине произошло получение отрицательного результата — по вине персонала или самого клиента (неверно сформулирован запрос на поставку). В зависимости от причины следует разрабатывать систему удержания клиента.

Иными словами, в случае возникновения претензий для исправления ситуации необходимо адекватно отреагировать на них и в случае, если они обоснованы, принять соответствующие меры (заменить менеджера по работе с клиентами, повысить эффективность информационного обеспечения и др.), т. е. постараться убедить клиента совершить еще одну сделку.

Однако кроме неудовлетворенности, связанной с результатом, может возникнуть недовольство качеством обслуживания и работой персонала. Этот параметр зависит только от компании, поэтому ему необходимо разработать стандарты обслуживания и обеспечить их соблюдение персоналом.

Если клиент удовлетворен или если на его жалобу отреагировали надлежащим образом, велика вероятность, что он вновь совершит повторную сделку.

Таким образом, усилия компании, предлагающей сервисные услуги в сфере горной техники и оборудования, должны быть направлены на то, чтобы на практике доказать клиенту свою способность соблюдать условия работы и зарабатывать для клиента деньги.

Доверие к компании служит одной из ключевых детерминант маркетинга взаимоотношений. Укрепление доверия к компании основывается на коммуникационной открытости персонала компании, отсутствии отсутствие негативного поведения со стороны персонала компании, а также на социальных связях между компанией и клиентами.

Как было сказано выше, эффективным орудием в конкурентной борьбе является установление с клиентом долгосрочных и взаимовыгодных отношений за счет высокого качества обслуживания. При таком подходе клиент уверен в том, что он уникален, его интересы учитываются, ему предоставляется высокое качество обслуживания и к услугам которого высококвалифицированный персонала, готовый помочь Таким образом, за счет эффективного взаимодействия с компанией, предлагающей сервисные услуги, оборудование и услуг, клиент:

становится менее восприимчивым к цене и готов платить даже более высокую цену, чем в среднем на рынке;

становится менее требовательным к качеству услуг, так как компания все равно быстро решит все проблемы;

готов к покупке других основных и дополнительных товаров и услуг компании, отказавшись от поставки аналогичных товарной и услуг других компаний, предлагающих горное оборудование и услуги;

не заинтересован в сотрудничестве с конкурентами, так как компания уже удовлетворяет все его потребности, и он уверен в ней.

В результате клиент перестает быть для компании просто клиентом, он становится партнером: обе стороны заинтересованы в эффективном взаимодействии, так как это обеспечивает им стабильность и прибыльность. Поэтому компании необходимо максимально хорошо выполнять свои обязательства, а также иметь план действий на случай возникновения проблем и жалоб.

Нужно понимать, что обобщенном виде хорошее обслуживание клиентов можно определить как процесс, который начинается с предоставления клиенту информации и заканчивается вопросом к нему по поводу, удовлетворен ли он качеством продукции и уровнем сервиса. В целом работа с клиентами должна начинаться со смены мировоззрения сотрудников компании, с понимания основных принципов работы, главный из которых — «клиент всегда прав!».

Качественное обслуживание клиентов в маркетинге взаимоотношений предполагает замену односторонней связи, которую обычно используют фирмы двусторонней коммуникацией при помощи тех средств общения, которые предпочитают клиенты:

основополагающим принципом эффективных отношений с клиентами становится грамотная организация различных способов взаимодействия и объединение возможностей различных каналов связи;

общение с клиентами расширяется за счет Интернет-сайта (вход на сайт за конфиденциальной информацией для отслеживания текущего состояния заказа на оборудование или этапа оказания услуг осуществляется под паролем), открывающих новые возможности для взаимодействия, с сохранением традиционных возможностей и способов общения — по телефону, факсу, электронной почте или непосредственное.

Таким образом, качественное обслуживание клиентов предполагает прямую связь между элементами маркетинга взаимоотношений, будущими намерениями компании и доверием клиента к способности компании предоставить необходимые ему услуги и индивидуальный подход.

3. Завершение отношений с клиентами. Необходимо рассматривать этот этап с двух точек зрения:

прекращение взаимоотношений компании, предлагающей горное оборудование и услуги, с клиентом может произойти из-за неудовлетворенности клиента (отрицательный результат, плохое обслуживание, низкая квалификация персонала и др.). Клиент уходит к конкурентам;

прекращение взаимоотношений компании с клиентом по причине невыгодности работы с клиентом (клиент крайне редко обращается к услугам компании и работа с ним невыгодна компании);

«смерть» клиента — уход с рынка, банкротство. Данный вариант нужно также учитывать, при этом выявить возможную «смерть» клиента заранее на основе методик оценки приоритетности клиентов и составления их рейтингов.

Таким образом, преимущественная причина прекращения взаимоотношений — это неудовлетворенность клиента. В этом случае компания или безвозвратного теряет его или ей придется не только затратить массу усилий, чтобы вернуть клиента, но и ответить на вопросы других клиентов, предъявляющих спрос на геодезическое оборудование и услуги, если его неудовлетворенность будет предана огласке и вина лежит на компании. Недовольные клиенты могут влиять на потенциальных клиентов, уменьшая возможность контакта с компанией. Потерянные существующие клиенты, как и потенциальные, могут уйти в жизненные циклы отношений с конкурентами. Потери всегда нежелательны, но если они случаются при первом входе клиента в систему взаимоотношений, с этим еще можно мириться. Однако, чем длиннее и дороже цикл взаимоотношений, чем крупнее сделки, тем значимее для компании уход клиента.

Таким образом, по мнению автора, можно утверждать, что система управления взаимоотношениями с клиентами (жизненный цикл взаимоотношений) НПЦ «Металлург» должна базироваться на фундаменте предлагаемых клиенту основных и дополнительных услуг, его выгоде и удовлетворенности от отношений. В основе же всей структуры жизненного цикла находится конкуренция, поскольку потребность в маркетинге отношений зависит от величины конкуренции на рынке геодезического оборудования и услуг.

3.4 Организационный план и управление персоналом

Поскольку отдел продаж — это «лицо» компании и основной источник прибыли НПЦ «Металлург», разработаем мероприятия по повышению эффективности его деятельности.

Как было выявлено, отдел сбыта состоит из 8 человек: начальник отдела сбыта; диспетчер-администратор; команда менеджеров.

Проанализируем систему обучения отдела продаж и разработаем рекомендации по ее совершенствованию. В отделе продаж существует та же система обучения персонала, что и в других подразделениях компании — ежеквартальное выделение средств. Рассмотрим, как были использованы средства на обучение в отделе продаж НПЦ «Металлург» (таблица 3.4).

Таблица 3.4 — Мероприятия по обучению персонала отдела продаж в 2007 году

№ п/п Мероприятие Сроки проведения Количество участников Затраты 1. Работа с возражениями 13 февраля 3 9900 2. Продажи для опытных менеджеров 2−3 марта 2 14 800 3. Результативное управление отделом продаж 15−16 апреля 1 8970 4.

Искусство продаж при работе с Ключевыми клиентами 12−13 мая 2 10 800 5. Мастер-продажи (курс для продвинутых менеджеров по продажам) 15−17 июня 2 10 800 6. Продажи для опытных менеджеров: работа с жалобами, претензиями и возражениями 1−2 июля 1 8500 7. Эффективная презентация 15−17 августа 1 9850 8. Активные продажи 15 октября 3 9600 9.

Руководство отделом продаж. Мотивация и компетенция 10−11 ноября 1 8700 10. Трудные переговоры, противостояние манипуляциям 12−13 декабря 1 9970

Итого за год: 101 890 руб.

Выделено на год: 140 000 руб.

Доля освоенных средств: 72,78%.

Посещенных мероприятий: 17.

Как видно, доля освоения средств на обучение составила 72,78%. Система обучения в отделе следующая:

в начале каждого квартала начальник отдела продаж сообщает сотрудникам отдела, что на квартал выделена определенная сумму на обучение (в 2008 году это 35 000 руб.);

сотрудники выбирают, как правило, в Интернете или с помощью программ семинаров, присылаемых тренинговыми компаниями в отдел продаж семинары, которые им интересны;

начальник отдела продаж согласовывает посещение семинаров с отделом кадров;

начальник отдела кадров выдает распоряжение в бухгалтерию;

бухгалтерия выделяет сумму на оплату семинара;

сотрудник посещает семинар;

сотрудник отчитывается перед бухгалтерией за пройденное обучение.

Таким образом, можно говорить о том, что обучение происходит, в первую очередь, по инициативе персонала, при этом важно отметить, что активность в запросах на посещение семинаров со стороны сотрудников невелика. Всего за 2007 год были посещены 17 мероприятий.

Кроме того, как видно, обучение происходит только в открытом формате, т. е. в 2007 году не проводилось групповое (корпоративное обучение) персонала отдела, учитывающее особенности НПЦ «Металлург» и реализуемой им продукции. Оценка эффективности проведенного обучения вообще не проводилась.

Обобщая представленные выше данные, можно говорить о том, что обучение персонала отдела продаж проводится, скорее, бессистемно и неэффективно. В связи с этим требуется совершенствование системы обучения менеджеров по продажам.

Обучение в НПЦ «Металлург» должно проводиться не «для галочки» — каждый сотрудник должен быть заинтересован в профессиональном совершенствовании, которое, если оно будет подтверждено результатами оценки его работы, повлечет за собой дополнительные денежные выплаты (например, можно порекомендовать увеличение заработной платы на 10% по итогам успешно пройденной аттестации). Очевидно, что аттестацию необходимо проводить не сразу же после обучения, а нужно дать сотруднику время на обдумывание полученной информации и адаптацию ее к его деятельности. Рекомендуемый срок проведения оценки — 3 месяц после завершения обучения. К этому времени станет понятно, использует ли сотрудник в работе полученные знания и навыки и насколько эффективно их применение.

Вид тренинга подбирается исходя из следующих параметров: участники; тематика; уровень проблем в организации. Таким образом, обучение будет проводиться для менеджеров по продажам, тематика определяется выявленными ранее особенностями алгоритма продаж, т. е. необходимо делать акцент не только на сам процесс продажи, но и на маркетинговую составляющую продаж. Проблема обучения в данной сфере стоит довольно остро, т.к. в данном направлении обучение ранее не проводилось, а у менеджеров выявлены пробелы в знаниях в указанных сферах. Целесообразно пригласить для участия в тренинге и отдел маркетинга НПЦ «Металлург», т.к. его роль в информационном обеспечении деятельности менеджеров очень велика.

Исходя из описанных особенностей планируемого обучения требуется выбрать компанию, которая будет проводить обучение. Как было сказано, обучение будет проводить тренинговая компания. В связи с этим информационное обеспечение выбора программы обучения и компании, которая будет его проводить, должно базироваться на оценке следующих критериев:

возможность адаптации программы обучения под специфику НПЦ «Металлург»;

опытные преподаватели-практики;

корпоративный формат обучения;

предоставление методических материалов;

содержание курса (блоки, из которых состоит обучение);

стоимость;

длительность обучения.

Нужно обратить внимание на то, что компания может быть мало известной на рынке, но с ней могут сотрудничать известные специалисты в области обучения персонала. Поэтому нужно ориентироваться не на бренд компании, а на преподавателей, работающих в ней.

При проведении беседы с потенциальным тренером необходимо получить ответы на следующие вопросы — информационное обеспечение выбора тренера (таблица 3.5).

Таблица 3.5 — План проведения собеседования с тренером Название блока Примеры вопросов 1 БЛОК Уточняющие вопросы по резюме тренера

Как складывалась Ваша карьера тренера?

Сколько тренингов в месяц Вам приходилось проводить? Назовите примерное количество.

Какого рода тренинги Вы проводили?

Какие тренинги Вам приходилось проводить чаще всего?

Какие тренинги Вы любите проводить?

Причины, по которым Вы работаете в одиночку (в тренинговой компании)?

Есть ли у Вас рекомендации? 2 БЛОК Общие сведения

Где Вы обучались проведению тренингов?

Каким образом (где) Вы повышали свою квалификацию?

Какие методы групповой работы Вы используете?

Что нового Вы вносите в тренинговые программы? Приведите пример из практики.

Какова сфера Ваших интересов? 3 БЛОК Коммуникативная компетенция, общаться Специальных вопросов по этому блоку не выделено. Определяется по ходу интервью тем, насколько тренер умеет расположить вас к себе, насколько с ним приятно. 4 БЛОК.

Поведенческие навыки

Представьте ситуацию, что на тренинге по эффективным продажам вы читаете лекцию, часть которой половина из участников знает и не хочет слушать второй раз. Каковы будут ваши действия? Предложите несколько вариантов.

Предложите варианты работы с сопротивлением группы. Приведите примеры из практики. 5 БЛОК Инструментальные навыки

Какие способы и инструменты обучения Вы используете в своей профессиональной деятельности? Подтвердите примерами.

Как Вы оцениваете эффективность собственной работы? Приведите пример.

Как Вы оформляете обратную связь? Приведите пример.

Кто оценивает результаты Вашей работы?

Продолжение таблицы 3.5

6 БЛОК Познавательные процессы Оцениваются с помощью специальных методик: методики оценки объема внимания, решения задач для оценки творческого мышления. Например, можно предложить тренеру назвать 10 способов применения кирпича и т. д. 7 БЛОК Личностные особенности Оцениваются по ходу интервью Пример тренинга, разработанного компанией «Академия успеха» [23] совместно с автором данной работы представлен в Приложении В. Как видно из программы, в ней отражены все вопросы, требующие изучения и проработки для реализации алгоритма продаж, описанного выше.

Корпоративный формат будет предполагать обучение с отрывом от работы, в этой связи рекомендуется проведение обучения в одном из пансионатов области, чтобы менеджеры могли совместить обучение и отдых. Кроме того, обучение будет проводиться в выходные дни (2 субботы и 2 воскресенья), чтобы обучение не помешало продажам.

При этом нужно ввести следующую систему — если сотрудник увольняется в течение полугода с момента прохождения обучения, он должен компенсировать затраты на свое обучение, т.к. возникает ситуация, что НПЦ «Металлург» вкладывает средства в карьерный рост будущего сотрудника другой компании. Это еще раз подтверждает необходимость принятия в НПЦ «Металлург» мер по удержанию менеджеров по продажам. Так как квалификация менеджеров высока и компания заинтересована в их развитии и готова вкладывать в него средства, то менеджеры могут стать объектами хедхантинга и могут быть переменены не только конкурентами, но и теми компаниями, которым требуется эффективные «продажники».

Стоимость обучения составит 76 тыс. руб.

3.5 Финансовый план

Рассмотрим планируемые на 2008 год затраты.

1. Для реализации проекта по внедрению структуры отдела маркетинга необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы отдела (таблица 3.5). При этом необходимо учесть, что начальник отдела маркетинга сохранит свою должность, существующий маркетолог и менеджер по рекламе будут сохранены в штате, к ним добавится еще один маркетолог.

Таблица 3.5 — План внедрения маркетингового отдела

№ Мероприятие Затраты, руб. Примечание Единовременные затраты 1. Подбор персонала (один сотрудник отдела) — Возложить на менеджера по персоналу 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (1 новое место) 32 000

Итого 32 000

Ежемесячные затраты 1. Заработная плата начальника отдела 35 000 3. Заработная плата маркетологов 54 000

Заработная плата каждого сотрудника составляет 18 000 руб. 4. Затраты на расходные материалы 1000

Усредненно Итого 90 000

Таким образом, годовая сумма затрат на содержание отдела маркетинга составляет 1 112 000 руб.

2. Затраты на рекламную кампании — 1 550 000 руб.

3. Затраты на обучение персонала — 76 000 руб.

4. Выделяемые затраты на повышение удовлетворенности персонала и совершенствование процесса сбыта — 300 000 руб.

Поскольку затраты значительно меньше выручки компании за месяц в 2007 году, нецелесообразно рассматривать затраты в развернутом виде, т.к. очевидно, что все затраты будут разнесены помесячно и окупаемость составит менее года. Поэтому проанализируем эффективность мероприятий в виде таблицы экономических показателей.

Таблица 3.6 — Показатели деятельности НПЦ «Металлург»

№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2007 2008

Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб 64 800,00 77 760 12 960 20,00 2 Себестоимость Тыс. руб 39 528,00 47 431 7903 19,99 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб 43 567,00 43 599,00 32,0 0,07 4 Численность работающих Чел. 98 99 1 1,02 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 18 168,00 18 384 216 1,19 6 Балансовая прибыль

(с. 1 — с.2) Тыс. руб 25 272 30 329 5057 20,01 7 Рентабельность деятельности (с.6/с.2)х100% 63,93 63,94 0,01 0,01 8 Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100% % 39,00 39,00 0,00 0,01 9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 661,22 785,45 124,23 18,79 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб 1,49 1,78 0,30 19,91 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс.руб./чел. 185,39 185,70 0,31 0,17

Как видно, предполагается получение прироста выручки на 20% (на 9% выше, чем в 2007 году), численность персонала вырастет на 1 человека (сотрудник отдела маркетинга), за счет этого же вырастет фонд оплаты труда и стоимость основных фондов. За счет роста объемов продаж снизятся издержки, однако, при этом они вырастут за счет затрат на рекламу, обучение и повышение эффективности деятельности отдела сбыта (согласно законодательству они могут быть отнесены на себестоимость), туда же отнесены и затраты на заработную плату.

Таким образом, будет получен прирост прибыли на 5 057 тыс. руб., что выше затрат на мероприятия в размере 3038 тыс. руб.

Окупаемость составит 7,2 месяца = 12 мес. х (3038 / 5057).

Таким образом, можно говорить о высокой эффективности мероприятий.

Также представим эффективность проекта с помощью сбалансированной системы показателей.

Сбалансированная система использует измеряемые показатели в следующих четырех направлениях:

1. Финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности компании.

Данное направление предполагает установление контрольных показателей, касающихся финансовой стороны деятельности НПЦ «Металлург». Предполагается использование следующих показателей:

объем реализации;

прибыль;

размер средней закупки по категориям клиентов;

затраты на ведение клиента (затраты на привлечение клиента и сотрудничество с ними);

рентабельность производства (отношение себестоимости к объему реализации);

рентабельность продаж (отношение прибыли к объему реализации);

объем продаж на одного менеджера по продажам;

себестоимость;

предлагаемые ценовые программы для постоянных клиентов;

размер рекламного бюджета и эффективность проведения рекламной кампании (отношение прироста прибыли к бюджету) и др.

Таким образом, будут использованы показатели, отражающие финансовую эффективность производства и продаж.

2. Оценка полезности товаров и услуг с точки зрения потребителей.

Удовлетворенность от сотрудничества с НПЦ «Металлург» определяется следующими параметрами:

цена;

качество продукции;

соблюдение сроков поставок;

индивидуальный подход к клиентам;

выполнение срочных поставок;

квалификация персонала;

предоставление информации;

система реагирования на жалобы;

простота контакта с менеджерами и др.

3. Внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность организации бизнес-процессов, инновации и обучение, т. е. спoсобность организации к восприятию инноваций, гибкость.

Внутренняя операционная эффективность касается, в первую очередь, внутренних бизнес-процессов, протекающих в компании. Необходимо контролировать следующие показатели эффективность внутрифирменных коммуникаций;

мотивированность персонала;

производительность труда;

эффективность маркетинговой деятельности;

эффективность организационной структуры;

эффективность информационного обеспечения принятия управленческих решений и др.

4. Ориентация на постоянные отношения.

Как говорилось выше, новая стратегия НПЦ «Металлург» будет ориентирована на построение долгосрочных отношений с клиентами. Это направление будет проявляться в следующих показателях:

динамика объемов продаж;

динамика клиентской базы;

затраты на привлечение клиентов посредством личной продажи (в том числе представительские расходы);

рекламные расходы;

динамика закупок по клиентами и по их группам;

география продаж компании и др.

Таким образом, можно говорить о том, что в системе сбалансированных показателей будут отражены все показатели, которые позволят оценить эффективность новой стратегии НПЦ «Металлург».

3.6 Анализ рисков

Представим риски по рассматриваемому проекту в виде таблицы 3.

7.

Таблица 3.7 — Риски реализации проекта Риски Вероятность возникновения Оценка влияния Действия по снижению Появление новых конкурентов 0,4 7 Постоянный мониторинг, освоение новых сегментов, расширение ассортимента, расширение границ сбыта Проблемы с закупкой и поставкой 0,1 7 Налаживание тесных связей с поставщиками, создание базы резервных поставщиков Удовлетворенность клиентов 0,4 9 Постоянный контроль качества продукции, расширение ассортимента, повышение качества обслуживания, формирование лояльности клиентов Продолжение таблицы 3.7

Проблемы с реализацией 0,3 9 Возможно расширение ассортимента за счет позиций зарубежных производителей, проведение рекламной кампании Неэффективное обучение персонала 0,5 3 Проведение исследования тренингового и семинарского рынка, переговоры с компаниями, исследование опыта тренеров, адаптация программ обучения Неэффективная рекламная кампания 0,5 7 Выбор наиболее эффективных для рынка горного оборудования средств размещения рекламы, распределение затрат в течение года Как видно, все указанные риски могут быть устранены путем тех или иных мероприятий в рамках реализации стратегии Риски и их важность определялись экспертным путем на основе анализа текущей ситуации на рынке, сильных и слабых сторон предприятия, а также перспектив развития ситуации. При этом на данном рынке риски считаются опасными, если их оценка влияния превышает 7, а важность — 0,5. Экспертными были те лица же, что и при оценке конкурентной позиции НПЦ «Металлург». Оценка проводилась путем установления каждым экспертом оценки и важности, получения среднего арифметического и округления его до целого в случае оценки и до одной цифры после запятой — для важности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бизнес-план предприятия является одним из основных инструментов управления предприятием, определяющих эффективность его деятельности. Разработка бизнес-плана позволяет эффективно использовать планирование бизнеса для грамотного управления предприятием. В условиях рынка и жесткой конкурентной борьбы предприятие должно уметь быстро и адекватно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде и внутри самого предприятия. Это становится возможным, когда выполняется несколько условий:

администрация и инвестор правильно оценивают реальное финансовое положение предприятия и его место на рынке;

существуют конкретные цели к достижению которых должно стремиться предприятие;

при постановке целей предприятия менеджмент активно использует планирование, строго контролируется и выполняется каждый шаг плана для их достижения;

администрация предприятия и инвестор понимают суть процессов происходящих на рынке, во внешней среде и внутри самой фирмы.

Бизнес-план составляется для внутренних и внешних целей. В подавляющем большинстве случаев, так уж сложилось в нашей стране, бизнес-план фирмы начинают составлять, когда необходимо привлечь инвестиции. Но дело в том, что это только одна сторона дела, на самом деле он составляется не только для внешних целей.

Анализ текущей деятельности НПЦ «Металлург» и условий его функционирования позволили выявить его основные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы со стороны рынка. Проведенный комплексный анализ компании НПЦ «Металлург» позволил выявить проблемы в сфере маркетинга, сбыта, обучения персонала отдела сбыта и удовлетворенности клиентов.

В результате комплексного анализа предложены мероприятия по повышению эффективности деятельности компании, которые были представлены в виде бизнес-плана. Деятельность предприятия должна быть направлена на развитие компании, завоевание новых клиентов. В качестве основных направлений совершенствования рекомендуется рассматривать повышение эффективности взаимодействия компании с клиентами, повышение их удовлетворенности, обучение отдел сбыта, совершенствование маркетинговой и рекламной деятельности. Предварительная оценка позволила получить удовлетворительный результат оценки мероприятий с точки зрения руководства и расчет эффективности затрат. Таким образом, эти мероприятия позволят компании значительно укрепить свое конкурентное положение и повысить свой конкурентный потенциал.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Бизнес план? Это просто! // Промышленный Вестник. — № 3. — 2004.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2005.

Волков К. А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. — М.: Экономика, 2002.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Гапоненко А.Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление. — М.: Омега-Л, 2004.

Гарифуллин Р. Р. Стратегическое планирование // Политические, социально-экономические и правовые проблемы труда в современной России: сб. статей междунар. науч.

практ. конф. (22 — 23 марта 2005 г.). — Екатеринбург, 2005. — С. 165 — 168.

Голубков Е. П. Основы маркетинга (Учебник. — М.(Изд-во «Финпресс», 2006.

Гомзова Н. Есть ли у Вас бизнес-план, мистер Фикс? // Работа сегодня. — № 20. — 2003.

Горемыкин В.А., Богомолов А. Ю. Бизнес-план: Методика разработки 25 реальных образцов бизнес-планов. — М.: «Ось-89», 2000.

Завлин П. Н., Васильев А. В. Оценка эффективности инноваций. — М.: Бизнес-пресса, 2006.

Загребельный С.Н., Квашнин А. Г., Шаронов В. Н. Особенности инновационного бизнес-планирования. — М: РАН. — 2004; Бизнес-план: рекомендации по составлению: Норматив. база. — М.: «Изд. ПРИОР», 2001. — 304 с.

Молоткова Н.В., Соседов Г. А. Организация, технология и проектирование коммерческих предприятий. — Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2004.

Пономарева Е. В. Стратегический менеджмент. — СПб.: БГТУ, 2002.

Российский рынок горной техники — лакомый кусок не только для китайцев

http://maxi-exkavator.ru/news/inf_news/~id=362

Туровец А. Г. Организация производства и управление предприятием. — М.: ИНФРА-М, 2005.

Уткин Э.А. Бизнес-план. Организация и планирование предпринимательской деятельности — М.: Ассоциация авторов и издателей. «Тандем». Издательство Экмос, 2004.

http://www.src-master.ru/

http://www.gormash.ur.ru

http://www.c-metallurg.ru

http://www.gtm.ru

http://expomenu.ru/expo/miningworld_russia*2008.html

http://www.sdmpress.ru/exib.shtml

http://www.protrening.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ, А Должностная инструкция, разработанная для маркетологов НПЦ «Металлург»

1. Общие положения Маркетолог относится к категории специалистов.

На должность маркетолога назначается лицо, имеющее высшее (незаконченное высшее) профессиональное (техническое и дополнительно экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж по специальности в области маркетинга не менее полугода.

Маркетолог назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора.

Маркетолог должен обладать аналитическими, коммуникационными способностями, способностями к перспективному планированию.

Маркетолог должен знать:

законодательные нормативные акты, методические материалы по организации маркетинга, оценке финансово-экономического состояния и емкости рынка;

методы изучения рыночной конъюнктуры и разработки прогнозов потребности в реализуемой продукции;

основные технологические и конструктивные характеристики и потребительские свойства реализуемой продукции и услуг, их отличие от отечественных и зарубежных аналогов, преимущества и недостатки;

ценообразование и ценовую политику;

методы изучения мотивации потребителей, их отношения к выпускаемой продукции (услугам);

условия поставки, хранения и транспортировки продукции (услуг);

стандарты и технические условия на выпускаемую продукцию (услуги);

способы организации учета и составления отчетности о выполнении планов сбыта и реализации продукции;

основы трудового законодательства;

экономику производства, методы расчета прибыли, рентабельности и издержек производства;

компьютерные технологии;

правила внутреннего трудового распорядка;

правила и нормы охраны труда;

этику делового общения.

1.

6. Маркетолог в своей деятельности руководствуется настоящей должностной инструкцией.

1.

7. Маркетолог подчиняется непосредственно начальнику отдела маркетинга.

1.

8. На время отсутствия маркетолога (отпуск, болезнь и пр.) его обязанности выполняет начальник отдела маркетинга. Это лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность согласно настоящей инструкции.

2. Должностные обязанности

2.

1. Изучение рынка выпускаемой продукции:

2.

1.1. Проводит исследования основных факторов, формирующих динамику спроса на продукцию, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции.

2.

1.2. Проводит маркетинговые исследования, связанные с изучением сегментации рынка, анализом ценообразования и предпочтений потребителя, прогнозом продаж и каналов реализации, открытием новых рынков, деятельностью конкурентов.

2.

1.3. Анализирует потребности клиентов и границы ценообразования.

2.

1.4. Формирует потребительский спрос на выпускаемую продукцию, выявляет наиболее эффективные рынки сбыта, а также требования к качественным характеристикам товара.

2.

1.5. Исследует факторы, влияющие на сбыт товара (услуги).

2.

1.6. Разрабатывает программы по формированию спроса и стимулированию сбыта, рекомендации по выбору рынка в соответствии с имеющимися ресурсами.

3. Права Маркетолог имеет право:

3.

1. Запрашивать у руководителей структурных подразделений компании, специалистов и иных работников информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

3.

2. В необходимых случаях представлять организацию в отношениях с другими организациями в целях оперативного решения вопросов производственно-хозяйственной деятельности, входящих в его компетенцию.

4. Ответственность

4.

1. Маркетолог несет ответственность, предусмотренную трудовым и гражданским законодательством:

за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией;

за причинение материального ущерба и ущерба деловой репутации организации;

за разглашение коммерческой тайны;

за невыполнение приказов, распоряжений и поручений руководства.

5. Взаимоотношения (связи по должности)

5.

1. Маркетолог при необходимости вступает в связи по должности с сотрудниками всех отелов организации с целью получения от них необходимой информации.

5.

2. По запросам отделов организации маркетолог предоставляет им необходимую информацию, связанную с его профессиональной сферой деятельности.

6. Условия работы

6.

1. Режим работы маркетолога определяется в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в организации.

6.

2. При возникновении производственной необходимости маркетолог может выезжать в служебные командировки, в том числе местного значения.

ПРИЛОЖЕНИЕ В Программа семинара-тренинга

«Оптимизация сбытовой деятельности компании»

Предлагаемый семинар-тренинг предполагает глубокую проработку вопросов, связанных с организацией, анализом и выработкой направлений совершенствования сбытовой деятельности предприятия. 70% времени обучения отводится на практическую работу слушателей, заключающуюся в проработке теоретических положений и получении навыков использования методик исследования и анализа сбытовой деятельности, рынка, клиентской базы и других аспектов деятельности компании, связанной со сбытом и маркетингом.

Эффективное обучение предполагает прохождение слушателями четырех взаимосвязанных этапов:

предобследование;

обучение на семинаре-тренинге;

оценка результатов обучения после окончания семинара-тренинга;

оценка результатов обучения через 1 месяц после его окончания.

1. Предобследование Данный этап предполагает проведение обследования слушателей до проведения семинара-тренингас целью выявления их уровня знаний и профессиональной компетенции. Это позволит разработать окончательный вариант программы обучения с учетом индивидуальных особенностей слушателей, отталкиваясь от результатов предобследования.

Проведение эффективного предобследования требует от 0,5 до 1 часа на одного слушателя.

Форма проведения предпобследования: анкетирование, которое позволит выявить знание терминологии и подходы и методики, используемые слушателем в процессе своей деятельности.

2. Обучение на семинаре-тренинге Данный этап предполагает непосредственное обучение слушателей по программе, скорректированной с учетом результатов, полученных на предыдущем этапе. Длительность обучения — 32 часа.

Программа семинара-тренинга включает в себя следующие блоки.

Маркетинг и его основные понятия. Сбытовая политика предприятия и ее основные понятия. Широкое и узкое понимание сбыта. Виды сбыта (интенсивный, селективный, эксклюзивный).

Данный блок предполагает ознакомление слушателей с основными терминами маркетинговой и сбытовой деятельности предприятия с целью формирования единого понятийного аппарата для эффективного проведения семинара.

Продолжительность — 1 час.

Каналы распределения и их параметры. Функции участников каналов распределения. Прямой и косвенный сбыт. Горизонтальная и вертикальная интеграция. Критерии выбора каналов сбыта и участников каналов сбыта (посредников).

Данный блок предполагает упорядочивание знаний, имеющихся у слушателей, касающихся организации сбытовой политики предприятия. На основе полученных теоретических основ, слушателям предлагается описать функции участников канала сбыта, указать ситуации, в которых целесообразны различные виды сбыта, а также охарактеризовать на основе рассмотренных классификаций сбыта сбытовую ситуацию в своей компании.

Результат: определение типа сбытой политики, используемой компанией; определение требований к потенциальным посредникам; определение критериев оценки потенциальных посредников.

Продолжительность — 2 часа.

Исследование условий осуществления сбытовой деятельности. Анализ внешней среды. Анализ рынка. Анализ конкурентов. Определение стратегии позиционирования компании.

Данный блок предполагает изучение теоретико-методических походов к информационному обеспечению сбытовой деятельности компанию. На основе полученных знаний слушатели применяют различные методики исследований к своей компании.

Продолжительность — 7 часов.

Результаты:

внешняя среда: выявление ключевых факторов влияния и построение матрицы PEST-анализа для своей компании и матриц возможностей и угроз; выводы о влиянии внешней среды на компанию;

рынок: выявление специфики рынка, на котором работает компания (барьеры входа и выхода, специфика продукции и ее заменяемость, основные группы потребителей и др.); оценка влияния мирового рынка на российский рынок, на котором работает компания; влияние поставщиков на деятельность компании; оценка структуры рынка; определение методов ценообразования, свойственных данному рынку; определение динамики и расчет емкости рынка;

конкуренты: определение долей рынка компании и конкурентов; оценка уровня конкуренции на рынке (расчет индексов концентрации и Хершфиндаля-Хиршмана); построение конкурентной карты рынка; составление матриц SWOT-для своей компании и крупнейших конкурентов; определение ключевых факторов успеха на данном рынке (факторов конкурентоспособности) и осуществление средневзвешенной балльной оценки конкурентного потенциала компании и ее крупнейших конкурентов;

позиционирование: построение конкурентной карты рынка и формулирование стратегии позиционирования компании.

Сегментация клиентов. Анализ клиентской базы.

Данный блок предполагает ознакомление слушателей с подходами к анализу клиентской базы и проведению сегментации клиентов. Слушатели применяют полученные методики к своей компании.

Продолжительность — 4 часа.

Результаты:

сегментация: выявление параметров сегментации клиентов и конечных потребителей (если они есть); формирование «портрета» существующего и потенциального клиента компании; определение сегментов, неохваченных компанией; определение ниши, в которой работает компания; определение стратегии сегментации;

анализ клиентской базы: фиксирование методов ведения клиентской базы, используемых в компании; анализ существующих методов группировки клиентов в клиентской базе; оценка клиентов по выгодности; оценка клиентов по вкладу в бизнес компании и потенциалу; построение рейтингов клиентов.

Основные положения маркетинга отношений и роль CRM в формировании программы сбыта и работе с клиентской базой.

Данный блок предполагает ознакомление слушателей с инновационной для российского рынка концепцией маркетинга — маркетингом отношений. Отражается роль CRM (Customers Relationships Marketing как программный продукт) в формировании длительных взаимовыгодных взаимоотношений с клиентами. Слушатели определяют целесообразность применения данной концепции и программного продукта в своей компании и предполагаемую эффективность от их внедрения.

Продолжительность — 4 часа.

Результаты:

оценка целесообразности применения маркетинга взаимоотношений в компании и предполагаемой эффективности от внедрения;

определение преимуществ использования концепции для клиентов и компании;

определение преимуществ использования CRM-технологий;

определение основных данных, которые должны быть отражены в CRM;

описание применяемой CRM технологии, ее преимуществ и недостатков, а также трудностей использования; если CRM еще не внедрена, что она могла бы дать компании с точки зрения совершенствования ее сбытовой деятельности по повышения эффективности деятельности.

Связь сбытовой, ценовой, ассортиментной и рекламной политики компании. Методы ценового, ассортиментного и рекламного анализа деятельности компании.

Данный блок направлен на разъяснение слушателям тесной взаимосвязи между ассортиментной, ценовой, коммуникационной и сбытовой политикой компании. Слушатели анализируют данную взаимосвязь на примере своей компании.

Продолжительность — 4 часа.

Результат:

ассортиментная политика: АВС-анализ ассортимента; направления развития ассортиментной политики; сравнение ассортимента с конкурентами;

ценовая политика: подходы к ценообразованию, используемые в компании; ценовые программы;

коммуникационная политика: цели коммуникационной политики компании; используемые средства продвижения и программы стимулирования сбыта;

влияние решений по ассортименту, ценам и продвижению и рекламе на сбытовые показатели компании.

Оценка эффективности сбытовой деятельности компании. Цели и стратегия сбыта. Определение рынков потенциального сбыта продукции. Программа сбыта и ее формирование.

Данный блок предполагает изучение теоретико-методических основ формирования стратегии сбыта компании. Слушатели применяют предлагаемые методики к своей компании.

Продолжительность — 6 часов.

Результат:

оценка текущей сбытовой деятельности: оценка динамики продаж; построение тренда; выявление сезонности (если есть); выявление факторов, оказавших влияние на динамику сбыта в последнем отчетном году;

формулирование стратегии сбыта: формулирование общей стратегии сбыта компании (матрицы Портера и Ансоффа); построение дерева целей компании; построение дерева целей сбытовой деятельности и формулирование стратегии сбыта;

определение рынков потенциального сбыта продукции: определение географических и клиентурных текущих границ рынка; определение перспектив расширения границ рынка; оценка потенциала выбранных рынков на основе группы выработанных критериев;

программа сбыта: разработка программы сбыта компании в соответствии с выбранной стратегией; описание этапов и географических границ реализации программы; определение ответственных и параметров контроля.

Роль персонала в реализации сбытовой стратегии. Процесс обслуживания клиентов.

Данный блок предполагает систематизацию знаний, касающихся организации сбытовой деятельности. Слушатели получают возможность оценить эффективности организации работы в рамках отдела сбыта своей компании, а также систему коммуникаций между отделом сбыта и другими подразделениями компании.

Продолжительность — 2 часа.

Результат: определение подхода к организации отдела сбыта (географический, по клиентами, по товарам и др.); анализ системы коммуникаций с другими подразделениями (входящие и исходящие потоки информации, барьеры коммуникаций); выявление направление совершенствования организации работы отдела; формирование «портрета» идеального (желаемого) менеджера по продажам; формирование программы по повышению эффективности работы сбытового персонала.

Оценка результатов обучения после окончания семинара-тренинга Оценка происходит в виде презентация группе и обсуждения результатов исследования, проведенного в процессе семинара-тренинга.

Слушатели, работающие в одной компании, представляют другим слушателям обобщенные результаты проведения исследования своей компании с использованием предложенных методик и изученные теоретических предложений.

Продолжительность — 2 часа (входит во время проведения семинара-тренинга).

Оценка результатов обучения через 1 месяц после его окончания В зависимости от количества слушателей оценка результатов может занять от 8 до 10 часов. При этом возможны два варианта оценки:

1. выезд на предприятия с оценкой на местах полученных после окончания обучения результатов (в виде документации, аналитики, программ, стратегий и др.);

2. оценка результатов без выезда на предприятие путем презентации каждым слушателем материалов, которые он должен предоставит согласно оговоренному заранее списку.

Генеральный директор

Коммерческий директор

Отдел маркетинга

Отдел продаж

Отдел закупок

Склад

Финансовый директор

Бухгалтерия

Экономист

Менеджер по персоналу

Офис-менеджер

Служба доставки

Исполнительный директор

Сервисная служба

Конструкторский отдел

М3

М2

М1

Начальник

М3

М2

М1

НПЦ «Металлург»

Поиск потенциального клиента

Реклама

Личная продажа

Ознакомление с компанией и ее продукцией

Заключение

сделки

Пробная поставка

Продолжение сотрудничества

Прочные долгосрочные отношения, основанные на доверии

Интерес к продукции конкурентов

отказ от предложения

неудовлетворенность

неудовлетворенность

оценка

оценка

оценка