Организационное прогнозирование и проектирование

инициативы:"W 1″: слабо выраженная активация лояльности потенциальных клиентов «E/KRAUSE «;Стоит опередить конкурентов и уже ввести «комплексные» продажи продукции «ERICH KRAUSE» — для этого нужны новые центры продаж (центры ответственности), куда сконцентрировать персонал после обучения новым методикам продаж — новая орг. структура и корпоративная культура;

Стоит акцентироваться на дифференциации продукции (отдельное представительства как флагманы новой стратегии управления персоналом — интернет продажи и онлайн активность логистики);"W 2″: навязчивая реклама больше отталкивает, чем привлекает (много лишнего информационного «шума»);"W 3″: мало интегрированных коммуникаций от контрагентов;

Процесс текущей системы, который будет изменен.

Представим создание нового отдельного департамента «интернет продаж» — это дистанционное обслуживание клиентов, которое требует объединения департамента продаж, транспортного департамента (логистика доставки продукции) и департамента информационных технологий:

Представим процесс увеличения объема продаж средствами интернет технологий (по их отдельным составляющим): по итогам анализа, на базе выше представленных таблиц — можно самые значительные сильные стороны «ERICH KRAUSE» использовать в структурировании новой, более прогрессивной, стратегии продаж средствами интернет технологий:

Таблица — Результаты изменений системы УП в «ERICH KRAUSE»:ОБЛАСТИ ОТВЕТСТВЕННОСТИПОЛНОМОЧИЯ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТАНарушение иерархии управления в «ERICH KRAUSE"Нарушение регламентов взаимодействия по уровням иерархии.

Неправильное распределение задач и расстановка их приоритетов.

Задачи подчиненным формулируются некорректно, без назначения ответственных и сроков. Выполняются самые легкие задачи, а не самые приоритетные.

Несоответствие бизнес-процессов компании изменившейся структуре управления подразделения.

После разработки новой стратегии развития не откорректированы бизнес-процессы, направленные на ее достижение.

Потеря контакта с основным поставщиком при уходе одного из сотрудников.

Вплоть до возможной смены поставщика.

Потеря контакта с инженерами при уходе одного из сотрудников.

Риск потери компетенции при смене исполнителей.

Нарушение принятой системы мотивации-Невозможность укомплектовать штат-Уход ведущего технического специалиста-Недостаточное финансирование проекта-Производитель начнет напрямую работать по большим проектам.

Потери наиболее крупных заказчиков.

Риск возникновения проблем в основном бизнесе.

Невозможность осуществления деятельности направления самостоятельно.

Изменение правил таможенного регулирования.

Непрогнозируемое увеличение сроков поставки или стоимости логистики.

Проявление дефицита отдельных элементов.

Обычно связано с использованием устаревших компонентов при разработке изделия.

Организация заказчиками собственного производства канцелярии.

Не востребованность услуг по сборке и падение объема продаж некоторых компонентов.

Локализация производства иностранных производителей на территории России.

Падение объема продаж некоторых компонентов и снижение маржинальности продаж.

Медицинские ограничения на использование продукции «ERICH KRAUSE"Ограничение или запрет продаж для определенных сегментов.

Появление новых технологий — конкуренты «ERICH KRAUSE"Падение объема продаж «ERICH KRAUSE"Изменение характеристик комплектующих, в худшую сторону в процессе эксплуатации.

Возникновение большого объема рекламаций.

Работа с непроверенными техническими специалистами.

Риск срыва сроков разработки или качества разработки.

Возникновение судебных претензий по продукции «ERICH KRAUSE"-Лоббирование интересов третьих сторон в ущерб направления.

Сокращение V продаж вследствие лоббирования своих поставщиков и производителей.

Производитель не может обеспечить требуемые объемы производства-Внутренняя конкуренция между подразделениями.

Возможная конкуренция между отделамиV. УСТАВ ПРОЕКТА ИЗМЕНЕНИЯ ПРОЦЕССА (ФУНКЦИИ) «НАЗВАНИЕ ПРОЦЕССА (ФУНКЦИИ)"Краткое описание проекта.

В основе организационного управления.

ККДиР — это модель компетенций на основе критериев качества достижения и развития (аббревиатура «ККДиР»): модель компетенций описывает работу, которую невозможно (либо очень сложно) измерить количественно. Иначе говоря, у сотрудника характер деятельности — процессный. Его задача не в том, чтобы выдать определенный результат в конце установленного периода, а в том, чтобы каждый день качественно выполнять свои функции. Именно качество и нужно оценивать. Например, инспектор отдела продаж оформляет накладные. Сколько именно документов он должен оформить за месяц или, скажем, за полгода, указать точно нельзя. Количество не зависит не только от желания или активности сотрудника отдела продаж. Важнее другое — чтобы он заполнял все формы правильно.

Значит стоит ввести критерий качества достижения и развития, сформулировав его так: «Отсутствие ошибок в документации». Оценить, выполнен этот показатель или нет, просто: если ошибок нет, все в порядке. Если есть хотя бы одна существенная, показатель не выполнен. Делать расчеты не нужно. Или, к примеру, для «ERICHKRAUSE» важно, чтобы рабочий отдела продаж соблюдал правила техники безопасности. ККДиР может так и звучать: «Соблюдение правил техники безопасности». Критерий оценки простой: если в отчетном периоде не было нарушения правил, показатель выполнен. Модель компетенций описывает процессы, которые в принципе можно оценить и количественно. Но, во-первых, в контексте событий количественный показатель будет спорным. Во-вторых, для бизнеса «ERICHKRAUSE» важнее качество работы.

Эту проблематику решают так: смотрят должностные инструкции сотрудников, которым можно установить KKДиР. Выделяют и выписывают на отдельный лист обязанности, которые в интересах бизнеса требуется выполнять качественно. Затем смотрят другой документ — модель компетенций по каждой должности, для которой надо ввести ККДиР. В модели, как известно, не только перечислены навыки и умения, которыми должен обладать сотрудник, но и отмечено, какие из них в приоритете. Выбирают из числа приоритетных компетенций те, которые с точки зрения бизнеса «ERICHKRAUSE», работник должен проявлять качественно.

Выписывают их на тот же лист, на который ранее занесли перечень обязанностей из должностных инструкций. Получается два списка. Сравнивают их: можно заметить, что некоторые позиции в списках — по сути одно и то же, сформулированное по-разному. Объединяют такие пункты в один. Оставшиеся анализируют — какие действительно важны и нужно их оставить, а какие можно не включать в список будущих ККДиР, — отбраковать.

Показателей не должно быть много. А если намерены использовать ККДиР в дополнение к KPI, то ограничиваются двумя. Пять отличий ККДиР от KPI в стратегии управления персоналом: (1.) ККДиР устанавливают в том случае, когда процесс важнее, чем результат. (.

2.) Чтобы оценить, выполнен ли показатель, использовать сложные формулы для расчета и собирать статистические данные, как при KPI, не надо. (3.) Руководители подразделений заполняют чек-лист в течение всего отчетного периода. Выставить оценку, когда потребуется, несложно. (4.) Не нужно устанавливать сложную систему премирования и рассчитывать веса критериев, как при KPI. (5.) Сотрудники выполняют обязанности, прописанные в их должностных инструкциях.

Ничего дополнительного делать не требуется. Нужно только обеспечить качество в работе. ПРИМЕР из практики управления персоналом в «ERICHKRAUSE»: HR-менеджер изучил модель компетенций и должностную инструкцию менеджера по продажам. Из каждого документа выписал то, что может стать ККДиР. Затем сравнил два списка и обнаружил, что компетенция «Умение добиваться лояльного отношения клиента к компании и продукту» очень близка по смыслу к функции из должностной инструкции «Работа с возражениями клиентов, налаживание коммуникаций и долговременных позитивных отношений». Ведь чтобы сформировать у покупателя лояльное отношение к продукции компании, sales-менеджер должен уметь не только находить к нему подход, рассказывать о достоинствах товара. Еще один востребованный навык: устранить недовольство клиента продукцией, сохранить его в числе заказчиков. HR &#.

171;ERICHKRAUSE" решил объединить две похожие формулировки, превратив их в один показатель KKДиР: «Установление раппорта с клиентами, успешная работа с их возражениями и формирование лояльного отношения к компании». Важно согласовать модель компетенций и финальный перечень критериев качества достижения и развития с непосредственными руководителями сотрудников, а также с вышестоящими управленцами. Кроме того, не забыть, что ККДиР вырабатываются не на всю жизнь. После того как пройдет отчетный период, — вправе поменять их, исходя из целей и задач компании. Чтобы было понятно, как оценивать модель компетенций KKДиР, — надо прописать, что значит каждый критерий, из чего складывается: сформулировать составляющие для каждого критерия, который установлен для той или иной категории сотрудников. Чтобы управленцам было удобнее пользоваться описанием, — лучше оформить его в виде таблицы. В первом столбце отразить собственно формулировку ККДиР, во втором — из чего складывается критерий. Ознакомить с таблицей сотрудников и руководителей «ERICHKRAUSE» подразделений под подпись.

Если кто-то из работников упрекнет в том, что хотят дополнительно загрузить их, — надо объяснить: никаких новых должностных обязанностей с введением ККДиР у Вас не появится. Руководству «ERICHKRAUSE» нужно обозначить, что оно хочет. А оно хочет, чтобы сотрудники стремились качественно выполнять те обязанности, под которыми подписывались, когда устраивались на работу. В «ERICHKRAUSE» контроль на основе чек-листа: руководитель в течение отчетного периода помечает, как работает сотрудник.

Чек-лист оформляют в виде таблицы: четыре столбца. Первый и второй — это, по сути, таблица, которую составили ранее: название ККДиР + из чего он складывается. Третий столбец — новый. Называется «Заметки руководителя». Здесь начальник отдела или службы в течение отчетного периода помечает, какие результаты показывал подчиненный, возникали ли проблемы в его работе, были ли нарекания. Четвертый столбец — вывод руководителя подразделения, соответствует поведение сотрудника критерию качества достижения и развития или нет. Разделяют этот столбец на два. В шапке первого «Да», в шапке второго — «Нет». Если сотрудник выполнил ККДиР, управленец поставит галочку в первом столбце.

Если не выполнил — во втором. Выдают руководителям подразделений чек-листы в начале отчетного периода, а не в конце, когда уже надо оценить, соответствовала ли работа сотрудника требованиям качества. Тогда управленец сможет заносить факты и события из работы сотрудника сразу, как только их заметит. И в течение всего отчетного периода. Благодаря этому начальник не забудет что-либо учесть. Ему стоит быть честным и объективным, но не до крайности. Если сотрудник допустил одно незначительное нарушение, то можно и простить это. Не делать вывод, что работник не выполнил ККДиР, — стало быть, трудился некачественно:

Управленцы «ERICHKRAUSE» оценивая недочеты в работе подчиненного, исходят из того, насколько существенно его недоработка сказывается на результатах всего подразделения либо компании. Если не существенно, то не стоит строго судить работника. Кроме того, начальнику надо выяснять, по какой причине сотрудник отдела продаж допустил оплошность. В «ERICHKRAUSE» ККДиР связаны с премией: считают на сколько процентов сотрудник выполнил критерии качества: смотрят, сколько галочек поставил руководитель подразделения в столбце «Да» и сколько — в столбце «Нет». После этого просят управленцев рассчитать отношение суммы галочек в столбце «Да» к общему количеству галочек. Так управленец получит процент выполнения ККДиР. Кроме того, поймет, какую премию (переменную часть зарплаты) ему заплатить. Для этого базовую сумму премии умножают на процент выполнения. Кроме того, обязательно установить, когда премия не выплачивается вовсе.

Например, если сотрудник выполнил все критерии качества достижения и развития менее чем на 50%.Важные выводы модели компетенций сотрудников «ERICHKRAUSE»:(1) показатели ККДиР установлены, если важно, чтобы сотрудник отдела продаж «ERICH KRAUSE» был ориентирован больше на процесс, чем на результат. Иначе говоря, качественно выполнял свою работу. (2) Выполнил или не выполнил сотрудник ККДиР, оценивают по принципу «было / не было». Скажем, были отступления от стандартов работы или нет, нарушал работник правила или нет. (3) Увязать ККДиР с размером премии несложно: рассчитывают, сколько % от общего числа критериев выполнил сотрудник. Умножают процент на базовую сумму премии. Показатели успешности проекта.

Представим показатели успешности на рынке проекта увеличения объема продаж средствами интернет технологий как функциональной стратегии «ERICH KRAUSE»:варианты из SWOT анализа:

КРИТЕРИИ УСПЕШНОСТИ ПРОЕКТА (по 10-ти бальной школе соответствия):ИТОГОсоответствиекорпоративной стратегиивременныеограниченияоценкакадровыхрисковналичиедостаточныхресурсовгибкостьстратегиивысокийуровенькомпетентности.

Явный вектор роста внимания к управлению персоналом (особенно по S1+О1) — значит, ст. инициативой может быть: активация деятельности по развитию мотивации персонала:

6(норма 9)4(норма 8)8(норма 9)3(норма 9)4(норма 7)5(норма 8)30 из 60= 50%Рынок в принципе захвачен, — надо удержать покупателей, предложив им качественное обслуживание, которое может дать обученный новым методам продаж персонал «ERICH KRAUSE»:7(норма 9)6(норма 9)9(норма 7)4(норма 7)7(норма 8)6(норма 8)39 из 60= 65%Опередить конкурентов и уже ввести «комплексные» продажи продукции «ERICH KRAUSE» — для этого нужны новые центры продаж (центры ответственности), куда сконцентрировать персонал после обучения новым методикам продаж — новая орг. структура и корпоративная культура:

8(норма 8)7(норма 9)7(норма 9)6(норма 9)8(норма 8)3(норма 9)39 из 60= 65%Акцентироваться на дифференциации продукции (отдельные представительства как флагманы новой стратегии- интернет продажи и онлайн активность логистики).

6(норма 8)9(норма 9)8(норма 8)9(норма 8)6(норма 7)7(норма 7)45 из 60= 75%ВЫВОДЫ:

27 из 40 = 67,5%из 40 = 65%80% из 4055% из 4062,5% из 4021 из 40 = 52,5%Вывод по таблице критериев успешности проекта: из рассмотренных и оценённых альтернативных вариантов стратегии продвижения фирмы на рынке, увеличения её объема продаж средствами интернет технологий, лучше всего показатели по критериям у вектора: «Акцентирования внимания на дифференциации продукции (отдельные представительства как флагманы новой стратегии- интернет продажи и онлайн активность логистики)» — у этой альтернативы 75% готовности к реализации, и она максимально соответствует «достаточности ресурсов» — 9 баллов из 10; ещё 9 баллов из 10 по «временным ограничениям» за счёт готовности инфраструктуры к новой стратегии; оценка рисков на 8 баллов из 10 (также соответствует норме). План реализации стратегии продвижения фирмы на рынке, увеличения объема продаж средствами интернет технологий: далее, на основе выбранных и оценённых в таблице нескольких стратегий продвижения фирмы на рынке, увеличения её объема продаж средствами интернет технологий, — представим разработку стратегического Плана реализации стратегий продвижения фирмы на рынке, увеличения её объема продаж средствами интернет технологий, который будет содержать основные показатели: Цель внедрения стратегии; Срок реализации стратегии; Ключевые мероприятия по реализации стратегии; Затраты ресурсов на реализацию стратегии; Ответственные исполнители (центры ответственности стратегии).План реализации стратегий будет составлен в соответствии с выбранной стратегией в «ERICH KRAUSE», в векторах создания нового отдельного департамента «интернет продаж» — это дистанционное обслуживание клиентов, которое требует объединения департамента продаж, транспортного департамента (логистика доставки продукции) и департамента информационных технологий. План будет базироваться на представлении основных рисков разработки (или даже только формализации) стратегии, что очень актуально современной компании в условиях нестабильной экономики, когда «ERICH KRAUSE» нужно понимать баланс между точностью и полезностью независимо от конкретной области моделирования: бизнес-процессы, организационная структура, бюджетирование, отношения с сотрудниками, стратегия и т. д.:Основные характеристики и риски проекта.

ЦЕЛЬ ВНЕДРЕНИЯ СТРАТЕГИИ:

СРОК РЕАЛИЗАЦИИ: МЕРОПРИЯТИЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ:

ЗАТРАТЫ РЕСУРСОВ:

ЦЕНТРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ1Активация деятельности по развитию мотивации персонала (внедрение коэффициентов КАЧЕСТВА и ДОСТИЖЕНИЯ):45 дней инициации до утверждения;

1. Сформировать новые ККДиР;

2. Протестировать ККДиР;

3. Утвердить новые ККДиР;

4. Собрать данные по изменению вектора мотивации;

5. Внести поправки в ИС и оплату труда от новых ККДиР;

расширение фондов оплаты труда за счёт резервов на 15%:50 000 000,00 руб.;финансовый директор — ПЭО и отдел кадров — см. рис. № 1;2Новые стандарты (регламенты) качества обслуживания целевой аудитории (включая потенциальных клиентов), которые формируют новые вектора обучения новым методам продаж для Sales-персонала «ERICH KRAUSE»:введение новых регламентов за 2 месяца;

1.Сформировать новые регламенты по обслуживанию клиентов дистанционно (интернет-продажи);2. Протестировать новые регламенты;

3. Утвердить новые регламенты в ИС;4. Собрать данные по изменению вектора качества обслуживания клиентов (с учётом сезонности по резидентам);5. Внести поправки в ИС от новых регламентов;

затраты в планах развития ИС составляют порядка 20% на обучение персонала:

30 000 000,00 руб.;директор по информационным технологиям и его служба — см. рис. № 1;3Опередить конкурентов и уже ввести «комплексные» продажи продукции «ERICH KRAUSE» — для этого нужны новые центры продаж (центры ответственности), куда сконцентрировать персонал после обучения новым методикам продаж — новая орг. структура и даже новая корпоративная культура:

1 месяц на маркетинговые исследования, + 1 мес. на релиз новой оргструктуры;

1. Маркетинговое исследование;

2. Консалтинговый отчёт;3. Формирование новых центров продаж (отдельно ритейл и отдельно новая политика SEO в сети интернет для воронки продаж по новым векторам обслуживания (комплексные продажи);4. Формирование новой структуры — матричная структура с элементами процессного управления (планы как проекты на достижение поставленных задач по продажам);5. Закрепление положений корпоративной культуры;

новые центры продаж в Ритейле:

150 000 000,00 руб.;в сети интернет:

4 000 000,00 руб.(на развитие лидогенерации сайтов для воронок продаж);директор по продажам продукции — это департамент продаж на внутреннем рынке — см. рис. № 1;4Дифференциация продукции (отдельные представительства как флагманы новой стратегии- интернет продажи и онлайн активность логистики):

6 месяцев на реинжиниринг ИС;1. Замена каналов коммуникаций на делегирование;

2. Определение структуры дифференцированной продукции по центрам ответственности продаж и логистики;

3. Формирование концепции новой воронки продаж;

4. Новая стратегия в тестовом режиме;

5.Оценка результатов, выводы — планирование перспектив;

60 000 000,00 руб. на активацию логистики по контрагентам и 30 000 000,00 руб. на экспансию интернет продаж;

директор по развитию — департамент развития — см. рис. № 1.Организационная структура и команда проекта.

Представим, как может выглядеть структура проекта:

Рис. Логическая «МОДЕЛЬ ДАННЫХ» «ERICH KRAUSE"(21-логико-процессная модельпроекта) В данной логической модели проекта компании представили некое разделение данных по трём горизонтальным блокам — представим из сверху-вниз:

данные для процессов управления;

— данные для основных процессов «ERICH KRAUSE»;

— данные для обеспечивающих процессов. В список вошли все основные бизнес-процессы исследуемой компании, — для удобства их представления: разделили по принципу логической модели:

список бизнес-процессов для группы процессов управления;

— список бизнес-процессов для основных процессов «ERICH KRAUSE»;

— список бизнес-процессов для группы обеспечивающих процессов. Представим, как может выглядеть модель проекта международной компании «ERICH KRAUSE»:"МОДЕЛЬ" проекта «ERICH KRAUSE"Рис. 3. Результаты анализа «МОДЕЛИ» проекта «ERICH KRAUSE» — Количество функциональных переходов: 5; - Количество организационных разрывов: 5; - Степень организационной фрагментарности: 100%; - Суммарная организационная удаленность: 10; - Средняя организационная удаленность: 2. Далее представим проект по канве Александра Остервальдера: Alexander Osterwalder & Yves Pigneur: The Business Model Generation. — ISBN 978−5-8459−1731−7 (.

http://businessmodelgeneration.com/book)ОСНОВНЫЕ ГРУППЫ И БЛОКИ В РАМКАХ ПРОЕКТА:

ИНФРАСТРУКТУРА: состоит из трех областей, которые описывают, как и с помощью чего «ERICH KRAUSE» производит ценность, то есть здесь определяется основа производственных процессов предприятия;

ПРОЦЕССЫ — всё что имеет важность в цепочке создания ценностей клиентам «ERICH KRAUSE»;РЕСУРСЫ — ключевые человеческие — интеллектуальные, финансовые, средства производства, — все ресурсы, необходимые для создания ценности клиентам «ERICH KRAUSE»;ПАРТНЕРЫ — контрагенты, взаимоотношения с которыми влияют на процессы создания ценности для клиентов «ERICH KRAUSE». ПРЕДЛОЖЕНИЕ -продукты (собственные или перепродажа товаров партнёров) «ERICH KRAUSE» — раздел модели состоит из одной области:

ПРЕДЛАГАЕМАЯ ЦЕННОСТЬ (VALUE PROPOSITION) — комплекс товаров «ERICH KRAUSE», которые выделяют её среди конкурентов (здесь важны новизна товаров — соответствие их современным трендам, бренд товаров, их цена, снижение рисков для контрагентов, а также доступность, удобство покупок) на рынке и создают ценность для клиентов «ERICH KRAUSE»:КЛИЕНТЫ — основные сегменты рынка — кто будет пользоваться товарами «ERICH KRAUSE», каковы их потребности и каковы особенности целевого рынка. Здесь актуально определять, и массовый рынок, и нишевые рынки, и сегменты рынка, — их диверсификации как фокусирование одновременно на различных сегментах рынка, важно понимать взаимозависимость клиентов (когда «ERICH KRAUSE» в рамках одного предложения обслуживает потребности различных клиентов). В этом разделе проекта изменений уместны и каналы сбыта — логистика, и взаимоотношения — каким образом будут строиться взаимоотношения с клиентами, каким образом компания будет приобретать новых клиентов, удерживать существующих и развивать отношения с ними. Таблица — проект по методологии Александра Остервальдера:

КЛЮЧЕВЫЕ ПАРТНЁРЫПроизводства в Германия, Кореи, Индии, Индонезии, Китае, Тайване, Малайзии, России.

То есть партнёры производители, а логистика и продажи от «ERICH KRAUSE"КЛЮЧЕВЫЕАКТИВНОСТИПомимо классики логистики и ритейла «ERICH KRAUSE» планирует глобальное изменение архитектуры в части касающейся нового сайта — кибермаркета, плюс его лендинг с воронками продажи и лидогенерацией, а также логистика ритейла в точках продаж и складах (оутпост) — это объединит активности с ресурсами.

КЛЮЧЕВЫЕРЕСУРСЫДОСТОИНСТВА ПРЕДЛОЖЕНИЯКачество продукции «ERICH KRAUSE"всегда на первом местеи компания способна предложить качественное обслуживание заказов своих клиентов — больше трети продукции производится под конкретные запросы клиентов «ERICH KRAUSE», поэтому компании так необходима новая архитектуры, где будет на первом месте Кибермаркет: посредством своего сайта «ERICH KRAUSE» даст максимально возможный выбор товаров, их ассортимент и сравнение с аналогамипо цене и качеству.

ОТНОШЕНИЯ С ЗАКАЗЧИКОМОнлайн консультированиеи поддержка выбора товарарасширенные гарантийные обязательства.

ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКИЕ СЕГМЕНТЫРынок юридических лиц как отдельное направление контрактного производства"под заказ"ИРынок физических лиц — потребителей продукции канцелярских товаров и товаров для дизайна.

КАНАЛЫПОСТАВКИРазвитая евро логистика.

Снабжения и Доставки товара.

СТРУКТУРА ЗАТРАТ:

20% в производстве (собственном) и 20% затраты на перепродажи товаров контрагентов под брендом «ERICH KRAUSE», также 20% затрат в логистике и 40% в ритейле, где каждая точка продаж сертифицируется в рамках франшизы, имеют сертификаты соответствия и качества;

ИСТОЧНИКИ ДОХОДОВ: Основной источник доходов — это ритейл (небольшие магазины по продаже товаров канцелярского назначения и товаров для дизайна) В это ритейле обслуживаются обычные потребители — они основной источник дохода «ERICH KRAUSE» — примерно 70%;30% - юридические лица, заказывающие продукцию в формате контрактного производства со своими брендами на товарах «ERICH KRAUSE» — «под заказ» любая инфографика на конц. товарах.