Анализ и выбор стратегии поведения как сердцевина стратегического управления

Таблица 10Оценка конкурентоспособности.

ПоказателиконкурентоспособностиВес.

ПредприятиеКонкурент 1-магнит.

Конкурент 2-дикси.

Качество и характеристики продукции0,1999.

Репутация0,110 810.

Производственные возможности0,11 089.

Технологический уровень0,110 810.

Продвижение продукции0,11 088.

Маркетинг и реклама0,11 098.

Финансовая устойчивость0,11 098.

Относительное положение по издержкам0,1999.

Обслуживание потребителей0,1988.

Прочее0,1555.

Общий рейтинг конкурентоспособности1 928 184.

Предприятие имеет устойчивую и растущую конкурентную позицию.

2.5. PEST — анализ, SWOTанализ.

Проведем стратегический анализ среды. Таблица11Качественный PEST — анализPEST-факторы.

Что дает возможности развития? Что представляет угрозу? Политические и правовые факторы.

Стабильность правовой среды.

Внешнеполитические сложности.

Экономические факторы.

Возможность импортозамещения.

Снижение доходов населения.

Рост инфляции.

Социальные факторы.

Стремление к повышению потребления качественных продуктов питания.

Несоответствие потребностей доходам.

Технологические факторы.

Новые технологии продаж.

Низкие возможности получения инвестиций.

Экологические факторы.

Стремление потреблять экологически безопасную продукцию.

Конкуренция других производителей.

Таблица12Количественный PEST-анализ.

ФакторыВажность для отрасли — ХВлияние на организацию — YНаправленность влияния — ZСтепень важностиS=X*Y*ZПолитические21−1-2Экономические55−3-75Социокультурные55−2-50Технологические54+120Экологические22+14Таблица13ЕFAS — резюме анализа внешних стратегических факторов.

Внешние стратегические факторы.

ВесОценка.

Взвешенная оценка.

Возможности1. стабильность правовой среды0,230,62. импортозамещение0,351,53.Стремление к повышению потребления качественных продуктов питания0,240,84.Новые технологии продаж0,2515.

Стремление потреблять экологически безопасную продукцию0,120,2Суммарная оценка1 4,1Угрозы1. внешнеполитические сложности0,140,42. Усиление конкуренции0,351,53.снижение доходов0,351,54.рост инфляции0,2515.

Низкие возможности получения инвестиций0,140,4Суммарная оценка1 4,8Угрозы наиболее значимы для организации, так как экономическая среда достаточно нестабильна. В таблице 14 представлен SWOTанализ компании. Таблица 14 SWOTанализ.

Возможности: импортозамещение;

восстановление экономики после кризиса;

рост доходов и численности населения.

Угрозы:

Высоко конкурентный рыноксокращение доли расходов на продукты питания в бюджете покупателей.

Снижение заработных плат.

Сильные стороны:

широкая сеть по стране;

эффективная система логистики;

широкий ассортимент;

собственные торговые марки;

эффективная система управления;

высокая квалификация персонала;

большой срок работы на рынке.

Поле СИВ. Наличие возможностей для развития и сильные стороны позволяют расширять спектр предложений, дифференцировать ценовое предложение по товарным группам.

Поле СИУ. Активизация конкурентов может угрожать конкурентоспособности предприятия, преодолеть угрозы можно при помощи рекламной активности, стимулирования сбыта. Слабые стороны:

невысокая оценка потребителем качества товара;

недостаточно сбалансированный ассортимент;

ориентация на импорт на 40%;Поле СЛВ. Минимизация слабых сторон с учетом возможностей может реализоваться через повышение качества товара, изменение политики закупа через импортозамещение.

Поле СЛУ. Угрозы вместе со слабыми сторонами могут снизить эффективность деятельности, поэтому необходимо предпринять меры по популяризации собственных торговых марок, товаров собственного производства, максимальному удовлетворению клиентских потребностей.

Проблемы компании заключаются в недостаточной сбалансированности ассортимента, ориентации на импортные поставки -40% продукции, что повышает издержки потребителя. Вместе с тем, лидерские позиции компании за счет широкого территориального охвата позволяют иметь высокую долю рынка. Компании необходимо ориентироваться на покупательские предпочтения и снижение покупательской способности в настоящее время — нужно расширять эконом сегмент.

2.6. Портфельный анализ Проведем портфельный анализ. Построение матрицы Рост/Рост сравнивает тенденции роста, которые наблюдаются на рынке в целом с динамикой роста компании, ростом производства определенного товара компании или определенной СЗХ. Таблица 15Исходные данные для построения матрицы рост/рост.

СЗХВыручка, Тыс.руб.Размер области, приведенной к общемузначению.

Годовой темп роста выручки на СЗХ,%Годовой темп прироста рынка, %СЗХ 1алкоголь10 706 010,3612,26,3СЗХ 2Безалкогольные напитки10 504 010,1610,115СЗХ 3бакалея13 508 713,0711,312,0СЗХ 4мясопродукты12 980 012,5613,55,5СЗХ 5рыбопродукты944 009,1312,43,1СЗХ 6консервация887 008,58113,2СЗХ 7Молочные продукты11 688 611,3111,711,4СЗХ 8Овощи и фрукты814 507,886,88,3СЗХ 9Корма для животных698 706,765,18СЗХ 10Сопутствующие товары798 707,737,47,9СЗХ 11Товары собственного производства255 042,474,310Итого1 033 667.

Рис.

6. «Матрица Рост/Рост"Размер кругов пропорционален темпу роста выручки, получаемой от СЗХ. СЗХ, лежащие на диагонали, сохраняют свою долю рынка; в данном случае эта группа представлена СЗХ 3,10. Нижняя часть: компания растет медленнее, чем рынок, следовательно, доля рынка конкретной СЗХ снижается. В верхней части размещены СЗХ у которых темп их роста выше рыночногоих доля растет-СЗХ4,5,6,7.Компании следует направить свое внимание и инвестиции на СЗХ 7-Молочные продукты, т.к. у нее самый высокий темп роста выручки и рынка. Это направление деятельности является одним из самых перспективных. Построим матрицу БКГ. Таблица 16данные для построения матрицы BCG"Номер СЗХТемп роста рынка, %вертикаль.

Относительная доля рынка СЗХгоризонталь16,32,292 150,70312,00,4045,50,6753,10,7063,20,71 711,40,6388,30,50 980,50107,90,5 011 100,7Рис.

7.Матрица BCG"Звезды СЗХ 2,3. СЗХ 7 занимает промежуточное положение между звездой и знаком вопроса. Дойные коровы СЗХ 1,4,5,6. Знаки вопросаСЗХ 11. Собаки — СЗХ 8,9,10. Инвестиций требует СЗХ 11, СЗХ, которые отнесены к собакам также занимают близкие положения к позиции знаков вопроса и не требуют сокращения, в них предпочтительно инвестирование. Таблица 17Исходные данные для матрицы АДЛФакторы.

Вес1 234 567 891 011.

Конкурентная позиция на рынке.

Общая конкурентоспособность0,258 101 091 087 101 088.

Эффективность производства0,3 187 689 887 788.

Отношение менеджмента к риску0,1 935 668 678 876.

Вертикальная интеграция0,2 575 578 776 589.

Конкурентная позиция на рынке16,56,756,757,58,757,257,257,757,57,757,5Стадия жизненного цикла отрасли.

Стартовые барьеры на входе0,1 896 757 786 778.

Темпы роста рынка (10 — минимальный).

0,2 299 555 575 754.

Приверженность клиентов к торговой марке0,21 566 109 778 775.

Стабильность доли на рынке0,1 973 755 677 655.

Развитие технологий (10 — минимальный).

0,214 314 344 336.

Стадия жизненного цикла отрасли16,25,65,65,265,66,6665,45,6Рис.

8. «Матрица ADL/LC"Выводы из матрицы: Все СЗХ попадают в квадраты с избирательным инвестированием, которое зависит от поведения конкурентов и потребителей. Компания обладает высокой устойчивостью и всеми ресурсами для достижения своих стратегических целей.

2.7. Оптимизация бизнес-портфеля.

Стратегическая цель — Х5 намерена стать признанным лидером российского рынка продуктовой розницы, достигнув 15%-ной доли к концу 2020 года, и первой компанией в сердцах российских покупателей[15]. Стратегические приоритеты:

Высокая динамика ростаФокус на увеличение торговых площадей на фоне сегодняшних возможностей рынкаУлучшение отношений с поставщикамиПостоянный курс на повышение операционной эффективностиПоддержка стратегии саморегулирования: новый подход для участников рынка розничной торговли. Совершенствовать стратегию компании не требуется, требуется контролировать достижение поставленных ею стратегических целей для достижения генеральной цели. Основные направления для достижения этой цели[15]​:​Мультиформатная операционная модель.

Позволяет комбинировать большой масштаб компании и гибкость в управлении, обеспечивает рост благодаря адаптации ценностных предложений каждой сети и всего портфеля брендов к потребностям покупателей и тенденциям рынка. Лучшее ценностное предложение.

Каждая торговая сеть управляет своим ценностным предложением, адаптируя его к текущим потребностям и предпочтениям своего сегмента покупателей, обеспечивая трафик и лучшую в своем классе плотность продаж. Органическое развитие.

Принимая во внимание относительно низкий, в сравнении с другими странами, уровень проникновения современной торговли и высокий уровень фрагментации этого сектора, критическое значение имеет ускорение открытий новых магазинов и рост торговых площадей. Устойчивый успех в достижении стратегических целей будет достигнут за счет достижения каждой торговой сетью лучших в своем сегменте показателей по эффективности: в категорийном менеджменте, в закупках, в логистике, в управлении магазинами и рабочим капиталом, а также капитальными инвестициями. Приемлемый уровень возврата на инвестиции означает лучшие в своем сегменте показатели ROIC и WACC. Опережающие инновации.

Инновации означают активное управление ценностными предложениями для покупателей, создание новых предложений, а также глубокое понимание покупателей и применение лидерских технологий. Для конкретизации стратегии по направлению Органическое развитие сделаем предложения по оптимизации продуктового портфеля согласно выявленным проблем в рамках портфельного анализа. Выявлено, что развития требуют СЗХ Овощи и фрукты, Бакалея, Сопутствующие товары и товары собственного производства. Для СЗХ Овощи и фрукты и СЗХ Бакалея требуется замена части ассортимента на отечественный, так как в данных СЗХ импорт занимает 40%, что приводит к удорожанию для потребителя. Для СЗХ сопутствующие товары и СТМ (товары собственного производства) требуется расширение товарной линейки. Затраты на усовершенствования можно привести только ориентировочные, так как это масштабный проект, требующий дополнительного анализа и инвестиционных расчетов. Таблица 18Бюджет на улучшение продуктового портфелямероприятие.

Срок выполненияответственный.

Затраты, тыс. руб. примечание.

СЗХ Овощи и фрукты и СЗХ Бакалея — замена 20% импорта на отечественные поставки До конца 2017 года Коммерческий директор15 000.

Поиск, оценка новых поставщиков, заключение договоров, закуп партий по каждой СЗХСЗХ сопутствующие товары и СТМрасширение товарной линейки.

До конца 2017 года.

Коммерческий директор10 000.

Выбор новой продукции, производство для СЗХ СТМ и закуп для СЗХ сопутствующие товарыитого25 000.

Проведем расчет экономической эффективности по формуле:

Э инт = (Р-З)* α, (1)Где Р — результат в t-й год; результат равен прибыли. З — инновационные затраты в t-й год; α - коэффициент дисконтирования. Коэффициент дисконтирования примем равным норме прибыли -20%.Инновационные затраты -25 000 тыс. руб. Предположим, что рост валовой прибыли от улучшений составит 5% в год по отношению к отчетному году. В отчетном году валовая прибыль составляла 249 985 млрд руб. 15% от данной суммы =12 499,25 млрд руб. Э инт = (12 499,25−0,25)*20%=2499,8 млрд руб. Расчет является приблизительным и только показывает, что выбранные улучшения будут эффективны.

Заключение

.

Х5 Retail Group — ведущая мультиформатная компания современной розничной торговли — создает, развивает и управляет портфелем брендов сетевых магазинов, удовлетворяя потребности всех групп российских покупателей. Доля компании на общем розничном рынке растет. X5 установила отраслевой рекорд по приросту количества магазинов (+2 167 в 2016 году).Стратегическая цель — Х5 намерена стать признанным лидером российского рынка продуктовой розницы, достигнув 15%-ной доли к концу 2020 года. Для достижения данной цели необходима стратегия концентрированного роста, которая подразумевает развитие рынка. Корректировать стратегию не нужно, необходимо контролировать достижение поставленных целей в области развития торговой сети, развития инноваций, росте качества управления издержками и бизнес-процессами.Для улучшения направления стратегии по органическому росту предлагается улучшить продуктовый портфель для ряда СЗХ, что приведет к росту прибыли компании. Список использованной литературы.

Ансофф И. Стратегический менеджмент/ И.Ансофф. — СПб.: Питер, 2009.-496 с Антонов Г. Д. Управление конкурентоспособностью организации/ Г. Д. Антонов, О. П. Иванова, В. М. Тумин.- М.: Инфра-М, 2012. — 344 с. Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учебное пособие — 2 -е издание, переработка и дополнение/ Е. Е. Вершигора.

М.: Инфра — М, 2011.-359 с. Владимирова И. Г. Международный менеджмент/ И. Г. Владимирова.

М.Кнорус, 2013.-440 сКазначевская Г. Б. Менеджмент/ Г. Б. Казначевская.

М.:Феникс, 2010.-352 сЛайс Г. Маркетинг: Пособие для практикумов/ Г. Лайс. — М.: Машиностроение. — 2013. ;

222с.Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент/ Ю. Н. Лапыгин. — М.:Инфра-М, 2007.-235 с. Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент/ Ю. А. Маленков.

М.:Проспект, 2011.-224 с. Рыжикова, Т. Н. Аналитический маркетинг: Учебное пособие/ Т. Н. Рыжикова. — М.: ИНФРА-М, 2014.-324 с. Хруцкой В. Е. Современный маркетинг/ В. Е. Хруцкой. — М.:ФиС, 2013. — 890с. Тренды рынка розничной торговли;

http://www.retail-loyalty.org/news/rbk-issledovaniya-rynkov-obzor-i-trendy-rynka-fmcg-riteyla-v-rossii/.

http://www.grun.ru/upload/IKC/Retail.pdf.

https://adindex.ru/specprojects/market5/retail-2.phtmlВлияние санкций на продуктовый ритейл ;

http://tvzvezda.ru/news/vstrane_i_mire/content/201 702 160 825-mzhu.htm.

https://www.x5.ru/ru/Pages/About/OurStrategy.aspx.