Переподготовку сотрудников в сфере контроллинга успешно осуществляют консалтинговые и аудиторские фирмы.
Состояние среды организации (как внешней, так и внутренней) оказывает непосредственное воздействие на предъявляемые к российским контроллерам требования, знания и навыки. С одной стороны, в подавляющем большинстве российских компаний не используют системы учета затрат по местам, видам и центрам образования и не составляются калькуляции, а без них не является возможным полноценное планирование и контроль затрат и результатов. С другой стороны, в силу непрерывно изменяющейся обстановки и неопределенности внешней среды, контроллеры выступают в качестве консультантов высшего руководства, оказывая им помощь им в принятии управленческих решений. Контроллеры, в наилучшем варианте — специалисты, которые показывают руководителям «верный курс» для достижения целей, внутриорганизационные консультанты в экономических вопросах, а также в сферах организации и управления для руководителей функциональных сфер деятельности, выступающие также как системные координаторы и интеграторы бизнес — процессов. [2].
В наши дни ситуации в России такова, что от контроллера требуются профессиональные знания и способности, позволяющие реализовать одновременно и регистрационно-учетные функции контроллинга, и консультационно-навигационные. Но возлагать функции контроллера, например, на бухгалтера или экономиста, является ошибочным действием, так же как и на контроллера возлагать учетную функцию и планирование. У контроллера иная задача, а именно: запросить своевременно и получить данные от планово-экономического отдела и бухгалтерии, проанализировать информацию и представить руководству соответствующие выводы.
Как правило, в российских организациях можно наблюдать присутствие только отдельных элементов контроллинга, задачи которого осуществляются службами бухгалтерии, менеджерами, планово-экономическим отделом. В результате, появляется ряд отрицательных моментов, а именно:
— отсутствует человек, который несет ответственность за получение тех или иных показателей;
— оперативный характер управленческого учета не дает возможности планировать на долгосрочную перспективу;
— недостаточная актуальности информации;
— отсутствует единая для всей организации, подразделений методология планирования и бюджетирования.
Таким образом, все элементы должны действовать согласованно, «системно», что даст возможность с легко и быстро достичь намеченных целей.
Системный подход в контроллинге — это своеобразный ключ для достижения эффективности управления долгосрочными и краткосрочными стратегиями, поскольку на сегодняшний день планирование (в частности стратегическое) не обходится без современных способов стратегического и оперативного контроллинга. Представляя собой незаменимый элемент системы стратегического планирования, контроллинг координирует, контролирует и корректирует оперативные и стратегические аспекты в планировании, формируя систему учета и управляя данной системой, и внутренней отчетностью. [6].
В ближайшей перспективе и в России контроллинг должен закрепить свои позиции в системе управления предприятием. Заинтересованность со стороны руководства во внедрении системы антикризисного управления в большинстве организаций, которая бы ориентировалась на преобразования организации, реально должна способствовать данной цели. Стратегия реформирования, антикризисного управления предполагает введение в организациях долгосрочного внутреннего планирования. Опыт иностранных фирм в свою очередь подтверждает, что долгосрочное планирование взаимосвязано с системой контроллинга.
Контроллинг находится во взаимодействии с бухгалтерским учетом, финансовым менеджментом, финансовым анализом, стратегическим и внутрифирменным планированием, стратегическим, инновационным и инвестиционным менеджментом. Контроллинг на сегодняшний день является необходимым для специалистов по стратегическому менеджменту, стратегическому планированию, антикризисному управлению, маркетингу, бухгалтерскому учету.
Человеческий фактор имеет важное значение в контроллинге. Управление персоналом — одна из функций, которые возложены на контроллинг, и управление такое происходит путем согласования целей определенного сотрудника и организации в целом.
Любой сотрудник организации выполняет свои рабочие функции и добивается поставленной цели, иными словами, того, к чему он стремится. Фирма в целом также имеет свои задачи (описание должностных инструкций), установленные виды деятельности (способствующие выполнению задач) и цели (экономические и финансовые показатели). Все это дробится на составные части и отражается при описании функций конкретных менеджеров в сферах производства, оказания услуг привлечения и размещения капитала, технического и материально-технического снабжения, центрального регулирования. Любой сотрудник призван знать свои обязанности и сознавать цель работы. Контрольная функция со стороны руководства наилучшим образом реализуется менеджером при совместном с сотрудником анализе результатов его труда. Тем самым требования контроллинга исполняются каждым работником самостоятельно и дополняются коллективным контроллингом.
Таким образом, контроллинг может быть представлен и в качестве обучающей системы, которая направлена на выявление внутреннего потенциала, на использование резервов и способностей персонала. [1].
Контроллинг, несмотря на существующие пробелы в методологии, сложности приспособления в российских условиях экономической деятетельности и отрицательное отношение со стороны консерваторов, может принести организациям неоценимую пользу. В ближайшей перспективе развитие контроллинга направляется на увеличение результативности и эффективности деятельности специалиста-контроллера путем оптимизации распределения времени на выполнение наиболее приоритетных задач.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
Прогрессивное развитие современного бизнеса невозможно себе представить без активного использования новейших информационных технологий. Успех в ведении бизнеса обуславливается квалификацией предпринимателя, знанием запросов потребителей и видением ситуации на рынке. Предприниматель активно работает с информацией. Он выбирает из большого количества потоков информации то, что идет в ногу с его целями и содействует разработке или внедрению предпринимательской идеи. Знания предпринимателя трансформируются в информационные сообщения, организующие торговые и производственные процессы, а также управляют бизнесом в целом.
Следует сказать, что особенностью контроллинга является его направленность на перспективу, на отбор путей последующего развития компании и совершенствования бизнес-процессов на базе анализа ключевых показателей результативности.
Можно с уверенностью говорить о том, что в качестве инструмента менеджмента контроллинг является системой информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, анализа, принятия управленческих решений и контроля по всем функциональным областям деятельности компании.
На мой взгляд, контроллинг дает возможность с успехом решать проблемы, которые появляются в пределах информационной революции, являясь одним из наиболее эффективных инструментов управления на микроуровне в условиях глобализации и в обществе инноваций по перечисленным причинам:
1) Контроллинг обуславливает квалифицированный и систематический контроль за функционированием всех звеньев организации в их взаимодействии и взаимозависимости, относительно реализации мероприятий, которые намечаются планом, дает возможность обнаружить недостатки практики планирования, оптимизировать их путем своевременного внесения необходимых корректировок, посредством компьютерных программ;
2) Контроллинг является действенным инструментом увеличения ответственности руководителей и персонала подразделений и служб организации за результативность их деятельности, осуществление в сроки, установленные планом намеченных заданий. Разработка компьютерных программ, которые оптимизируют вариативные задания, стимулирует беспрерывное повышение квалификации работников, систематическое развитие необходимых новых познаний, приобретение способностей работы с данными, что является объективно необходимым в обществе знаний;
3) Практическое применение потенциала контроллинга дает возможность руководителям и персоналу предприятия в максимальной мере и в достаточно короткие сроки приспособиться к условиям и специфики общества инноваций, более рационально применять его возможности и резервы.
Наилучший эффект использования контроллинга обеспечивает его комплексное применение по всем функциям управления. Но научно обоснованная комплексно-интегрированная программа контроллинга в практике деятельности отечественных организаций на данный момент не разработана, а в зарубежных компаниях встречается довольно редко. Как правило, контороллинг охватывает исполнение конкретных функций или их разнообразных сочетаний.
При помощи контроллинга реально успешно решать большинство финансовых проблем, в первую очередь, укрепление платежной дисциплины структурных подразделений предприятия, формирование центров прибыли и внедрение бюджетирования, повышение качества управления затратами, регулирование денежных потоков организации, устранение неконтролируемой дебиторской задолженности, пополнение оборотных средств, укрепление платежной дисциплины и другие.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
.
Васенев К. А. Анализ информационных потоков промышленного предприятия в контроллинге // Контроллинг и менеджмент, 2006. — № 4.
Глушков В. М. Основы безбумажной информатики. 2-е изд. М.: Наука, 2007. 552 с.
Ивлев В., Каменнова М., Попова Т. Методологический подход к реорганизации деятельности предприятия // Открытые системы, 2006, № 2.
Карминский А.М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С. Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 256 с.
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. — 2-е изд., изм. и доп. — М.: НОРМА, 2006. — 528 с.
Мишенин А. И. Теория экономических информационных систем: учебник для вузов. М.: 2008.
Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 2003. — 388 с.
Пич Г., Шерм Э. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки. Проблемы теории и практики управления. 2001. № 3. — 12 с.
Портер М. Конкурентное преимущество М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 24 с.
Селезнёв М. Л. Информационные вычислительные системы и их эффективность М.: 2006.
Соколов А. В. Особенности процедуры внедрения контроллинга на промышленном предприятии // Финансовый директор, 2007. — № 4.
Стассман Поль А. Информация в век электроники: (Проблемы управления): Пер. с англ. с сокр. / науч. ред. и авт. предисл. Б. З. Мильнер. — М.: Экономика, 2007 — 240 с.
Уткин Э. А. Экономика, рынок, предпринимательство. М.: ФА, 1999.
Фалько С. Г. Контроллинг для руководителя. — М.: Институт контроллинга, 2006. — 196 с.
Ханцев М. В. Перспективы развития контроллинга в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 8.
