Разработка стратегии развития многопродуктового диверсифицированного холдинга

Первое событие требует объяснений. Финансовый механизм управления холдингом представляет из себя комплекс административных и юридических рычагов действия холдинга на дочерние фирмы, сдерживающий их хозяйственную самодостаточность. Вмести с этим данный механизм гарантирует многоплановую помощь холдинга данным предприятиям, особенно в доли товарной политики, рекламных исследований и разработки технологий новейших продуктов. Главными положениями, реализующими данный финансовый механизм, считаются:

• при образовании дочерней компании ключевые фонды ее вносит холдинг как 100% уставного капитала, что сокращает риск децентрализации в ходе функционирования дочерней компании;

• На дочернем предприятии создается наблюдательный совет возглавляемые представителями управления холдинга, куда входят помимо прочего эксперты по финансам и по управлению акционерной собственностью;

• Создается кроме того координационный совет, возглавляемый исполнительным директором холдинга и регулирующий работу наблюдательных советов;

• С любой дочерней компанией заключается договор, характеризующий принципы формирования и распределения прибыли, централизованных средств, внутренних расчетов. В договоре помимо прочего фиксируются предложения, предоставляемые компании НТЦ холдинга, его рекламной службой и отделом качества. Активизация венчурной деятельности.

Венчурная стратегия — это инноваторская стратегия, сплетенная с инвестицией денег в новые или уже имеющие спрос на рынке продукта, на создание которых рассматриваемая компания имеет возможность резко перестроиться. Обычно, эта стратегия подвержена почти всем рискам, хотя в случае их преодоления компания выходит из кризиса. Перечислим условия, которые благоприятствуют использованию венчурных стратегий:

Компания имеет технологический центр (НТЦ), который занимался исследованием новейших продуктов, новейших технологий данных продуктов;

— Оборудование производственных цехов таково, что на нем возможно производить продукта или же их составляющие, которые различаются от тех, что изготавливала компания, хотя которые помимо прочего могут иметь спрос на рынке;

— Компания имеет сверхнормативные запасы материалов и запасных частей, которые применяют для производства новейших продуктов;

— Компания имеет коллектив обученныхмаркетологов. На исследуемой компании «Промтрактор» эти все условия есть. Потому следует применить мероприятия 2-ух типов. 1 — на базе имеющихся подразделений, оборудования и материалов создается новейший продукт и вносится на рынок. 2-ой — под новейший продукт, созданный НТЦ, ищутся средства, создается дочерняя компания, покупается оборудование, ищется сектор рынка для реализации данного продукта. Усилия маркетологов и создателей новейших продуктов обязаны обеспечить создание и реализацию стольких новейших продуктов, чтоб приобретенные в результате выручка и прибыль скомпенсировали издержки компании за период упадка и обеспечили достижение целей развития компании. Проникновение на все возможные сегменты тракторного рынка.

Главное стратегическое намерение «Промтрактора» — остаться на тракторном рынке, по возможности внедрившись во все его разделы. Во избежание лишних расходов, было решено сконструировать легкий трактор, который с небольшими модификациями имел возможность бы применяться в дорожном и общем строительстве, в коммунальном хозяйстве, лесотехнической индустрии и сельском хозяйстве. Основное — там закрепиться и получать нужную прибыль. Потому главной целью рассматриваемой стратегии считается раскрытие конкурентноспособного превосходства и его реализация на всех отмеченных секторах тракторного рынка. Основные события, обеспечивающие достижение такой цели, последующие:

• Увеличение качества всех составляющих создаваемого трактора методом введения во все филиалы основного производства программы сертификации по международной системе ISO 9000;

• Постановка на часть продаваемых тракторов южноамериканского двигателя Comings взамен двигателя Ярославского завода;

• Обширное рекламирование качеств новейшего легкого трактора. Максимум увеличить выручку от использования рассматриваемой стратегии возможно с внедрением последующих рекламных резервов:

• Разумное построение прогнозных ЖЦТ для новейших продуктов;

• Оптимизация рекламных расходов;

• Уменьшения производственных издержек (в сочетании с НТЦ);

• Ценообразование для свежих продуктов (в сочетании со службой качества в НТЦ).Данные резервы реализуются единым отделом менеджмента для всех дочерних фирм тракторного сектора. Интегрированная система управления предприятием. Интегрированная система управления предприятием (ИСУП) представляют собой набор интегрированных приложений, которые позволяют сделать общую среду для автоматизации планирования, учета, контролирования и анализа всех ключевых бизнес-операций в масштабе фирмы. Вся информация сберегается в общей информационной базе, откуда она может быть в любое время получена по требованию.

Введение

интегрированной системы менеджмента на предприятии разрешает решить следующие трудности:

• дублирование действий, документов, должностей и функций подразделений;

• запутанность связей меж системами управления качеством, защищенностью выпускаемой продукции, экологией, профессиональной безопасностью и здоровьем при независимом внедрении;

• сложность целостного восприятия системы менеджмента управлением фирмы, и, в соответствии с этим, невысокая отдача планирования, контролирования и управления в общем;

• долгий срок введения категории стереотипов на предприятии;

• большая трудозатратность и необходимость в ресурсах при самостоятельном введении категории стандартов. Показ механизма воздействия перечисленных мероприятий на выручку в тракторном секторе. Рассматриваемый механизм представляет из себя трудоемкую иерархическую цепочку мероприятий, любое из которых раскрывает фронт дел для других детализирующих событий, заключительными из которых являются преображения производственных действий, ведущие к многократному подъему выпуска тракторов или же иной продукции. Перечислим данные мероприятия: 1 − Создание инноваторских и рекламных подразделений в аппарате управления холдингом;

2 − Разработка концепции новейшего легкого трактора;

3 − Формирование конкурентных преимуществ модификации нового трактора;

4 − Планирование нового трактора;

5 − Составление прогнозного ЖЦТ для любой модификации трактора;

6 − Исследование и исправление проекта продаж для всего тракторного рынка по аспекту выручки;

7 − Оценка и при надобности повышение производственной силы тракторного сектора под ожидаемый спрос;

8 − Составление, исправление и реализация производственной программы для исполнения проекта продаж.

9 − Увеличение комплекса товаров, входящих в портфель товаров;

10 − Исправление комплекса рекламных событий по продвижению продуктов.Рис.

1. Влияние комплексной стратегии развития на взаимозависимостьмероприятий, определяющих рост выручки в тракторном секторе. Схема, представленная на рис. 1, иллюстрирует взаимосвязь этих мероприятий. Одинарными стрелками () показана взаимозависимость реализации мероприятий, а двойными стрелками () — дополнительная активизация мероприятия частными стратегиями, входящими в комплексную стратегию по сравнению с базисным вариантом исследуемой компании. Синергия комплексной стратегии.

Синергия рассматриваемой комплексной стратегии образовывается с помощью превышения реальной суммарной выручки от реализации нового трактора на всех предписанных выше секторах тракторного рынка, полученной в п.

3.5. Причина данного превышения кроется в добавочной рекламе, которую вызовут процесс внезапного проникновения холдинга на многие сегменты тракторного рынка и увеличенное качество нового трактора. Почти все тракторные фабрики, продающие собственную продукцию на таких же секторах рынка, почувствовав падение своей емкости рынка, начнут прилагать старания для объединения с «Промтрактором», чтоб принять участие в его продукции. В случае альянса с какими-либо из них суммарная выручка еще больше повысится. Влияние комплексной стратегии на социально — психологический климат холдинга. Успешная продажа нового трактора во многих сегментах тракторного рынка несомненно улучшит отношение рабочих и сотрудников холдинга к своей работе, повысит их желание продвигаться по карьерной лестнице, совершенствовать свои знания и повысит стремление связать свою жизнь с развитием холдинга. Устойчивость к возникновению будущих проблемных ситуаций, которая определяется комплексной стратегией. Чем больше тракторов продает холдинг в различных сегментах тракторного рынка, тем больше его устойчивость при возникновении проблемных ситуаций, связанных с внешней средой. Временное падение спроса на одном сегменте может компенсироваться ростом продаж на других сегментах.

Заключение

.

Подобранная групповая стратегия содержит четыре частные стратегии: бизнес — реинжиниринг, активизацию венчурной работы и проникновение на все вероятные сегменты тракторного рынка, а также интегрирование системы управления. Интегральный показатель данной стратегии, расценивающий действие двух критериев: выручки и риска ее неполучения, — равен φ3=0,99, что на 0,08% превосходит значение показателя для иной установленной комплексной стратегии (5 3 11). Данному показателю соответствует расчетная выручка за 3 года прогнозного периода — 3030 млн.

р.Помимо всего этого, в качественном отношении подобранная стратегия обладает следующими качествами:

Будет иметь место синергический эффект с помощью превышения реальной 3-х летней выручки над расчетной за счет добавочной рекламы, которую сделают процесс проникновения холдинга на многие сегменты тракторного рынка и повышенное качество новейшего спроектированного трактора;

— Повысится имидж «Промтрактора»;

— Возрастет устойчивость холдинга к возникновению будущих рисков внешней среды, так как у холдинга образуется солидный опыт преодоления кризисных обстоятельств. — Будут устранены недочеты в системе управления организацией методом разработки и введения интегрированной системы менеджмента, отвечающей притязаниям как можно наибольшего количества международных стандартов. Достигнута цель работы: проведен анализ попавшего в кризисную ситуацию предприятия, определена стратегия выхода из этой ситуации. Список источников1. Горев В. Н. Стратегический менеджмент Учебное издание — СПб: Издательство института правоведения и предпринимательства, 2011 г.

2. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: учебник.

М.: Экономист, 2005.

3. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие для вузов. 2е изд. испр. и перераб.

М.: Аспект Пресс.

2004.

4. Семенов А. К. Стратегический менеджмент. Практикум.

М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2003.

5. Стратегический менеджмент, Под ред. Петрова.

СПбПитер, 2005.

6. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент.

СПб.: Питер, 2008.

7. Дунченко Н. И., Егоров А.Ю."Актуальность интегрирования систем менеджмента для предприятий//Современные наукоемкие технологии, С. 87−89, № 4, 2010 г.

8. Бехтерева В. Пошаговый алгоритм проведения SWOT-анализа [Электронный ресурс] URL:

http://www.rulesplay.ru/materials/articles/item/114-swot-analysis (дата обращения 29.

08.2014 г)9. Интегрированные системы управления предприятием [Электронный ресурс] URL:

http://www.bytemag.ru/articles/detail.php?ID=17 787 (дата обращения 29.

08.2014 г)10. Ситуационный анализ [Электронный ресурс] URL:

http://www.tsogu.ru/institutes/imib/consult/korporativnym-klientam/situatsionnyj-analiz/(дата обращения 29.

08.2014 г).