Прогнозирование и планирование, как функция управления

Нет сомнения, что внести какие-либо изменения, сделать подсистему планирования на предприятии, не затрагивая других сторон управления фирмой, практически невозможно.

Таблица 8 — Мероприятия по совершенствованиюсистемы планирования на предприятии ООО «ПЕТРОЦЕМЕНТ».

№ п/п Меро-приятие Состав мероприятия Участники мероприятия Сроки реализации Необходи-мые затраты 1 2 3 4 5 1 Усиление учета и планирования рисков в планировании фирмы 1. Разработка и внедрение правил выявления возможных рисков и деятельности по противодействию им.

2. Должен быть выделенный специалист, в обязанности которого было осуществление риск-менеджмента Директора предприятия На внед-рение — 1 месяц Расходы на подбор специалиста по риск-менеджменту:

10 000 руб.

Зарплат риск-менеджера:

от 25 000 руб.

Платежи во внебюджетные фонды с зарплаты риск-менеджера:от 7 500 руб. 2 Усиление обратной связи с исполни-телями, усиление контроля за выполнением планов Увеличение детализации отчетности. План-фактный анализ проводим не по финальным итогам работ, а по промежуточным результатам.

Директора предприятия, руководители подразделений, ведущие специалисты На внед-рение — 1 месяц Не требует 3 Усиление ответственности руководителей отделов подразделений за срыв планов Введение понижающих коэффициентов к премии руководителя, пропорциональной степени невыполнения плана Директора предприятия, руководители подразделений, ведущие специалисты На внед-рение — 1 месяц Дополнительных расходов с мероприятием не связано Особое значение имеет повышение внимания руководства компании к выявлению, оценке и учету рисков при планировании деятельности предприятия. Уклонения от учета рисков, от исследования внешних и внутренних причин наступления того или иного неблагоприятного события способствует невыполнению поставленных планов и в общем снижает эффективность подсистемы планирования деятельности строительного предприятия. Рискам же надо противостоять, ибо они представляют основную угрозу выполнения планов. В целях выполнения планов предлагается, для минимизации рисков срыва поставок строительных материалов поставщиками и иные рисков, связанных с причинами, не зависящими от управленческих решений на предприятии, в договор с поставщиками включаются, в частности, обязательства и гарантии поставщика, в том числе — компенсацию за просрочку поставки материалов. Это решение, кстати, не потребует дополнительного финансирования со стороны предприятия.

Несомненно, что требует своего изменения и общая идеология управления предприятием. Исходя из анализа внутренних проблем предприятия, мы пришли к выводу, что управление ресурсами предприятия, подготавливающего и реализующего строительные проекты, чтобы быть эффективным, должно быть всемерно направлено на достижение поставленной цели строительного проекта. Все управленческие подсистемы предприятия должны быть ориентированы на работу по проекту: материальная база, инновации, персонал, финансы, инвестиции, резервы, издержки, риски — все эти стороны бытия предприятия в ходе осуществления деятельности строительного предприятия должны управляться с позиций того, как-то или иное событие в указанных сферах сказывается на результатах работы, на выполнении планов фирмы.

Чтобы минимизировать опасность невыполнения планов по вине исполнителя предприятию необходимо с большим вниманием отнестись к задаче управления персоналом. Известно, что именно фактор персонала зачастую оказывается критической составляющей, мешающей в полной мере реализовать планы предприятия. В связи с этим необходимо обеспечить замену ключевым специалистам в реализуемых предприятием строительных проектах в тех случаях, где это возможно, при этом минимизируя те ситуации, в которых ключевой специалист оказывается критическим ресурсом строительного проекта и влияет на ключевые показатели выполнения плана подразделения и предприятия.

Реализация предложенных мероприятий, на наш взгляд, приведет к разрешению проблем, выявленных в работе подсистемы планирования на предприятии и поможет предприятию повысить эффективность и результативность данной подсистемы управления.

Для обеспечения соответствия подсистемы планирования деятельности на предприятии предъявляемым к подсистеме требованиям, на основании проведенного выше исследования подсистемы управления и выявленных проблем, были предложены следующие перспективные направления по ее совершенствованию:

1) учет при планировании деятельности предприятия возможных рисков. Для этого будет необходима разработка и внедрение правил выявления возможных рисков и мер противодействия им, а также внесение изменений в организационную структуру предприятия — создание в составе отдела главного экономиста должности риск-менеджера. В результате в компании будет выделенный специалист, непосредственной обязанностью которого станет именно управление рисками, их выявление, выработка, вместе с руководством компании, мер по противодействию им. Учет возможных рисков на этапе планирования позволит спрогнозировать поведение компании в различных сценариях развития событий и выработать необходимую эффективную тактику для каждого из вариантов;

2) увеличение детализации текущей отчетности. Так, используемый на предприятии план-фактный анализ необходимо проводить не только по завершении определенных этапов работ или группы работ, но и по промежуточным результатам. Это приведет к усиление обратной связи с исполнителями, усиление контроля за выполнением планов, увеличение степени контролируемости работы предприятия, ситуация с невыполнением планов, возможным срывом сроков выполнения этапов работ или строительного проекта в целом станет менее вероятной ввиду увеличения частоты опрашивания управляющей подсистемой элементов управляемой подсистемы;

3) усиление ответственности руководителей отделов подразделений за срыв планов, что станет стимулирующим фактором в плане инициативы выявления ими вероятных причин срыва или невыполнения планов компании, что в целом будет способствовать увеличению системы управления в компании.

Осуществление ряда предложенных мероприятий по совершенствованию подсистемы планирования деятельности строительного предприятия ООО «ПЕТРОЦЕМЕНТ» потребует от предприятия дополнительных затрат. Указанные затраты связаны с непосредственной реализацией проекта по совершенствованию подсистемы планирования деятельности фирмы. Другие мероприятия непосредственно причиной затрат явиться не могут, но с их осуществлением возможно понесение предприятием косвенных расходов. Ниже мы проанализируем совокупные затраты и риски, связанные с реализацией предложенных мероприятий, и сделаем вывод об их эффективности.

Реализация на предприятии систему риск-менеджмента в части выявления вероятных угроз, выработки механизмов реагирования на риски и учета всех вышеперечисленных составляющих в планах компании потребует от предприятия, прежде всего, выделения специалиста, непосредственно занятого управлением рисками. Наиболее логичным представляется, если решением этой задачи будет заниматься выделенный специалист, обладающий всеми необходимыми знаниями и умениями, работающий в структуре планово-экономического отдела (отдела Главного экономиста). Расходы на поиск нового специалиста нами были оценены в 10 000 рублей. Минимальный размер оплаты труда соответствующего специалиста составляет 25 000 рублей — мы пока ориентируемся на минимальную сумму. Включение в штат новой штатной единицы и назначение ей оклады неизбежно повлечет увеличение фонда оплаты труда; начисляемые с него взносы во внебюджетные фонды вырастут не менее, чем на 30% и общий рост начислений составит не менее 7 500 рублей. Итого, разовые расходы по данному мероприятию составят 10 000 руб., а периодические (ежемесячные) — от 32 500 рублей.

Реализация других предложенных мероприятий не требует прямых затрат. Однако, введение отрицательной премиальной составляющей для руководителей подразделений может увеличить риск ухода указанных руководящих работников, смены ими места работы. Для минимизации данного риска и повышения эффективности системы планирования считаем необходимым обезопасить достижение целей и задач предприятия в системе планирования через более активную работу с потенциальными соискателями, через формирование кадрового резерва. В любом случае, в соответствии с экспертными оценками, продолжать деятельность так, как сейчас есть, при низком уровне ответственности руководителей подразделений за выполнение планов, не представляется верным, потому как любые изменения и усовершенствования системы планирования в фирме в этом случае будут неэффектны ввиду отсутствия мотивации у руководителей подразделений добиваться исполнения планов.

Представленный проект по совершенствованию подсистемы планирования деятельности предприятия ООО «ПЕТРОЦЕМЕНТ» может быть внедрен в деятельность компании в течение двух месяцев. Такой временной период обусловлен необходимостью решить следующие вопросы:

разработать программу по совершенствованию подсистемы, планирования в фирме, описать конкретные процедуры, сроки выполнения и ожидаемые результаты;

утвердить финансирование проекта по совершенствованию подсистемы планирования деятельности предприятия;

назначить ответственных за выполнение запланированных мероприятий и за контроль хода реализации реформы корпоративного управления;

осуществить подбор необходимого персонала и обеспечить проект методическими материалами.

Для итоговой оценки эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию подсистемы планирования деятельности фирмы будет необходимо по завершению внедрения провести выборочный анализ тех же показателей, что использовались на этапе, предшествующем внедрению, и по этим показателям сопоставить, сравнив функционирование подсистемы планирования деятельности фирмы до и после произведенных изменений. Необходимо проводить как промежуточный, так и итоговой контроль соответствия показателей, что позволит сказать, были ли в результате проведенных мероприятий достигнуты цели, которые ставились перед началом процесса совершенствования подсистемы планирования в фирме.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы:

1. Обязательным условием возможности управления современным коммерческим и производственным предприятием является целеполагание, позволяющее выявить приоритеты и установить ориентиры для всей осуществляемой им деятельности. Целеполагание в управлении предприятием выражается обычно в трех составляющих: миссии, целях и стратегии организации.

2. Миссия организации определяет самые общие, самые главные смыслы существования и деятельности компании; цели определяют конкретные результаты, достижения которых добивается компания; стратегия обозначает общие, наиболее генерализованные цели хозяйственной политики предприятия, определяющие основные направления и общие характеристики экономического поведения компании. Миссия организации как наиболее общая (обобщенная) из всех её целевых установок неизбежно должна быть конкретизирована в целях предприятия.

3. Цели, ставящиеся перед предприятием, различаются по масштабу временного охвата («горизонту планирования») и обычно подразделяются на кратко-, среднеи долгосрочные. На достижение соответствующих целей направлены мероприятия, предусмотренные в кратко-, среднеи долгосрочных планах компании. В основе подготовки и разработки различного рода планов лежит прогнозирование экономической ситуации в отрасли и на рынке, в той части, насколько это важно для предприятия, а также разработка ответных мероприятий со стороны предприятия, направленных на нейтрализацию угроз и использование возможностей прогнозируемой рыночной ситуации.

4. В ряду целей предприятия, выделяемых по степени их срочности, наиболее важными, обозначающими основные направления развития компании на длительный период времени, являются долгосрочные цели. Предметом стратегического планирования является развитие внешней среды и организационное развитие предприятии на длительный срок. Разрабатываемые стратегические планы должны отвечать критериям измеримости, им должны соответствовать (быть преемственными) среднеи краткосрочные планы предприятия. Преемственность, проявляющая в связи и соподчинении стратегических, тактических и оперативных планов, требует соответствующего соподчинения и в системе мотивации, и в системе управления.

5. Планирование пронизывает собой всю деятельность предприятия «сверху вниз» и выступает в роли организующей составляющей системы управления. На предприятии планирование выступает как способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения операций, как инструмент управления и принятия управленческих решений. Планирование деятельности предприятия неразрывно связано с прогнозированием — прогнозированием как условий внешней экономической среды, так и прогнозом организационного развития самого предприятия. Прогнозирование и планирование являются взаимосвязанными функциями управления предприятием и обязательной составляющей управленческой деятельности.

6. Планирование представляет собой целенаправленную деятельность предприятия, состоящую в разработке планов (программ) реализации взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение максимального эффекта для предприятия в результате согласованного осуществления важнейших его функций и максимально эффективного использования имеющихся в распоряжении предприятии ресурсов. Планирование основывается на прогнозах состояния внешней экономической среды и организационного развития предприятия. Значение планирования для предприятия состоит в обеспечении эффективного и рационального использования ресурсов, устранению или снижению уровня неопределенности, обеспечению конкурентоспособности и устойчивого функционирования бизнеса предприятия. Планирование на предприятии осуществляется в соответствии с целым рядом научно разработанных принципов (научности, необходимости планирования, конкретности и измеримости планов, ориентированности во времени, пропорциональности, детализации, простоты, реалистичности планов, гибкости, комплексности, непротиворечивости, обязательности выполнения, эффективности), для разработки планов предприятия применяются специальные методы планирования.

7. Предприятие, постановка подсистемы прогнозирования и планирования на котором исследуется — ООО «ПЕТРОЦЕМЕНТ», представляет собой российскую торговую компанию, работающую с 2006 г. на рынке Санкт-Петербурга и Ленинградской области и осуществляющую оптовые поставки цемента и других строительных материалов для строительства жилых домов. В ассортименте ООО «ПЕТРОЦЕМЕНТ» представлен широкий выбор цемента и строительных материалов, способный удовлетворить потребности большинства строительных компаний.

8. Анализ постановки прогнозирования и планирования на исследуемом предприятии ООО «ПЕТРОЦЕМЕНТ» позволил выявить следующие проблемы:

а) недостаточный учет фактора риска в деятельности строительной компании. Фактическое отсутствие «резервных» вариантов развития событий в случаях срыва поставок, невыполнения обязательств субподрядчиком, задержек оплаты работ заказчиком;

б) недостаточная обратная связь с исполнителем о степени исполнения плана, низкая периодичность план-фактного анализа, проводящегося фактически по итогам определенных работ, но не в стадии промежуточного контроля;

в) высокая частота срыва, невыполнения или неполного выполнения поставленных перед подразделениями предприятия планов.

9. Для обеспечения соответствия подсистемы планирования деятельности на предприятии предъявляемым к подсистеме требованиям, на основании проведенного выше исследования подсистемы управления и выявленных проблем, были предложены следующие перспективные направления по ее совершенствованию:

а) учет при планировании деятельности предприятия возможных рисков. Для этого будет необходима разработка и внедрение правил выявления возможных рисков и мер противодействия им. Учет возможных рисков на этапе планирования позволит спрогнозировать поведение компании в различных сценариях развития событий и выработать необходимую эффективную тактику для каждого из вариантов;

б) увеличение детализации текущей отчетности. Так, используемый на предприятии план-фактный анализ необходимо проводить не только по завершении определенных этапов работ или группы работ, но и по промежуточным результатам. Это приведет к усиление обратной связи с исполнителями, усиление контроля за выполнением планов, увеличение степени контролируемости работы предприятия, ситуация с невыполнением планов, возможным срывом сроков выполнения этапов работ станет менее вероятной ввиду увеличения частоты опрашивания управляющей подсистемой элементов управляемой подсистемы;

в) усиление ответственности руководителей отделов подразделений за срыв планов, что станет стимулирующим фактором в плане инициативы выявления ими вероятных причин срыва или невыполнения планов компании, что в целом будет способствовать увеличению системы управления в компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ). Часть 1 от 30.

11.1994 № 51-ФЗ (в редакции изменений, внесенных Федеральным законом от 08.

03.2015 N 42-ФЗ) [Электронный ресурс] Ссылка.

http://www.consultant.ru/popular/gkrf1.

Алексеева, М. М. Планирование деятельности фирмы: / М. М. Алексеева. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 245 с.

Аналитический обзор «Строительный рынок России» // Рейтинговое агентство «Эксперт» [Электронный ресурс]. Ссылка:

http://raexpert.ru/researches/marketing/construction16/.

Ансофф, И. Стратегическое управление / Пер. с англ. под ред. Л. И. Евенко / И. Ансофф. — М.: Экономика, 1989. — 519 с.

Березина, Е. Свой цемент крепче: Стройиндустрия отказывается от импорта // Российская газета, 08.

07.2014 [Электронный ресурс]. Ссылка:

http://www.rg.ru/2014/07/08/spros.html.

Бизнес-план: Методические материалы / Р. Г. Маниловский [и др.]; Под ред. Н. А. Колесниковой и А. Д. Миронова. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 256 с.

Бузырев, В. В. Экономика строительства: Учебник / В. В. Бузырев, А. П. Суворова, И. В. Федосеев, Н. В. Чепаченко / Под общ. ред. В. В. Бузырева. — М.: Академия, 2006. — 336 с.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2001.

Макашева, З. М. Исследование систем управления: учебное пособие / З. М. Макашева. — М.: КНОРУС, 2008. — 176 с.

Нортон Д., Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2010. 320 с.

Обзор рынка строительных материалов по России 2014 год // [Электронный ресурс]. Ссылка:

http://rosinvest.com.

Организация, планирование и управление строительным производством: Учебник / Под общ. ред. проф. П. Г. Грабового. — Липецк: ООО «Информ», 2006. — 304 с.

Паршин Н.М., Подмолодина И. М., Паршин А. Н. Способы привлечения капиталовложений в инвестиционные проекты. Современное состояние и перспективы развития экономики России: Сборник статей III Всероссийской научно-практической конференции. — Пенза, 2005.

Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1986.

Планирование на коммерческом предприятии / Маниловский Р. Г., Юлкина Л. С., Колесникова Н. А. и др. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 256 с.

Санталайнен Т. Управление по результатам. — М.: Прогресс, 1993.

Томилов В. В. Менеджмент: Учебник. — М.: Юрайт-Издат, 2003.

Федеральная служба государственной статистики Российской Федерации (Росстат). Официальный сайт:

http://www.gks.ru/.

Экономика организации (предприятия): Учебник / Н. А. Сафронов [и др.]; под ред. проф.

Н. А. Сафронова. — М.: Экономистъ, 2009.

— 618 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1.

Вопросник для проведения бесед с директорами предприятия Вопросы:

1. Добрый день! Мы проводим исследование системы планирования деятельности на Вашем предприятии. Скажите, пожалуйста, какие цели преследует система планирования деятельности предприятия ООО «ПЕТРОЦЕМЕНТ»?

2. Какие задачи решаются системой планирования деятельности предприятия ООО «ПЕТРОЦЕМЕНТ»?

3. Как отражаются в системе планирования деятельности предприятия стратегические цели развития ООО «ПЕТРОЦЕМЕНТ»?

4. Как происходит взаимная корреляция кратко-, среднеи долгосрочных планов на предприятии?

5. Удовлетворены ли Вы уровнем координации планов предприятия в целом и планов отдельных подразделений? Объясните позицию.

6. Как происходит декомпозиция цели при осуществления планирования на предприятии?

7. Как учитываются условия внешней экономический среды, сильные и, если позволите так выразиться, слабые стороны предприятия при планировании деятельности предприятия ООО «ПЕТРОЦЕМЕНТ»?

8. Как вносятся изменения в планы предприятия? Насколько это «болезненно» для предприятия? Если возможно, приведите, пожалуйста, примеры.

9. Как бы в целом оценили систему планирования на Вашем предприятии?

10. Что бы вы хотели изменить в системе планирования деятельности предприятия ООО «ПЕТРОЦЕМЕНТ»?

Приложение 2.

Вопросник для проведения бесед с руководителями отделов предприятия Вопросы:

Добрый день! Мы проводим исследование системы планирования деятельности на Вашем предприятии. Скажите, пожалуйста, какие цели преследует система планирования деятельности возглавляемого Вами отдела?

Какие показатели деятельности Вашего отдела находят отражение в планах вашего отдела?

Как вы считаете, насколько используемые в планах отделов показатели реально отражают специфику деятельности возглавляемого Вами подразделения?

Какую роль играет деятельности возглавляемое Вами подразделение на предприятии? Как эта роль отражается в планах подразделения?

Какими показателями — количественными, финансовыми, какими-либо еще иными — с Вашей точки зрения, полнее, достовернее всего отражается деятельность подразделения?

Какие технические средства планирования используете лично Вы?

Расскажите, как происходит корректировка планов отдела.

Расскажите о Ваших действиях и действиях Ваших подчиненных, если становится понятно, что план не выполняется.

Как отражается степень достижения плановых показателей отделом в материальной мотивации Вашей и Ваших сотрудников?

Чтобы Вы хотели изменить в постановке системы планирования Вашего подразделения?

Приложение 3.

Анкета для исследованиясистемы планирования на предприятии Уважаемые господа!

В настоящее время на предприятии ООО «ПЕТРОЦЕМЕНТ» проводится изучение подсистемы планирования. В связи с этим, просим Вас принять участие в опросе, целью которого является не только исследование сложившейся системы, но и искреннее желание улучшить ее в Ваших интересах.

В своих руках Вы держите анкету исследования системы планирования на предприятии, на котором Вы все работаете. Анкета заполняется Вами собственноручно на незыблемом соблюдении принципов анонимности. Точность Ваших ответов позволит сделать достоверные выводы. Благодарим за сотрудничество и внимание!

Инструкция Пожалуйста, внимательно прочтите вопросы и дайте на них свой ответ. Там, где предусмотрена 10-балльная шкала, дайте ответ, поставив отметку в соответствующей графе. Наибольшей оценке соответствует 10 баллов, а наименьшей оценке — 1 балл. Там, где предложено несколько вариантов ответа, выберите наиболее с Вашей точки зрения подходящий вариант. Еще раз надеемся на Ваше понимание и поддержку!

1. Насколько соответствует реализация системы планирования стоящим перед предприятием целям полностью соответствует частично соответствует, необходимы корректировки полностью не соответствует.

2. Насколько соответствует реализация системы планирования в Вашем подразделении его целям полностью соответствует частично соответствует, необходимы корректировки полностью не соответствует.

3. Какие из методов Вы используете при планировании и оценке достижения поставленных целей работы Вашего предприятия:

план-фактный анализ метод ключевых показателей эффективности отчеты из 1С все вышеперечисленные ни один из вариантов не подходит.

4. Используете ли в дополнении к существующей системе планирования возможности дополнительных средств планирования (программ-планировщиков, таких как MS Office Outlook, Mozilla Sunbird, Lotus Domino, Plan Maker и др.).

да, использую постоянно;

в прошлом использовал, сейчас нет;

не использовал в прошлом и не использую сейчас;

а что это?

5. Как Вы оцениваете соответствие планов отдела его целям и задачам?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10.

6. Как Вы оцениваете эффективность системы планирования на предприятии?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10.

7. Как Вы оцениваете эффективность системы планирования в возглавляемом Вами подразделении? (1 — минимальная, 10 — максимальная).

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10.

8. Как часто возглавляемое Вами подразделение не справляется с выполнением поставленных планов? (1 — очень редко, 10 — постоянно).

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10.

9. Каково значение выполнение планов возглавляемым Вами подразделением для Вас лично?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10.

10. Как часто Вы лично выступаете с инициативой о внсеении изменений в планы возглавляемого Вами подразделения?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10.

здесь и далее в таблице указан процент от общего числа ответов;

здесь и далее в таблице показан средний бал ответов.