Таким образом, разработка системы мотивации ОАО «Газпром Нефтехим Салават» должна отвечать основным целям компании.
3.4. Определение мероприятий, формирующих систему стимулирования персонала.
Самым главным направлением работы с персоналом организации должно быть обучение сотрудников. Для региональных менеджеров компании целесообразно пройти курс обучения по автоматизации учета по международным стандартам с использованием Platinum SQL. Данная программа позволяет оптимизировать документооборот и получить пакет GAAP-отчетности (то есть, отчетности, соответствующей международным стандартам). В таблице 3 приведен расчет стоимости обучения одного сотрудника. Таблица 3 — Расчет стоимости обучения одного сотрудника по системе Platinum SQLУчебный курс.
Продолжительность, дней.
Стоимость, USDРегиональный менеджер Построение и развитие каналов сбыта 5900.
Стимулирование сбыта в торговых каналах: Trade Promotion5900.
Выбор товаров для стимулирования3150.
Всего:
Работа с кадровым резервом также предполагает дополнительное обучение сотрудников. Это может быть посещение семинаров, тренингов, прикрепление наставника из числа опытных работников организации, а также подготовка в образовательных учреждениях по специальным программам. Рассчитаем затраты на обучение сотрудников с учетом среднего курса доллара США 55,59 руб. Планируется обучить 6 сотрудников:
1950×6×55,59 руб. = 650 403 руб. Экономический эффект от предложенного мероприятия будет выражаться в снижении ущерба от текучести кадров. Основная проблема, с которой сталкивается организация, — увольнение работников, прошедших дорогостоящее обучение, и потеря при этом средств, потраченных на их профессиональную подготовку. В связи с этим руководству необходимо учесть, что трудовое законодательство (гл.
32 Трудового кодекса РФ) предоставляет работодателю право потребовать с работника возмещения затраченных на его обучение средств. Но это возможно только в том случае, если между организацией и работником будет заключен ученический договор на переобучение без отрыва от работы. Такой контракт должен содержать обязанность сотрудника отработать в организации после прохождения обучения в течение определенного времени (ст. 199 Трудового кодекса РФ). Если же до окончания срока отработки, установленного в договоре, работник решит уволиться без уважительных причин, то это может служить основанием для взыскания с него расходов, потраченных на его обучение. В настоящее время для работников организации особенно актуальны вопросы повышения заработной платы. Учитывая устойчивое финансовое положение, целесообразно выделить дополнительные средства для увеличения фонда потребления. Рост зарплаты не может оцениваться отрицательно, так как заработная плата является социально значимым фактором. Поэтому рассчитывать ущерб предприятия от повышения заработной платы персоналу нецелесообразно. Целесообразно также провести оценку сотрудников на основе модели компетенций, оценить объемы работ, выполняемых каждым работником и при необходимости пересмотреть должностные обязанности сотрудников с целью более справедливого распределения работы. Таким образом, мероприятиями по стимулированию региональных менеджеров на ОАО «Газпром Нефтехим Салават» должны стать:
1) обучение сотрудников;
2) увеличение процентов от суммы продаж, являющихся дополнительной заработной платой региональных менеджеров;
3) периодическое проведение оценки сотрудников на основе модели компетенций, соответствие заработной платы сотрудника результатам данной оценки.
4. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОСНОВЕ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИИ4.
1.Результаты сравнительного анализа кандидатов по модели компетенции.
Отбор5кандидатов на должность регионального менеджерапозволил сформировать следующие выводы:
1) рекомендованы на должность, 2 человек (40%) — кандидаты, у которых существует достаточный потенциал компетенций, высокая способность к обучению и развитию. Кандидаты № 2 и 5 были рекомендованы на должность регионального менеджера с дополнительным обучением.
2) рекомендованы с ограничениями, 1 человек (10%):Кандидат под номером 4, набравший 3,52 балла по комплексной оценке, имеет определенный потенциал, но требует корректировки определенных компетенций (а именно устойчивость к стрессу, компетентность в технических вопросах, клиентоориентированность).
3) не рекомендованы, 2 человек (40%):Кандидаты под номером 1 и 3 имеют недостаточные компетенции для работы в должности регионального менеджера исследуемой компании. Проведенная работа по разработке модели компетенций, позволила нам создать новый «инструмент» для более качественного отбора претендентов на должность регионального менеджера, для более объективной оценки соответствия уровня региональных менеджеров требуемым стандартам. На основании результатов проведенных оценочных мероприятий, возможно планирование развития и обучения региональных менеджеров, возможный карьерный рост, а также можно заниматься корректировкой компенсационной политики в отношении тех, кто прошел эти мероприятия успешно. Также предложенные мероприятия помогут в реализации следующих кадровых задач:
повышение профессионального уровня сотрудников компании;
увеличению потенциальных лидеров, в том числе путем качественного отбора персонала.
4.2. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.
На основе проведенного исследования автор работы пришел к выводу о том, что в системе управления ОАО «Газпром Нефтехим Салават» отдел управления персонала занимает особое место. Важнейшей особенностью данной организации являются жесткие требования к эффективности работы принятых сотрудников. Кадровый потенциал — важнейший стратегический фактор, определяющий успех работы предприятия. Качественные и количественные характеристики рабочей силы определяют возможности реализации производственной программы, повышения качества продукции и роста производительности труда. На основе изученного материала для повышения эффективности технологий подбора персонала можно порекомендовать следующее:
Основными компетенциями региональных менеджеров являются:
инициативность, убедительность, ориентация на клиента, стрессоустойчивость, коммуникативные способности, компетентность в технических вопросах, уверенность в себе, работа в команде и концептуальное мышление. Учитывая сложившуюся ситуацию в ОАО «Газпром Нефтехим Салават», при частой сменяемости и низкой эффективности региональных менеджеров, необходимо ужесточить подбор, а соответственно и оценку компетенций на соответствующую должность на основе модели компетенций. Перспективным подходом к преодолению ошибок при оценке рабочих показателей является развитие навыков оценки у руководителей и специалистов кадровых служб. Они должны учиться правильному применению методов оценки, учиться тому, как использовать информацию, полученную в результате оценки работы персонала на основе модели компетенций. Большую помощь в том может оказать специальное обучение и тренинги. Для улучшения компетентности региональных менеджеров необходимо организовывать обучение специалистов. Все это позволит повысить эффективность как деятельности региональных менеджеров, так и деятельность.
ОАО «Газпром Нефтехим Салават"в целом.Выводы.
Таким образом, отбор персонала на основе модели компетенцийпозволяет сократить временные и иные затраты. Полученные результаты оценки кандидатов на должность регионального менеджера позволили избежать затрат на «неэффективное» обучение и снизить риски назначения на соответствующие позиции, сотрудников без соответствующих компетенций. А также определить уровень развития той или иной компетенции и в соответствии с этим сформировать программу обучения. Данная процедура была проведена с привлечением внешних консультантов и сотрудников компании, что позволило получить «реально объективный» инструмент для подбора, оценки, планирования обучения и развития сотрудников. Реализация сделанных рекомендаций и внедрение предложенных решений позволит компании достичь ее стратегических целей.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Изучив литературные источники по проблемам компетенций, мы пришли к следующему: многие компании вводят модели компетенций, чтобы упорядочить практику работы с человеческими ресурсами. Успех всех усилий при такой интеграции процессов управления связан, прежде всего, с глубиной понимания функции, которую компетенции реально выполняют. Компетенции могут определяться по-разному, но большинство моделей компетенций сейчас основывается на индикаторах поведения. Важна ясность в определении модели компетенций применительно к конкретной ситуации. Этой ясности можно достичь, определив цели, для достижения которых будет использоваться разработанная модель компетенций. Важно, чтобы будущие пользователи хотя бы на некоторых этапах разработки были вовлечены в работу и внесли свой вклад в создание модели. Содержание и структура модели компетенций диктуются самой информацией, собранной в процессе изучения деятельности сотрудников компании.
Модель компетенций должна быть полезной для пользователей и ясной по лексике описаний. Очень важно также понимание того, что компетенции помогают эффективному управлению персоналом при правильном применении, так как само по себе введение компетенций еще не гарантирует, что это новшество даст высокий эффект. Одно из главных достоинств модели компетенций это то, что она является «универсальным инструментом» для управления персоналом, который можно использовать при отборе и найме, для различных оценок, для составления планов обучения и развития, для корректировки вознаграждения и т. д. Все эти методы очень эффективны для совершенствования не только системы отбора и развития, но и всей системы управления персоналом. На любом предприятии, безусловно, существует система управления персоналом, но необходимо помнить, что она должна постоянно развиваться и совершенствоваться, чтобы соответствовать изменяющимся условиям внешней и внутренней среды. Только таким образом, компания сможет быть конкурентоспособной на рынке и привлекательной как работодатель. Проведенные исследования в компании ОАО «Газпром Нефтехим Салават» выявили следующие проблемы: существующая на сегодняшний день методика отбора персонала не дает полной информации о потенциале кандидатов. Нет согласованных требований к компетенциям региональных менеджеров, у каждого уровня управления свой взгляд на то, какие задачи они должны выполнять и как действовать, чтобы наиболее эффективно работать. Отсутствие понимания между руководителями среднего звена и высшего способно нанести большой урон компании, выражающийся в потере доли рынка, неисполнении обязательств перед клиентами, снижение доверия у партнеров. Принимая это во внимание, для изменения ситуации была разработана модель компетенций для регионального менеджера. Именно от данного сотрудника зависит успешное заключение контрактов на реализацию продукции. Для отбора претендентов на должность региональных менеджеров была разработана модель компетенций — основа для отбора и найма, оценки и продвижения сотрудников. Еще один положительный момент, это то, что в разработке модели принимали участие сами региональные менеджеры, т. е. модель составлялась с учетом их мнений, они же участвовали и в расставлении приоритетов значимости компетенций (уровни), только при таких условиях возможно рассчитывать на адекватное отношение сотрудников к внедрению данной модели. Подводя итоги проделанной работе, можно сказать, что разработанная модель может послужить для: подбора новых сотрудников на должность регионального менеджера, формирования кадрового резерва и планирования карьеры, проведения оценочных и аттестационных мероприятий, формирования системы обучения менеджеров и составления личных планов развития. Но все это станет возможным, только при условии, что у коллектива будет понимание целей внедрения модели и ее значимости.
Эффективность применения модели компетенций зависит от совершенства организации деятельности, от наличия нужных инструментов управления персоналом и от искусства опытных людей. Там, где правильно организованный процесс деятельности соединен с хорошим инструментарием управления и опытными работниками, введение компетенций может помочь значительно улучшить структуру управления персоналом и согласованность деятельности сотрудников внутри компании. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫАрмстронг.
М., Барон.
А. Performance management. Управление эффективностью работы. М., 2012 ISBN 978−5-98 999−008−5, 0−85 292−727−4Баллантайн И., Пова Н. Ассессмент-центр. Полное руководство, М., 2011 ISBN 978−5-98 293−085−9Бояцис Р. Компетентный менеджер. Модель эффективной работы, М., 2011.
Вудраф Ч. Центры развития и оценки. Определение и оценка компетенций, М., 2012 ISBN 5−98 293−074−1, 0−85 292−852−1Вучкович-Стадник А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения, М., 2010 ISBN 978−5-699−41 641−7Даринская В.М., Чаплыгин И. Н. Оценка и развитие персонала методом «Ассессмент-центр», СПб, 2011 ISBN 5−9268−0729−8Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации, М., 2011 ISBN: 978−5-9614−0757−0Конспект видеокурса «Построение модели компетенций» Moscow Business School, М., 2011.
Робертс Г. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях, М., 2010 ISBN: 5−98 293−071−7Самоукина Н. Настольная книга директора по персоналу, М., 2010 ISBN: 978−5-699−34 714−8Спенсер Д., Спенсер С. Компетенции на работе, М., 2012 ISBN 978−5-91 606−012−6Страдвик Л. Центры Оценки и Развития. Тренинг наблюдателей. Сборник упражнений для обучения наблюдателей, ролевых игроков и экспертов, М., 2012 ISBN590228810Х/566 084 015.
Ханыков И. А. Стратегическое планирование на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе. — М.: «ГРААЛЬ», 2012. — 176 с.
ISBN 5−946 880−49−7Talent Guide. Практическое пособие по развитию компетенций. Часть 1.
Управление отношениями, М., 2011 SBN: 978−5-904 946−14−2Talent Guide. Практическое пособие по развитию компетенций. Часть 2. Управление задачами, М., 2011 SBN: 978−5-904 946−14−3Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям, М., 2011 ISBN: 978−5-91 606−001−0Фарнхам А. Некомпетентный менеджер. Некомпетентность как массовое безумие, М., 2011 ISBN: 978−8-91 606−891−7Фергюсон Д.
Практическое пособие по развитию компетенций, М., 2011 ISBN: 978−5-904 946−14−2Флетчер К. P erformance appaisal. Оценка и обратная связь (практические аспекты обзора эффективности работы), М., 2011 ISBN: 5−98 999−018−9Ханыков И. А. Стратегическое планирование на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе, М., 2010.
Хэмел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня, М., 2011ISBN 5−901 028−26−0Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О’Нил Д. Стратегическая гибкость, СПб., 2011 ISBN: 5−94 723−555−2 / 5 947 235 552.
Сотникова С.И., Маслов Е. В., Глазырин С. Ю. Управление конкурентоспособностью персонала: Монография. — Новосибирск: НГУЭУ, 2011. — 302 с.
ISBN 5−9693−0025-X, 1−57 851−953−5Бессокирная Г. П., А. Л. Темницкий Удовлетворенность работой на предприятии и удовлетворенность жизнью // Социологический журнал. — 2012 г.
— № 3. — С. 34−37.
ISBN 978−5-02−34 884−4Васильева М. А. Профилирование должностей: связь оклада и квалификации // Справочник по управлению персоналом. — 2012.
— № 2. — С. 35−43. ISBN 978−5-02−34 547−4Володина Н. А. Разработка модели компетенций // Справочник по управлению персоналом.
— 2011. — № 1. -.
С. 26−34. ISBN 978−5-9614−1126−3Ефремов В.С., Ханыков И. А. Развитие компании на основе использования ключевых компетенций // Менеджмент в России и за рубежом.
— 2012. — № 5. -.
С. 26−37. ISBN 5−8 001−0003−9Киселева Е. В. Оценка деятельности топ-менеджеров по компетенциям // Справочник по управлению персоналом.
— 2011. — № 6. — С. 17−23. ISBN.
978−5-9614−1126−2Львов Л. Компетентность кадров: в чем ее сущность и как она проявляется? // Служба кадров. — 2011. — №.
11. — С. 69−71. ISBN 978−5-9614−8744−9Крилман Д. Оценивая людей по компетенциям.
http://www.hr.com.Литягин А. А. Формирование профиля кандидата на основе стратегических и текущих целей организации.
http://www.hrc.ru.Лоури Б., Альтер П. Использование ключевых компетенций в отборочных интервью.
http://www.hrc.ru.Материалы с тренинга «Анализ работы и моделирование компетенций», М., 2011 ;
http://www.bizeducation.ru/library/management/hrm/assess/assess_vachenko.htmХэндлер Ч., Компетенция: что это такое и для чего это нужно?
http://www.rocket-hire.com.ПРИЛОЖЕНИЯПриложение, А (справочное)Оценка компетенции «Знание профессиограммы (профстандарта)» Приложение Б (справочное)Оценка качества и результативности обучения1. Оцените качество и результативность данного тренинга по 5-ти бальной системе. Вопросы123 451.
Оцените, насколько важен изложенный материал для Вашей работы?15%23%62%2. Насколько новым и интересным для Вас был изложенный материал?17%23%15%45%3. Насколько результативно было обучение (достиг ли поставленной цели).
7%-15%41%37%4. Возможность применения полученных знаний в практической работе?—17%32%51%5. Оцените работу лектора/тренера21%17%62%Оправдал ли тренинг Ваши ожидания? 47%да53%нет.
Рекомендовали ли Вы его своим коллегам? 75%да25%нет.
Цель обучения65% - карьерный рост, 15% - повышение квалификации, 15% - получение дополнительных знаний, 5% - сказали надо.
Достигли ли Вы поставленной цели или нет. Почему?47% - получили полезные знания, 17% - были «лишние» программы (уже имелись эти знания), 7% - не произошло карьерного роста, 15% - повысили квалификационный уровень, 14% - было интересно Приложение В (справочное)Нормативы для среднего балла оценки работников по компетенциям.
Рисунок Г.1 — Нормативы для среднего балла оценки работников по компетенциям.
В зависимости от «попадания» среднего балла каждого работника в ту или иную категорию ему присваивается коэффициент (A, B, C, D) оценки уровня его компетенций. Далее приступаем к обработке оценки результативности. Основной показатель здесь — процент выполнения целей и задач. В зависимости от процента выполненных задач каждому работнику присваиваются аналогичные коэффициенты:
0−50% выполненных задач — коэффициент D (работник не выполнил поставленные задачи);50−85% выполненных задач — коэффициент С (выполнил задачи частично);85−100% выполненных задач — коэффициент В (выполнил поставленные задачи);100% выполнения задач + выполнение дополнительных задач — коэффициент А. Приложение Г (справочное)Матрица компетенции.
Рис.Д.1 -Матрица компетенции.
Полученная матрица хороша не только как наглядная иллюстрация результатов оценки, но и как проверка их достоверности. Результаты аттестации можно считать достоверными, если они соответствуют следующим ориентировочным показателям:
около 70% работников попадают в категорию «соответствие должности», до 15% - в кадровый резерв, около 10% - не вполне соответствуют должности, до 5% - не соответствуют требованиям должности.
