Акцентированное использование мотивов безопасности в системе управления персоналом организации

За и против. В настоящее время в литературе по управлению персоналом все чаще подвергается сомнению целесообразность широкого использования менеджерами в своей практической деятельности мотивов безопасности. Высокая частота их применения зачастую рассматривается как косвенный критерий низкой профессиональной компетентности руководителя.

Действительно, при «увлечении» данной группой мотивов уменьшается диапазон контроля (норма управляемости) — q. Доля же персонала в его общей численности, реализующего функции контроля (N), рассчитывается по формуле:

Все это приводит к необходимости увеличения численности менеджеров, а следовательно, и затрат на их содержание.

Массированное использование мотивов безопасности способствует развитию у персонала специфической формы трудового поведения, ориентированной на контроль. Основные ее черты следующие:

• • работники делают не то, что реально нужно для выполнения задания руководителя, а то, что менеджер чаще всего может обнаружить при проверке их трудовой деятельности, т. е в соответствии со старой армейской поговоркой: «Не важно, что двигатель тягача не работает, важно, что машина хорошо покрашена» ;
• • очень полезным становится искажение информации, вплоть до приписок, в целях имитации более благоприятных результатов при контроле;
• • поскольку более хорошо в этой системе оцениваются лица, четко выполняющие требования контроля, а не творчески решающие управленческие ситуации, то персонал не может реализовать свои потребности в самовыражении и т. п.

При акцентированном использовании мотивов безопасности работники в первую очередь стремятся избежать наказаний, а не получить дополнительные вознаграждения. В этой связи у персонала часто развиваются установки к «теневому варианту» реализации своих материальных потребностей при игнорировании генерируемых менеджером официальных способов реализации мотивов приобретения.

Другой проблемой акцентированного использования мотивов безопасности в системе управления персоналом является то обстоятельство, что путем наказания можно указать работнику, " что он не должен делать". Вместе с тем, при подобном подходе персонал может нс всегда понимать другую сторону медали — " что он должен делать". Следовательно, растет вероятность актов мщения со стороны работников, которые, по их мнению, были несправедливо наказаны, и снижается их мотивация к дальнейшему профессиональному сотрудничеству с менеджером, который акцентированно использует в своей деятельности мотивы безопасности.

Постоянное чувство страха, которое испытывает персонал при акцентированном использовании мотивов безопасности, приводит к снижению уровня лояльности персонала. Все это провоцирует работников к частым увольнениям, игнорированию интересов организации, явлениям вандализма по отношению к имуществу организации и другим негативным поступкам. Кроме того, чувство страха имеет естественную тенденцию к снижению своего уровня за счет эффекта привыкания. Это требует постоянного повышения уровня санкций, который всегда имеет свой естественный предел в любой социальной системе.

Следовательно, системы управления организационным поведением персонала, основанные на акцентированном применении мотивов безопасности, — как правило, являются достаточно дорогостоящими, консервативными. Они не обеспечивают адекватную отчетность о характере выполнения трудовых операций и не всегда легитимны в правовом отношении, ибо провоцируют использование незаконных способов реализации мотивов приобретения работниками организации.

Однако противоположная крайность, т. е. пренебрежение мотивами безопасности в системе управления персоналом, приводит к следующим негативным явлениям:

• • частому нарушению трудовой дисциплины, ибо работник не боится вынесения ему санкций;
• • высокой конфликтности в трудовой деятельности из-за того, что в условиях слабого контроля на первый план в мотивации труда индивидуума чаще выступают не интересы организации, а его личные потребности;
• • непредсказуемости в трудовом поведении работников, которые начинают проявлять излишнюю самостоятельность и независимость в планировании своих трудовых действий;
• • росту количества произведенного продукта труда в ущерб его качеству, так как при поверхностном контроле менеджеру этот конечный результат трудовой деятельности всегда оценить легче, чем качественную сторону управляемого им процесса и др.

Менеджер по персоналу должен обязательно использовать в своей профессиональной деятельности мотивы безопасности, однако делать это надо в разумных пределах, которые можно легко установить на базе использования диагностической системы поиска ошибок в мотивации организационного поведения персонала.

Акцентированное же использование мотивов безопасности эффективно лишь в следующих ограниченных случаях:

• • при необходимости установления полного единообразия выполнения работ;
• • в случае, когда результат работ принципиально важен для существования организации, т. е должен быть получен при любых условиях;
• • при отсутствии возможности материального стимулирования персонала;
• • в условиях большого дефицита временных ресурсов, т. е. когда требуется быстрое достижение конкретного результата трудовой деятельности вне зависимости от мнения по этому поводу со стороны персонала;
• • в целях устранения конфликтных ситуаций, связанных с несовпадением целей деятельности отдельных участников трудового процесса;
• • когда цели функционирования и развития организации и потребности персонала диаметрально не совпадают и др.

Оба последних обстоятельств давно уже известны во всем мире. Еще Аристотель (384 до н.э. — 322 до н.э.) в своем произведении «Политика» прямо указывал: «Общий страх объединяет и злейших врагов» .

Типичные психологические ошибки менеджера при организации контроля трудового поведения персонала

Подобного рода ошибки неизбежно возникают в работе любого руководителя как следствие несовершенства восприятия действительности со стороны практически каждого индивидуума, анализирующего полученную информацию через призму своего субъективного опыта и знаний. Основными их вариантами являются следующие моменты:

• • явление «ореола» как некритическая оценка слабых сторон работника, который устраивает руководителя по своим наиболее важным параметрам трудовой деятельности (например, менеджер может не придавать значения постоянным опозданиям продавца на работу, если последний обеспечивает более высокий объем продаж, чем другие работники, выполняющие аналогичные трудовые операции). Негативным следствием явления «ореола» становится создание прецедента, когда нарушается приведенный нами выше третий принцип вынесения наказания;
• • низкая дифференциация субъективной оценки выполнения работы персоналом, когда менеджер всех оценивает одним из стандартных критериев: излишне снисходительно, излишне строго или усредненно. При данной ошибке нарушается механизм действия закона результата, что препятствует развитию установок на увеличение объема и качества выполняемых трудовых операций;
• • контрастное восприятие деятельности персонала, когда менеджер сравнивает действия работника с их предыдущим вариантом, а не с работой других индивидуумов. Например, работник, который реализовал потребителям в день 15 наименований изделий, в момент контроля превысил свой стандартный результат на 3 позиции, субъективно воспринимается как более эффективный, чем тот, который реализовывал обычно 25 изделий, но в текущий момент показал результат на три единицы меньше. Это зачастую приводит к несправедливым решениям в системе вознаграждений и наказаний, что снижает мотивацию персонала к эффективному выполнению рабочих заданий;
• • усиление последнего впечатления, т. е. последнее событие обычно рассматривается как более значимое, чем произошедшее ранее. Данное явление может провоцировать персонал на нарушение трудовой дисциплины, ибо имеется реальная возможность избежать заслуженного наказания, выполнив какие-либо эффективные действия в последний момент;
• • наличие субъективных установок, т. е. менеджер, может более строго и предвзято оценивать работу тех людей, к которым он негативно относится по причинам разного характера: другие культурные традиции, нетипичный внешний вид, пол, возраст, национальность и т. п. Подобная ошибка приводит к нарушению принципа справедливости, что вызывает снижение эффективности труда дискриминируемых работников^[1].
• • эффект «Пигмалиона», когда менеджер постоянно контролирует трудовое поведение работников, которые, по его мнению, еще не способны самостоятельно выполнять порученные им трудовые операции. Как следствие подобной психологической ошибки руководителя, персонал лишается возможности развивать свои профессиональные качества и, в итоге, становится таким, каким его субъективно оценивает менеджер.

• [1] К подобному роду ошибок можно отнести и явление переноса, когда человек, приобретя негативный опыт общения с определенными индивидуумами, распространяет его и на других работников, которые имеют близкие к ним внешние и внутренние характеристики.