Структурные элементы организационной культуры

Самым общим определением организационной культуры может служить следующее: организационная культура — это совокупность ценностей, норм и верований, разделяемых членами организации и проявляющихся в организационном поведении. «Корпорация представляет собой нечто большее, чем совокупность процессов, продуктов и услуг, и даже нечто большее, чем совокупность работников — она является особым видом общности людей. И как все иные общности, она является основой возникновения специфической культуры — корпоративной культуры»^[1].

Следует обратить внимание на то, что за подобным определением могут скрываться весьма различные смыслы. Во-первых, современные, в особенности западные компании, усердно работая над своей организационной культурой, создают для своих работников и для самых широких аудиторий нечто подобное красивой картинке, состоящей из миссии фирмы, кодекса поведения сотрудника, нескольких поучительных историй и т. п. Фактически, это составляет часть PR-стратегии. Однако очень часто сотрудники компаний усиленно выдают этот искусственно созданный образ за реальную организационную культуру. Конечно, в силу собирательности понятия культуры эту рационально созданную и насаждаемую руководством идеологию нельзя исключить из организационной культуры. Но важно помнить, что реальная культура никоим образом не сводится к этим красивым словам. В культуре находят свое отражение реальные, а не только декларируемые мотивы людей, их бессознательные реакции, а не только созданные чьим-то разумом шаблоны поведения.

Во-вторых, по отношению к организационной культуре можно выделить как минимум два теоретических подхода. Первый — прагматический (он же рационалистический) подход исходит из того, что организационная культура является особой сферой деятельности фирмы наряду с маркетингом, финансами, кадровой работой и др. Данный подход возник в связи с многочисленными вопросами реально действующих менеджеров о том, как им действовать на уровне организационной культуры. Для управленца важно не столько то, что некоторое понятие разработано в теории, а то, как его можно операционализировать на практике. Несколько сузив общий смысл понятия организационной культуры, представители прагматического подхода давали вполне конкретные указания по поводу того, как можно управлять организационной культурой. Собственно, с их точки зрения не будет ничего удивительного, если руководитель обзаведется заместителем по организационной культуре. Тот будет решать вопросы, связанные с формой одежды сотрудников, их режимом работы, различными ритуалами (при вступлении в должность, уходе на пенсию и т. д.), писать кодекс организационного поведения сотрудников.

Другой подход — феноменологический — ближе к истинной трактовке организационной культуры, поэтому он был востребован среди ученых. Суть его сводится к тому, что организационная культура есть система ценностей, пронизывающих все сферы деятельности фирмы — финансовую, маркетинговую, кадровую и т. д. При таком понимании организационной культурой невозможно управлять, она представляет собой некий спонтанный процесс взаимодействия чрезвычайно большого числа переменных. Сознательно изменяя одну переменную, руководитель никогда не знает, к каким результатам на уровне всей организационной культуры это приведет.

В организационной культуре можно выделить несколько уровней. Впервые это сделал Эдгар Шейн в своем исследовании «Организационная культура и лидерство»^[2]. Данные уровни фактически представляют собой стадии процесса познания организационной культуры, который может осуществлять ученый, консультант по управлению, наконец, просто рядовой сотрудник, перешедший из одной фирмы в другую. Таких уровней три.

• 1. Поверхностный, или символический уровень. Сюда относится все то, что можно понаблюдать, «пощупать» или зафиксировать еще каким-либо образом: технология, архитектура и дизайн помещений, наблюдаемые образцы поведения людей, форма одежды, кодекс поведения сотрудника фирмы и т. д.
• 2. Подповерхностный, или ценностный уровень. Этот уровень непосредственно связан с расшифровкой символов, с тем смыслом, который в эти символы вкладывают люди. На этом уровне фактически располагаются ответы на вопрос: почему Вы поступаете так, а не иначе? При этом разные люди могут видеть за одним символом различные ценности. Поэтому на данном уровне находятся оценочные суждения и дискутируемые мнения.
• 3. Глубинный уровень, или уровень базовых предположений. Если предыдущий уровень характеризовался хорошо вербализируемыми суждениями, то данный уровень включает в себя по большей части то, в чем люди в обычных обстоятельствах просто не отдают себе отчета. Это и общая философия фирмы, и стереотипы восприятия действительности, и верования, принимаемые без доказательств. Данный уровень составляет ядро организационной культуры. Его связь с бессознательными реакциями, предрассудками, установками делает всю организационную культуру категорией крайне неоднозначной.

Можно привести простой пример исследования организационной культуры на данных трех уровнях. Всем известно, что железнодорожники носят единую форму военного образца. Данный артефакт относится к первому уровню. Как же он может быть интерпретирован в терминах культурных ценностей? Первое, что можно сделать, это спросить у людей, в том числе и у самих железнодорожников, почему они носят единую форму. Ответы могут быть самые разные — от апелляции к истории возникновения железных дорог в России как определенного рода государственной службы, непосредственно связанного с осуществлением задач по обороне страны, до необходимости отличать железнодорожников от пассажиров на вокзалах и в поездах. Исследователь должен определить, какая интерпретация окажется более глубокой и способной перевести рассуждение об организационной культуре на третий уровень. Так, если исходить из того, что изначально железные дороги формировались как военное ведомство, в их современной культуре будут явные коннотации с армейскими организациями. Сама философия бизнеса будет мыслиться в терминах, понятных военному — дисциплина, безопасность, точность, своевременность, технологичность и т. п. Маркетинговая философия будет плохо уживаться с данными базовыми ценностями, ведь основная категория маркетинга — «клиент» — для армии просто не актуальна. И сегодня можно увидеть, что реформирование железных дорог идет самыми осторожными темпами по сравнению с аналогичными реформами в других естественных монополиях. Наряду с чисто политическими и технологическими факторами, здесь, несомненно, имеют значение и культурные ценности. Ни газовщики, ни нефтяники, ни энергетики, ни связисты, ни работники почтового ведомства никогда не имели в культуре своих организаций столь сильных, как у железнодорожников, армейских корней.

Организационная культура связана с другими типами культур. Очень часто именно данная связь придает ей особое своеобразие и усиливает ее ценности. «Производительность прямо зависит от способности лидера соединить самосознание работников с производимой ими продукцией, — пишет видный американский публицист христианской ориентации Рик Джойнер. — Удачное решение этого вопроса — привязка продукции к определенному городу, региону или какой-либо более крупной организации. Автомобильная промышленность успешно сделала это в Детройте, „Боинг“ в Сиэтле и т. д. Люди, работающие на этих предприятиях, знают, что их продукция представляет город, в котором они живут, их семьи и друзей»^[3]. Такое же явление мы можем наблюдать в спортивных командах или истинных христианских общинах. В России такими дополнительными особенностями могут обладать ивановские текстильные предприятия, производители нефти и газа Западной Сибири, угольные предприятия Кемерово, производители зерна Саратовской области и Кубани и т. п.

Источниками организационной культуры могут служить достаточно различные по своей сути явления и процессы, в частности:

• • история предприятия (маркетинговая, технологическая, история менеджмента и собственности);
• • современные внутренние и внешние особенности существования предприятия (особенности маркетинга, технологии, используемых стратегий, конкуренции на рынке);
• • кадровый потенциал и кадровая политика (особенности личностей руководителей, специфика расстановки кадров и принципов построения системы управления персоналом в целом).

Уникальное сочетание этих источников делает неповторимой культуру каждой конкретной организации. Фактически, как не существует двух людей с одинаковым строением ДНК, так не существует и организаций с идентичными организационными культурами. Именно поэтому объединения любых компаний на первый взгляд, очень похожих друг на друга (действующих в одной отрасли и имеющих схожую историю) все равно будут порождать проблемы на уровне организационной культуры. В процессе объединения обязательно должно быть уделено внимание попытке создать некоторые единые ценности, приучить персонал двух ранее независимых компаний работать вместе, понимать друг друга. Как правило, данное направление подготовки объединений осуществляется консультантами по управлению, и если компании пытаются сэкономить на этом, они могут столкнуться с самыми серьезными и неожиданными проблемами.

Культура организации, в особенности крупной, не едина. В ней могут иметься субкультуры и контркультуры. Субкультуры — это прежде всего культуры различных подразделений компании, они могут сильно отличаться друг от друга, но не отрицают основных ценностей компании, ее миссии и других стратегических целей. Различия субкультур определяются как субъективными, так и объективными факторами. Во-первых, это технология. Даже в компании с очень устойчивой и стройной системой ценностей производственный цех, сбытовое подразделение и отдел НИОКР не могут иметь одинаковую культуру в силу существенных различий как в квалификации сотрудников, так и в самой деятельности. То же самое касается подразделений, выпускающих различную продукцию. Во-вторых, различия субкультур могут определяться территориальным фактором. Даже если не рассматривать филиалы компаний, расположенных в различных странах, регионы страны или даже районы мегаполиса имеют свою ярко выраженную специфику. Так, в сети розничной торговли, имеющей предприятия как в центре города, так и за его пределами, будут наблюдаться определенные субкультуры отдельных магазинов. Наконец, в-третьих, на становление особой субкультуры может повлиять личность сильного руководителя, долгое время находившегося у власти в том или ином подразделении. Собственно, если такого начальника не было, а каждый руководитель не задерживался в своем кресле более двух-трех месяцев, это также способно сформировать особую субкультуру.

Контркультура по своим ценностям направлена против основной культуры организации. Прежде всего, она отрицает базовые и декларируемые цели организации, а также легитимность ее сегодняшнего руководства. Выражаясь политическим языком, контркультура — это культура оппозиции. Состав же оппозиции может быть крайне разнородным. Сюда могут входить определенные группы акционеров, желающие сместить руководство, изменить стратегию компании и заручиться поддержкой ряда менеджеров и сотрудников. Оппозицию могут составить и некоторые менеджеры, недовольные высшими руководителями и нацеленные на то, чтобы занять их место. Реально действующие профсоюзы также формируют свою культуру. В случае забастовки работник как бы начинает целиком подчиняться ценностям контркультуры профсоюзов. Наконец, в отечественной практике хозяйствования был период, когда законодатели на национальном уровне создали условия для повсеместного формирования определенных субъектов-носителей ценностей контркультуры. Речь идет о временах действия «Закона о предприятии», подготовленного правительством Н. И. Рыжкова. Согласно этому закону, директора выбирали работники, они же создавали Совет трудового коллектива для контроля за администрацией. Данное образование часто видело свою основную задачу в том, чтобы ставить различные препоны на пути начинаний руководителей и пускать всю имевшуюся на предприятии прибыль на рост оплаты труда. И не в последнюю очередь из-за такой структуры управления организациями страна в конце 1980;х гг. столкнулась с безудержным ростом заработных плат, повлекшим тотальный дефицит и необходимость колоссального роста цен (инфляцию 1992 г.).

Организационная культура традиционной индустриальной организации всегда была, но сути своей антагонистичной культурой. Данная характеристика не связана напрямую с существованием внутри компании сильных контркультур, а с самой возможностью их возникновения и доминировавшим строем мысли людей. Работник видел в компании некоторое конкретное, часто ограниченное стенами кабинета место работы, а также инструмент для зарабатывания денег и воплощения в жизнь иных своих амбиций. Руководство организации, с другой стороны, рассматривало работника опять-таки в качестве некоторого инструмента, который при случае вполне можно заменить на другой. У американцев сформировался для обозначения такого отношения к людям особый термин — «организация, которая все время принимает и увольняет работников» (a hire and fire company).

Необходимость приобщить работника к общим целям организации осознавалась большинством теоретиков и управленцев. Даже не склонные к преувеличению человеческого фактора классики менеджмента начала XX в. видели в приобщении работников к организационным целям одну из важнейших задач управления. Здесь стоит вспомнить, как много и часто говорил Ф. У. Тейлор о «сотрудничестве между администрацией и работниками». Последний четырнадцатый принцип управления у А. Файоля касался корпоративного духа, который способен подчинить частные интересы общим. Но до последнего времени все подобные сентенции оставались не более чем благими пожеланиями. Только постиндустриальная эпоха с ее небольшими организациями, демократизацией управления, участием работников в прибыли смогла создать предпосылки для того, чтобы антагонистическая культура сменилась культурой универсальной, кумулятивной. Сегодня у работников больше предпосылок для того, чтобы осознавать себя членами единой команды, а не эксплуатируемыми руководством придатками техники, способными отстоять свои права, только формируя альтернативную систему ценностей. Примером такой культуры может служить в какой-то степени корпорация «Hewlett-Packard», ценности которой были сформулированы еще основателями компании и заключались в командном духе и ориентации на постоянные инновации. Столкнувшись с кризисными явлениями в 1970;х гг., компания не стала увольнять сотрудников — они все были согласны на то, чтобы получать на 10% меньше и работать только девять дней из двух недель. Такая модель поведения должна была показать работникам, что они надолго связали свою судьбу с компанией, а компания, в свою очередь, готова отстаивать принцип защищенности рабочего места даже в плохие для нее времена^[4].

• [1] Hammer, М. Beyond Reengineering. How the Process-Centered Organization is Changing Our Work and Our Lives. N.Y., 1996. P. 153.
• [2] См.: Schein Е. Organisation Culture and Laedership. San-Francisco, 1985.
• [3] Джойнер, Р. Лидер, менеджер и пять принципов успеха. М., 1997. С. 66−67.
• [4] См.: Morgan С. Images of Organisation. Sage Publications, 1986. P. 124.