Централизованные и децентрализованные структуры

Важнейшим вопросом при построении организационной структуры (в особенности дивизиональной, но также и линейнофункциональной) является нахождение оптимальной степени централизации. От качества решения этого вопроса в немалой степени зависит эффективность работы всей организации, компетентность принимаемых в ней решений.

Традиционные сильно централизованные структуры управления в целом обеспечивали успешную работу компаний в первой половине XX в. Их основными достоинствами были и остаются:

• • сильные координация и контроль, т. е. невозможность воплощения в жизнь начинаний, противоречащих целям организации (в их понимании центральным руководством);
• • возможность концентрации финансовых ресурсов для организации крупномасштабных экономических действий;
• • использование опыта и знаний, которыми обладают работники центральных органов управления, их распространение по всей организации.

Данные преимущества и сегодня в ряде случаев становятся определяющими, и многие организации имеют у себя достаточно централизованные структуры. В особенности централизация структур характерна для кризисных моментов в жизни фирмы, когда требуется экономия всех сил и средств, подчинение всех действий единой воле руководства, доскональный контроль за руководителями подразделений. Однако существенные недостатки этих структур (невозможность проявления инициативы, плохая адаптивность и то, что решения, спускаемые сверху, часто оказываются некомпетентными в силу незнания готовившими их людьми тонкостей проблемы) в послевоенное время оказались более важными с точки зрения построения эффективных организаций. С момента возникновения дивизиональных структур управление процессом децентрализации становится важнейшей задачей менеджмента компании. Основными позитивными сторонами децентрализованных организационных структур служат:

• • возможность для менеджеров сконцентрироваться на достаточно узком вопросе или сфере деятельности фирмы;
• • привлечение к принятию решений тех людей, которые лучше всего знают данную проблему в силу того, что постоянно сталкиваются с пей в работе;
• • возможность для работников проявить инициативу.

К настоящему времени наметились определенные критерии, но которым можно определить, какую структуру — централизованную или децентрализованную — лучше использовать в конкретном случае. Эти критерии представлены в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Условия использования централизованных и децентрализованных структур организации

Кроме того, существуют определенные функциональные сферы деятельности организации, управление которыми по своей логике тяготеет либо к централизованному, либо децентрализованному варианту. Так, НИОКР традиционно рассматриваются как сфера деятельности, где централизация дает больший эффект. Если создать, к примеру, десять маленьких лабораторий и испытательных треков в филиалах, они неизбежно будут дублировать исследования, да и обзавестись всюду штатом высококлассных специалистов сложнее. Поэтому практически все, даже самые децентрализованные компании, имеют единые исследовательские центры и распространяют результаты исследований на филиалы и подразделения.

Второй сферой централизованного управления является стратегическое планирование. В процессе становления данного организационного механизма в крупных корпорациях делались попытки привлекать к разработке планов менеджеров подразделений. Однако такая децентрализация чаще всего оборачивалась консерватизмом принятой стратегии. Дело в том, что работники подразделений, что называется, «прикипают» душой и сердцем к существующей продукции. Часто они сами были инициаторами или ее создания, или различных нововведений, связанных с ее производством. Поэтому они бывают уверены, что, заменив упаковку, цветовую гамму изделий, проведя дополнительную рекламную компанию, данную продукцию можно будет еще долго и успешно выпускать.

Само положение работников центральных органов управления препятствует такому консерватизму. Вообще в сфере стратегического планирования центральная штаб-квартира компании, и в частности совет директоров, занимает крайне выгодное в организационном плане положение. Их сотрудники, как правило, не столь радикальны в сравнении с внешними консультантами по стратегическому планированию, работающими в компании достаточно короткое время и не способными уловить всех тонкостей организационной культуры. С другой стороны, член совета директоров «Дженерал Моторс» никогда не будет связывать будущее компании с какой бы то ни было одной моделью «Шевроле», пусть даже и очень дорогой для него лично.

Третья сфера централизованного управления связана с финансовым контролем. Современные средства телекоммуникации позволяют оперативно передавать в центр текущую информацию о финансовых показателях филиалов, расположенных за тысячи километров от центральной штаб-квартиры. Финансовый контроль позволяет руководству компании «держать руку на пульсе», быть в курсе основных показателей работы подразделений. Кроме того, именно в результате мониторинга финансовых показателей различных подразделений могут рождаться решения о перемещении денежных и иных ресурсов. Следует отметить, что часто такой ежедневный контроль вызывает недовольство у руководителей подразделений. Они считают его проявлением недоверия к ним со стороны высшего руководства. Впрочем, конкретные формы контроля, а также время, когда он будет происходить, каждая компания вправе выбирать сама.

К традиционным областям децентрализованного управления относятся маркетинг, кадры и производство. Собственно маркетинговые императивы были и остаются главными в процессе децентрализации. На местах лучше знают, какой ассортимент товаров будет более пригоден для данного рынка, какую политику лучше проводить в области ценообразования, каким образом и когда эффективнее реализовывать рекламные компании. Часто децентрализация в области маркетинга становится предельной. Так, в компании «Нестле» даже вкус одного из основных продуктов — «Нескафе» — определяют в филиалах в соответствии с предпочтениями той или иной страны^[1].

Кадровая политика в целом также отдается местному руководству. Набирать подчиненных для руководителя в центре и дорого, и в значительной степени неэтично. Доверяя руководителю подразделения, центральная штаб-квартира в первую очередь должна позволить ему создать команду. В противном случае возможны многочисленные конфликты.

Управление производством в целом носит оперативный характер, и централизованно управлять производственными процессами, имеющими место в подразделениях, значит перегружать рутинной работой центральные органы управления. Руководитель подразделения быстрее сможет решить возникающие в данной области проблемы.

Наряду с этими чисто формальными и логически выверенными предпочтениями по отношению к степени централизации существует и ряд неформальных (или, как их иногда называют, внеформальных^[2]) аспектов, связанных с распределением власти внутри организации. Очень часто формальное место принятия решений не совпадает с тем местом, где оно принимается в действительности. Так, формально какой-либо вопрос может быть закреплен за определенным работником центральной штаб-квартиры, но перед принятием решений он обязательно советуется с представителями филиалов и фактически просто одобряет их решения. Обратная ситуация может складываться в ряде случаев с решениями, формально принимаемыми в филиале.

Существуют также факторы, влияющие на степень централизации, но при этом направление, в котором они влияют, зависит от конкретной ситуации, сложившейся в компании. Например, данное подразделение или филиал является очень крупным по сравнению с остальными. Будет ли управление по отношению к нему характеризоваться большей (или меньшей) степенью централизации власти? С одной стороны, крупный филиал может представлять собой «государство в государстве», иметь штат высококвалифицированных специалистов, необходимые ресурсы и практически все решения принимать самостоятельно. С другой стороны, величина филиала определяет его значимость для компании в целом, в том числе и долю прибыли. При такой интерпретации центральное руководство просто не может отстраниться от того, что там происходит, и будет стараться значительную часть решений либо принимать у себя, либо жестко их контролировать. Поэтому отнюдь не всегда руководитель крупного филиала будет чувствовать себя более свободно и обладать высокой степенью самостоятельности.

Таким образом, управление процессами централизации и децентрализации превращается в одну из самых сложных и творческих задач руководства организации. Поиск уникального сочетания централизованных и децентрализованных процедур управления часто связан со множеством проб и ошибок, конфликтов и попыток найти баланс между человеческим потенциалом организации и ее формальной структурой.

• [1] См.: Дэниелс Дж. Д., Родеба Ли X. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. М., 1994. С. 539−543.
• [2] См.: Пригожин Λ. И. Современная социология организаций. М., 1995. С. 110−119.