Организация деятельности страховых компаний

Менеджмент в страховых организациях

Основные бизнес-процессы страхования

Страховые организации являются одними из важнейших субъектов страхового дела и вместе с обществами взаимного страхования называются страховщиками. Общества взаимного страхования не получили развития в России — почти все российские страховщики являются страховыми организациями различных организационно-правовых форм, в основном обществами с ограниченной ответственностью и акционерными обществами. Страховые организации, в отличие от обществ взаимного страхования, являются коммерческими организациями, действующими в интересах получения прибыли, поэтому законодательство предъявляет к ним более жесткие требования, чем к обществам взаимного страхования.

Целью менеджмента в страховой организации является обеспечение достижения основной цели страхования — удовлетворение потребности клиентов в получении надежной страховой защиты, отвечающей требованиям страхового законодательства. При правильной организации менеджмента обеспечивается и достижение коммерческой цели — получение прибыли (положительного финансового результата) от деятельности.

Для наглядности процедуру страхования удобно представить в виде последовательности отдельных технологических операций, или бизнес-процессов страхования (рис. 1.1).

Для организации и поддержания бизнес-процессов в страховой организации создаются службы: маркетинга, актуарных расчетов, продажи, бухгалтерского учета и т. д. Мы остановимся на ключевых положениях бизнес-процессов и их взаимосвязи.

Сегодня структура страхового рынка практически сформировалась, и основными страхователями среди физических лиц являются владельцы автомобилей, загородной недвижимости, а в мегаполисах — и владельцы квартир, а также заемщики, обязанные страховать заложенное имущество и свою жизнь по условиям кредитного договора. Среди корпоративных клиентов также преобладают заемщики, страхующие залоги по кредитам, и предприятия, по роду деятельности обязанные страховать свою гражданскую ответственность, — владельцы опасных объектов, перевозчики, застройщики, туристические операторы и т. д. В связи с этим на первый план выходят задачи оперативного получения информации об очередном введении нового вида обязательного страхования и отслеживания колебаний в розничном кредитовании, которое, в свою очередь, зависит от объемов продажи жилья, автомобилей и другого дорогого имущества, и соответственно, от уровня экономического благосостояния населения.

В процессе формирования страховых услуг основное — тарификация (установление базовых страховых тарифов) планируемых к страхованию рисков на основе актуарных расчетов. От правильности тарифных расчетов во многом зависит успех всей последующей деятельности страховой организации. Необходимое условие правильности актуарных расчетов — достоверная статистика, относящаяся к группе потенциальных страхователей. Для новых страхователей такой статистики обычно нет, поэтому зачастую в новых видах обязательного страхования устанавливаются завышенные тарифы в целях снижения риска неплатежеспособности. С другой стороны, для захвата новых сегментов рынка некоторые страховщики занижают страховые тарифы, прибегая в конкурентной борьбе к цеповому демпингу и рискуя разориться. Как правило, такие страховщики в дальнейшем занижают и задерживают страховые выплаты в целях получения прибыли, по при этом вызывают недовольство страхователей и, в конечном итоге, рискуют потерять свои позиции на страховом рынке.

Система продажи страховых услуг должна обеспечивать возможность активного контакта клиента не только с продавцом, как это происходит в традиционном маркетинге, но и со специалистами по рассмотрению и урегулированию страховых убытков, экспертами, секретарями. При этом сами продавцы страховых услуг часто превращаются в персональных страховых консультантов. Все эти специалисты, взаимодействуя, обеспечивают конкретные потребительские качества страховой услуги. Брокеры, принимая на себя урегулирование условий и размеров выплаты в переговорах со страховщиками от имени страхователей, также активно участвуют в формировании потребительских качеств страховой услуги.

Рис. 1.1. Последовательность и основное содержание бизнес-процессов страхования.

В практическом страховании не всегда возможно разграничить между собой отдельные бизнес-процессы, как, например, андеррайтинг и продажу страховых услуг. Но при их несомненной взаимосвязи цели и влияние на финансовый результат этих бизнес-процессов различны.

Хотя продажи и направлены на увеличение входящих финансовых потоков страховой премии (основного источника доходов страховой организации), но неконтролируемая с точки зрения оценки принимаемых на страхование рисков продажа может привести не к увеличению, а, напротив, к снижению финансового результата страхования — за счет роста страховых выплат свыше расчетных значений, заложенных в страховой тариф. Контроль принимаемых на страхование рисков, предшествующий заключению договора страхования (факту продажи страховой услуги) и осуществляемый в процессе андеррайтинга, позволяет отклонить «плохие» риски, тем самым снизить страховые выплаты и улучшить финансовый результат.

Андеррайтинг можно определить как процедуру действий по принятию на ответственность страховщика или отклонению заявленных рисков по оговоренному объекту страхования с установлением (согласованием) страхового тарифа и франшизы в целях предложения страховой услуги с условиями, удовлетворяющими страховщика и страхователя, а также защиты страхового портфеля по виду страхования.

Роль андеррайтинга в формировании финансового результата страхования можно пояснить следующими рассуждениями. При правильном расчете базовых страховых тарифов и отбора на страхование рисков, соответствующих по своим параметрам условиям этих тарифных расчетов, суммарный убыток по страховому портфелю с доверительной вероятностью не должен превышать величину, исходя из которой рассчитывался страховой тариф (так называемый суммарный тарифный убыток). При этом сумма собранной страховой премии будет достаточной для покрытия прогнозируемых убытков, но всем договорам, где произошли страховые случаи, и для ведения страхового дела (собственные расходы страховой организации).

Однако для получения положительного финансового результата страхования необходимо не только правильно рассчитать стоимость страховой услуги исходя из объективной оценки предлагаемого на страхование риска, но отбирать на страхование такие объекты (риски), для которых суммарный убыток по страховому портфелю будет ниже суммарного тарифного убытка (например, страхование автомобилей, владельцы которых имеют опыт вождения). Отобранные таким образом объекты (риски) можно назвать качественными, или рентабельными, а соответствующий им суммарный страховой убыток — суммарным рентабельным убытком. Положительная разница между тарифным и рентабельным убытками обеспечит положительный финансовый результат; полученный таким образом финансовый результат называют андеррайтерским финансовым результатом.

В дополнение к отбору рентабельных рисков андеррайтинг позволяет снизить вероятность наступления страховых случаев за счет разработки и применения превентивных мероприятий (например, требование установки на застрахованном автомобиле противоугонной системы).

На практике селекция рисков неизбежно ограничивает продажи, и цели андеррайтинга вступают в противоречие с целями продавцов. Разрешение этого противоречия на практике реализуется путем разделения предлагаемых страховщиком услуг на массовые виды страхования однородных и относительно простых рисков, не требующих тщательного индивидуального андеррайтинга, и страхование крупных и сложных рисков с индивидуальным андеррайтингом. При оценке страхового тарифа и разработке тарифного руководства актуарий исходит из средних величин, характеризующих риски, и доверительной вероятности для оценки отклонений от средней величины. Поэтому в массовых видах страхования однородных объектов тщательный индивидуальный андеррайтинг не требуется. Но при страховании сложных немногочисленных объектов, выделяющихся по каким-либо параметрам из статистической совокупности, использованной для актуарных расчетов, вероятность получения большого суммарного убытка, превосходящего суммарный расчетный (тарифный) убыток, значительно возрастает, а вместе с ней возрастает риск финансовых убытков от страхования и разорения страховщика. Для исключения таких «некачественных» объектов страхования и рисков необходим индивидуальный андеррайтинг.

В массовых продажах условия страхования стандартизируются, что упрощает андеррайтинг и позволяет продавцу выполнять его по определенной методике (тарифному руководству), содержащей значения базовых тарифов для типовых объектов страхования и поправочных коэффициентов к ним в зависимости от конкретных условий страхования. Примеры значений базовых страховых тарифов и поправочных коэффициентов к ним для добровольного страхования на случай смерти и инвалидности (срок страхования — один год) приведены в табл. 1.1.

В табл. 1.1 классы профессионального риска сгруппированы аналогично табл. 2.9 модуля «Основы страхового дела» .

Таблица 1.1. Базовые страховые тарифы, % от страховой суммы

В ходе анализа рисков андеррайтер устанавливает всю совокупность рисков, действующих па объект страхования, классифицирует их на страховые и нестраховые, оценивает страховые риски по вероятности и тяжести последствий (ожидаемому убытку) и выделяет из этой совокупности те риски, которые могут быть приняты на страхование с учетом действующих правил страхования. Первичная информация об объекте и рисках берется из заявления на страхование и анкеты, заключения сюрвейера (оценщика), акта предстраховой экспертизы, непосредственного изучения объекта андеррайтером.

Результаты классификации отобранных рисков являются базой для дальнейшей работы с ними — принятия решений об условиях страхования, о применении франшизы и назначении тарифа. Андеррайтер должен оценить заявляемые на страхование риски с учетом всех присущих им субъективных факторов и проверить их соответствие допустимым значениям исходя из политики андеррайтинга и тарифного руководства.

После анализа рисков в процессе андеррайтинга наступает ключевой момент — принятие решения о том, страховать ли конкретный риск или вероятные убытки слишком велики и в финансовых интересах страховщика следует отказаться от этого риска. От принятого решения будут зависеть развитие бизнеса страховой организации и финансовые результаты ее деятельности. В случае принятия риска андеррайтер приступает к формулировке конкретных условий договора, расчету страховой премии и разработке рекомендаций страхователю по снижению риска. Андеррайтер определяет технические параметры готовящегося договора и формулирует те обязательства, которые возьмет на себя страховщик, а также оценивает необходимость и условия перестрахования риска.

Андеррайтинг, особенно сложных объектов, является творческим процессом, который невозможно полностью формализовать. Обобщенная процедура андеррайтинга показана на рис. 1.2.

После заключения договора страхования андеррайтер участвует в сопровождении договора, осуществляя мониторинг состояния объекта (предмета) страхования и контроль выполнения плана мероприятий по снижению рисков; в случае изменения параметров принятых на страхование рисков пересчитывает страховой тариф и готовит изменения в договор. При выявлении нарушений страхователем своих обязательств (сокрытие значимой для оценки риска информации и других, предусмотренных гл. 48 ГК РФ обстоятельств) андеррайтер готовит заключение о расторжении договора или уменьшении страховой выплаты при наступлении страхового случая.

Оказание страховой услуги только начинается с продажей полиса (подписания договора и получения страховой премии) и продолжается весь период его действия. Сопровождение и обслуживание договора страхования в наибольшей степени, по сравнению с другими бизнес-процессами, регламентировано нормативными документами и контролируется страховым надзором. Этот процесс включает следующие основные операции:

• — ввод и хранение договора в базе данных;
• — организация защиты персональных данных страхователей, выгодоприобретателей и застрахованных;
• — отражение операций в бухгалтерском и налоговом учете;

Рис. 1.2. Обобщенная пошаговая процедура андеррайтинга.

• — контроль над своевременностью и полнотой поступления страховых взносов при уплате их в рассрочку;
• — расчет и инвестирование страховых резервов;
• — контроль состояния застрахованного объекта (условия эксплуатации, хранения, наличие или отсутствие модернизации, переделок, ремонта и т. п., для человека — условия жизни и работы) с целью своевременного учета изменений степени застрахованных рисков;
• — актуализация сведений о страхователях, их конечных бенефициарах, выгодоприобретателях и застрахованных в интересах службы Росфинмониторинга и принятие решения о приостановлении договора страхования в случае выявления их принадлежности к финансированию терроризма;
• — внесение (при необходимости) изменений в договор страхования;
• — отслеживание сроков окончания договора для своевременного предложения страхователю его продления;
• — предоставление страхователям и застрахованным дополнительных услуг, предусмотренных договором.

Требования к бухгалтерскому и налоговому учету, формированию и инвестированию страховых резервов рассмотрены в соответствующих разделах учебника.

Завершающей стадией оказания страховой услуги является страховая выплата при наступлении страхового случая. Качество обслуживания страхователя на этой стадии во многом определяет его лояльность к страховой организации, возможность заключения договора страхования на следующий срок и репутацию страховой организации.

Для страхователя и застрахованных лиц страховая услуга материализуется при наступлении страхового случая в виде страховой выплаты, компенсирующей их материальные и финансовые потери. Основной задачей оплаты (урегулирования) страховых убытков является исполнение договора страхования — возмещение убытков и вреда, причиненных имущественным интересам страхователя (застрахованных) при наступлении страховых случаев, а в широком смысле — реализация защитной функции страхования.

Урегулирование убытков оказывает неоднозначное влияние на конечный финансовый результат страхования. Задержка сроков выплаты или занижение се размера, несомненно, повышает текущий финансовый результат страхования, и многие страховщики этим пользуются. Однако спустя некоторое время это вызывает заметное недовольство страхователей и застрахованных, приводит к распространению негативной информации о страховщике и, в конечном итоге, оттоку страхователей, снижению поступающей страховой премии и финансового результата. В среднем страховщики ежегодно теряют до 10—12% (по автострахованию — до 20%) страхователей из-за недовольства сроками и размерами страховых выплат. Поэтому процесс урегулирования убытков приобретает дополнительную функцию — сохранение клиентов.

Среди бизнес-процессов именно андеррайтинг и урегулирование убытков являются специфически страховыми, остальные — аналогичны таким же бизнес-процессам в других организациях.

Для организации бизнес-процессов страхования в единый хозяйственный организм используются методы организационного структурирования бизнеса. Организационная структура должна основываться на стратегических планах компании и обеспечивать их реализацию в условиях воздействия внутренних и внешних факторов. Выбор организационной структуры во многом определяется корпоративной культурой менеджмента страховой организации. С течением времени стратегии и корпоративная культура могут меняться, что потребует соответствующих изменений и в организационной структуре.

Формирование внутрикорпоративных отношений начинается с разграничения полномочий и ответственности всех подразделений. Выбор структуры необходим любой компании. Чем сложнее ее бизнес-модель и организационное построение, тем важнее продуманное разграничение ответственности за формирование корпоративного результата.

В практике крупнейших мировых страховщиков, работающих во многих странах, используется холдинговая структура, включающая центральный управляющий офис (обычно в составе головной компании) и несколько юридически самостоятельных дочерних страховых компаний, которые, в свою очередь, могут иметь разветвленную структуру (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Примерная структура страхового холдинга (группы).

Холдинговая структура позволяет учитывать особенности национального законодательства и обычаев ведения бизнеса в стране регистрации дочернего общества.

В России понятие холдинга не определено на уровне законодательства, поэтому холдинговые по своей структуре компании получили название страховой группы.

В больших страховых организациях, включающих головной офис и распределенную сеть филиалов, агентств, представительств и обособленных рабочих мест, традиционно применялся бюрократический тин организационной структуры с жесткой вертикалью управления, обладающий стабильностью, но слабой адаптацией к изменениям. В условиях формирования рынка и первоначального накопления капитала бюрократический тип организации управления позволил многим начинающим страховым организациям выжить и укрепиться на рынке. Однако вследствие своей ограниченности адаптивные и коммуникативные возможности бюрократических структур перестали соответствовать последним изменениям в экономике, среди которых необходимо выделить следующие:

• — снижение экономического роста на фоне сохранения инфляции;
• — высокая волатильность финансового рынка к политическим изменениям;
• — углубление дифференциации населения по уровню дохода.

В последние годы ведущие страховщики перешли к так называемой матричной структуре, в которой отдельные подразделения согласовывают свои действия со всеми другими заинтересованными подразделениями головного офиса по горизонтали и напрямую управляют аналогичными подразделениями в филиалах по вертикали. Это повышает гибкость, но затягивает принятие решений и затрудняет прохождение команд (рис. 1.4).

Подобное сочетание бюрократических (вертикаль управления) и партиципативных (горизонталь согласования) принципов управления требует мощных информационных средств и единого понимания целей и задач всеми подразделениями головного офиса, пока еще недостижимое на практике.

Рис. 1.4. Матричная структура страховой организации.

Ни одна из используемых организационных структур сама по себе не решает проблем оперативного управления распределенными региональными подразделениями, что, собственно, и показывает распространенная практика задержки страховых выплат филиалами крупных страховщиков. Для успешного решения задач управления в компаниях с вертикально интегрированной организационной структурой необходимо делегирование полномочий и ответственности по вертикалям управления, адекватное задачам, поставленным перед соответствующим уровнем управления (подразделение пен трального офиса, дочернее предприятие, филиал и т. д.).

Организация страхового бизнеса должна соответствовать не только экономическим особенностям страхования, но и общим корпоративным принципам и миссии страховой деятельности. Применительно к рассматриваемой теме выделим общие управленческие принципы делегирования функциональных полномочий по вертикали управления и горизонтали согласования и организации контроля за соблюдением рамок ответственности:

• 1) пределы передаваемых вниз по вертикали управления полномочий и ответственности не должны превосходить возможности их понимания и способности исполнения должностными лицами, которым они передаются;
• 2) полномочия и ответственность лиц одного управленческого уровня (ранга) не должны пересекаться;
• 3) вертикали управления и горизонтали согласования не должны содержать пустых «ячеек», не вносящих свои предложения по проходящим через них управленческим решениям;
• 4) контроль не является самоцелью, это инструмент управления.

Заметим, что несмотря на очевидность этих принципов встречается еще немало страховщиков, в которых управление организовано, скорее, по известному принципу Питера^[1].

Для реализации планов руководитель обязан найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их стратегиями, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Организационный процесс должен обеспечивать координацию многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. На практике это достигается системным подходом к планированию и управлению отдельными службами и бизнес-процессами и выделению ключевых звеньев управления — центров доходов и расходов. В целях управления целесообразно выделить центры финансовой ответственности — область или сфера деятельности, во главе которой находится ответственное лицо, имеющее права и возможности принимать и осуществлять решения. Центр финансовой ответственности — это область деловой активности, имеющая как минимум свои затраты и, возможно, доходы и влияющая на общий финансовый результат деятельности компании. Основным признаком центра ответственности является ответственность менеджера за размер произведенных расходов и возможность влиять на их величину. В центрах финансовой ответственности, в зависимости от их влияния на финансовый результат, выделяют центры доходов, центры прибыли и центры затрат.

Продажа страховых услуг обеспечивает поступление страховой премии и является одним из центров дохода страховщика. К центрам дохода относится и маркетинговая служба. Однако финансовый результат зависит не только от доходов, но и от расходов, прежде всего от величины страховых выплат в сравнении со страховой премией. Продавец, заинтересованный в наращивании объемов продаж страховых услуг, не может (и зачастую не хочет) заниматься отбором качественных рисков в ущерб объемам продаж. Отбором, селекцией рисков и формированием адекватных их величине условий страхования занимается служба андеррайтинга, обеспечивая, таким образом, финансовый результат страхования и являясь одним из центров прибыли. Мы уже отмечали, что здесь задачи продаж и андеррайтинга вступают в противоречие, поэтому для обеспечения эффективной работы страховщика эти службы должны быть организационно разделены и управляться независимо.

Суммарная величина страховых выплат зависит не только от качества селекции рисков (андеррайтинга), по и от качества урегулирования каждого страхового случая в строгом соответствии размера выплаты величине страхового убытка и условиям договора страхования. Следовательно, служба урегулирования убытков непосредственно влияет на финансовый результат и может быть отнесена к центрам прибыли. При организации управления финансами необходимо понимать, что служба урегулирования убытков непосредственно влияет на удовлетворенность страхователя потребительским качеством страховой услуги (полнотой и сроками выплат при страховом случае) и, следовательно, на имидж страховой компании.

Подразделения страховщика, занимающиеся сопровождением и обслуживанием договоров страхования, можно условно отнести к центрам затрат, за исключением подразделений, занимающихся инвестированием страховых резервов (и собственных средств), которые являются центром прибыли. Некоторые эксперты выделяют ее в отдельный специфический центр — центр инвестиций.

Необходимо понимать, что каждый центр финансовой ответственности вносит в деятельность компании свои риски (см. параграф 1.2). Для их минимизации необходима слаженная работа всех служб, обеспечивающих бизнес-процессы страхования, которая достигается за счет разграничения их ответственности, постановки индивидуальных целей каждой службе, соблюдения регламента их взаимодействия и служб в единый «производственный» страховой цикл.

Страховые организации, как и другие хозяйствующие субъекты, подчиняются ПК РФ, который оказывает влияние и на развитие определенных видов корпоративного страхования, разрешая или запрещая страхователям отнесение своих страховых взносов на расходы в соответствии с НК РФ и другими кодексами и федеральным законом, определяющим штрафные санкции, управление персоналом, организационно-правовую форму и другие аспекты текущей финансово-хозяйственной деятельности.

Таким образом, основные принципы страхового менеджмента сводятся к следующему:

• 1) безусловное соблюдение страхового законодательства;
• 2) тщательный анализ и отбор рисков на страхование;
• 3) урегулирование убытков в соответствии с условиями страхового договора.

Соблюдение этих принципов позволит добиться финансового успеха и обеспечить развитие бизнеса.

• [1] Кратко принцип Питера можно сформулировать следующим образом: в иерархических системах каждый сотрудник в ходе служебного роста достигает уровня своей некомпетентности.