Анализ деятельности конкурентов и оценка конкурентоспособности предприятия

Анализ деятельности конкурентов начинается с выявления всех реальных и потенциальных конкурентов, после чего проводится оценка их сильных и слабых сторон (SWOT-анализ) для определения возможных стратегий, текущего положения, финансовых возможностей и пр. Заключительным этапом анализа конкурентов является построение конкурентной карты рынка.

Для выявления конкурентов можно использовать конкурентную карту отрасли, построение которой, аналогично карте восприятия и проходит в несколько этапов:

• • определение возможных конкурентов (составляется список возможных конкурентов);
• • определение стратегических характеристик (выявляются характеристики, наиболее точно указывающие на различие в позиционировании конкурентов);
• • позиционирование фирм (обозначается окружностью, площадь которой прямо пропорциональна объему продаж, место каждого предприятия на карте);
• • определение стратегических групп (предприятия, попавшие в одно стратегическое пространство, рассматриваются в качестве стратегической группы и являются близкими конкурентами).

Затем анализируются сильные и слабые стороны конкурентов, для чего проводится сбор информации о конкурентах следующего содержания:

• • краткая характеристика предприятия (название, форма собственности, местонахождение, количество подразделений, сотрудников);
• • особенности организации (организационная структура, размер и структура отдела маркетинга);
• • финансовые результаты деятельности (финансовые показатели деятельности предприятия и подразделений);
• • продукция (производимые товары и услуги, область применения, спецификация, преимущества);
• • логистика (каналы распределения и их относительная важность, ключевые дистрибьюторы, описание парка транспортных средств и методов распределения);
• • положение на рынке (целевой рынок, УТП (уникальное торговое предложение), сущность краткосрочной и долгосрочной стратегии предприятия);
• • ценообразование (стратегия, реакция на ценовую конкуренцию);
• • кадры (наиболее важные сотрудники, их должность и т. д.);
• • продвижение (основные положения методов продвижения, программы продвижения);
• • стратегии (стремление к развитию или сохранению существующего положения, возможности приобретения других предприятий и т. д.);
• • обслуживание (качество, сильные и слабые стороны, решение конфликтных ситуаций и т. д.);
• • имидж (в целом предприятия и высшего руководства, мнение о предприятии в отрасли);
• • партнерство (совместные предприятия, длительность партнерских связей, членство в торговых организациях).

Данные собираются по каждому конкуренту и интерпретируются по следующим направлениям:

• • стратегия бизнеса;
• • маркетинговая стратегия;
• • инструментальные стратегии;
• • КФУ (ключевые факторы успеха);
• • ресурсы и ограничения;
• • защитная реакция на действия конкурентов.

Полученная информация является основой для определения не только объекта атаки, но и выявления уязвимых мест конкурента.

В качестве показателя, определяющего конкурентную позицию фирмы, многие маркетологи называют долю рынка (процентное отношение объема продаж фирмы к емкости рынка).

Ряд зарубежных исследователей в области маркетинга выявили прямую зависимость между долей рынка и более успешной деятельностью фирмы в следующих направлениях: инновационная политика, качество товара и расходы на маркетинг, что, в конечном итоге оказывает существенное влияние на прибыль.

Другие исследователи выявили У-образную зависимость между долей рынка и прибылью, отмечая, что увеличение доли рынка не всегда приводит к росту прибыли, так как издержки, обеспечивающие расширение могут превысить доход.

В зависимости от занимаемой доли рынка выделяют соответствующие конкурентные позиции и рекомендуемые позиционные стратегии.