Анализ конкурентов. 
Оценка и анализ внешней среды организации в теории и практике стратегического маркетинга

Конкуренция присутствует почти во всех сферах деятельности, это самый очевидный фактор внешней среды предприятия. Фирма может не обращать внимания на деятельность конкурентов, но знание конкурентов, их товаров и методов работы на рынке может помочь повысить конкурентоспособность предприятия даже при небольших изменениях в работе. Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это в некотором смысле зеркальное отображение собственной деятельности предприятия. Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществление такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соответствующие выводы.

При анализе конкурентов важны следующие факторы:

выявление сильных / слабых сторон, исходящих от них угроз;

прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;

предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;

определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.

Знание конкурентов и их действий дает ряд преимуществ. Во-первых, изучение стратегически сильных и слабых сторон актуального соперника может помочь идентифицировать требующие оперативного вмешательства возможности и угрозы. Во-вторых, прогнозирование будущих стратегий конкурентов, позволяет определить и оценить потенциальные угрозы и возможности. В-третьих, от способности предсказать вероятные реакции главных соперников может зависеть само решение о выборе стратегической альтернативы. Наконец, анализ конкурентов может привести к определению требующих постоянного мониторинга стратегических неопределенностей.

Размер, рост и прибыльность В качестве индикаторов жизнеспособности бизнес — стратегии можно рассматривать уровень и темпы роста объема продаж и доли рынка. Сохранение прочных рыночных позиций или быстрый рост обычно являются признаками сильного конкурента (или стратегической группы) и успешной стратегии.

И наоборот, ухудшение позиций может быть сигналом о грядущих финансовых или организационных трудностях и не заинтересованности либо неспособности компании к осуществлению определенных стратегий. Чтобы получить приблизительную оценку совокупного объема продаж крупной компании, необходимо умножить численность ее персонала на $ 20 000. Для многих отраслей экономики США данный метод оказывается на удивление точным (численность персонала узнать несложно).

Кроме размера и роста есть еще показатель прибыльности. Прибыльная компания, как правило, имеет доступ к инвестиционному капиталу (если, конечно, она не является «дойной коровой»). Компании, терпящей убытки на протяжении длительного времени или переживающей резкое снижение прибыльности, обычно бывает трудно привлечь капитал как извне, так и изнутри.

Имидж и стратегия позиционирования Для того чтобы определить альтернативные способы позиционирования, целесообразно сначала составить представление об имидже и личностях основных конкурентов. Здесь их слабые стороны (приобретающие в данном контексте вид негативных черт характера марки) могут рассматриваться как возможности для дифференцирования и создания преимущества. Сильные качества личности конкурентов являются ориентирами, которые необходимо превзойти. В любом случае, понимание имиджа и стратегии позиционирования конкурента имеет большое значение.

Частично информацию об имидже и позициях соперников можно почерпнуть из изучения их товаров, реклама, упаковки и деятельности на рынке, хотя для составления наиболее точные портретов необходимо, конечно, исследование потребителей. Традиционно оно начинается с качественного исследования, когда выясняется, что именно компания и ее торговые марки означают для покупателей. Какие ассоциации они вызывают? Если бы компания была человеком, как ее воспринимали бы покупатели? Какие визуальные образы, книги, животные, деревья или действия ассоциируются с компанией? В чем ее сущность?

Задачи и заинтересованность конкурента Знание задач конкурента позволяет сделать вывод о том, насколько он удовлетворен текущими показателями результатов деятельности или в его стратегии возможны изменения. Финансовые задачи бизнес-единицы могут указывать на готовность конкурента к инвестициям в эту сферу, даже если срок их окупаемости будет относительно велик. В частности, какие задачи по доле рынка, увеличению объема продаж г. прибыльности стоят перед компанией? Полезно также рассмотреть цели нефинансового характера. Стремится ли конкурент стать технологическим лидером? Или превратиться в организацию с развитым сервисом? Или расширить дистрибьюторскую сеть? Такого рода задачи — хорошие индикаторы возможной будущей стратегии конкурента.

Текущая и прошлая стратегии конкурентов Текущая и прошлые стратегии конкурентов тоже требуют анализа. Особое внимание следует уделить не оправдавшим ожидания соперника стратегиям: возможно, конкурент не рискнет попробовать осуществить аналогичный план еще раз. Знание традиционных для каждого соперника способов выпуска новых продуктов или рыночных ходов помогает определить будущие направления роста. Если речь идет о стратегии дифференцирования, то что в ней будет главенствовать: широта ассортимента, качество товара, сервис, тип распределения или узнаваемость торговой марки? Если будет применена стратегия низких издержек, на чем она будет основана: на эффекте масштаба, на кривой опыта, на совместном использовании производственных и других мощностей или на выгодном доступе к сырью и материалам? Какова будет структура затрат? Если сама собой напрашивается стратегия фокусирования, то на чем именно.

Организация и культура конкурента Знание предыстории и опыта руководителей компании-конкурента позволяет достаточно точно предсказать их будущие действия. Из какой среды вышли топ-менеджеры компании: из маркетинга, конструкторского отдела, производства? Быть может, они раньше работали в другой фирме или даже отрасли?

Культура организации, проявляющаяся в ее структуре, системах и людях, нередко оказывает на стратегию самое что ни на есть всестороннее влияние. Ориентированная на снижение затрат, строго структурированная, полагающаяся на жесткий контроль организация может испытывать сложности с предполагающей инноваций или агрессивный маркетинг стратегией. А свободная, плоская организация, поддерживающая инновации и принятие рисков может испытывать трудности с программой товарной модернизации и сокращения издержек (когда требуется жесткая дисциплина). В целом, такие организационные элементы как культура, структура, системы и люди сужают спектр возможных стратегий.

Структура издержек Информация о структуре издержек конкурента, особенно если он осуществляет стратегию низких затрат позволяет предсказать его будущую ценовую стратегию и уровень ее относительной стабильности. Здесь необходимо оценить (хотя бы приблизительно) как переменные, так и постоянные издержки, что позволит определить уровни безубыточности. Как правило, выводы о структуре издержек могут быть сделаны на основе следующих данных о конкуренте:

• ? Численность персонала и грубые оценки оплаты труда производственных рабочих (переменные издержки) и накладных расходов (относящихся к постоянным затратам);
• ? Относительные затраты на сырье, материалы и закупаемые комплектующие;
• ? Объем инвестиций в запасы, производственные здания, сооружения и оборудование (тоже постоянные затраты);
• ? Количество заводов и их объемы выпуска (исходя из чего распределяются постоянные затраты).

Барьеры на выходе.

«Высота» выходных барьеров определяет возможности фирмы оставить в случае необходимости данную сферу бизнеса.

К ним относятся:

• ? специализированные активы (здания, сооружения, оборудование и другие активы, использование которых для выпуска иной продукции затруднено, в силу чего они обладают низкой ликвидационной стоимостью);
• ? постоянные издержки, такие как затраты на оплату труда, аренда, техническое обслуживание и ремонт оборудования;
• ? связи с другими бизнес-единицами фирмы, обусловленные имиджем компании или совместным пользованием производственных и других мощностей, каналов распределения или торгового персонала;
• ? законодательные и социальные барьеры. Например, решение о прекращении железнодорожной компанией пассажирских перевозок должно санкционироваться властями или фирма может чувствовать себя ответственной перед рабочими (что тоже уменьшает ее стратегическую гибкость);
• ? влияющие на экономические решения гордость высшего руководства, эмоциональная привязанность к компании, ее трудовой коллектив.

Оценка сильных и слабых сторон Знание сильных и слабых сторон позволяет оценить способности организации к осуществлению различных стратегий. Кроме того, оно вносит существенный вклад в определение и выбор стратегических альтернатив. Один из подходов — использование слабостей конкурента в той сфере, где компания наиболее сильна или увеличивает свое преимущество. Конечным результатом должна быть стратегия, противопоставляющая «наши» сильные стороны слабостям конкурентов. И наоборот, зная «их» сильные стороны, необходимо определить способы их нейтрализации.

Именно такой стратегией воспользовалась одна небольшая компания по разработке программного обеспечения, у которой не было возможностей для продажи своих программных продуктов в розницу, равно как и ресурсов для стимулирования торговли. Поэтому она обратила внимание на других разработчиков, продающих свои программы и иногда компьютерную технику другим организациям, например инвестиционным компаниям и больницам. Фирмы, оценившие перспективность предлагаемого продукта, начали закупать его и встраивать в свои системы, что позволило компании нейтрализовать такие преимущества конкурентов, как доступ к каналам распределения и ресурсам.

Контрольный перечень сильных и слабых сторон Ниже представлен контрольный список областей, в которых фирма-конкурент может быть сильна или слаба. Первая категория — инновации. Одной из сильных сторон «Као Corporation» является ее способность создавать инновационные продукты в таких товарных категориях, как мыло, стиральные порошки, средства для ухода за кожей и даже дискеты. Все ее новые разработки обычно отличаются высоким техническим уровнем. В наукоемкой отрасли индикаторами инновационности фирмы в целом могут служить расходы на ИИР и внимание к фундаментальным прикладным исследованиям. Окончательными оценками способности к инновации являются результаты этих процессов в виде характеристик и свойств продуктов, новых товаров, модификаций существующих изделий и патентов.

Второй категорией сильных и слабых сторон конкурента является производство. Пожалуй, именно оно является основной сильной стороной полупроводникового бизнеса компании «Texas Instruments». Одной из главных сильных сторон производства следует признать источники значительной экономии затрат. Есть ли в зданиях, сооружениях и оборудовании, в доступе к сырью и материалам, в уровне вертикальной интеграции или типе рабочей силы что-то такое, что обеспечивало бы весомое преимущество в затратах? Наличие избыточных производственных мощностей может означать увеличение постоянных издержек, с одной стороны, в то время как, с другой, в случае роста рынка оно становится источником силы.

Третья сфера — финансы, умение создавать или привлекать денежные средства как для краткосрочных, так и для долгосрочных проектов. Явное преимущество имеют здесь компании с «глубокими карманами» (финансовыми резервами), так как они имеют возможность осуществлять непозволительные для других фирм стратегии. Сравните, например, возможности «General Motors» и «Chrysler» или «Miller» и «Budweiser» c небольшими региональными пивоваренными заводами. Одним из главных источников средств является основная деятельность. Какова природа денежных потоков, которые создаются и будут генерироваться при известном использовании капитала? Другими источниками являются денежные средства и другие ликвидные активы, а также поддержка со стороны материнской фирмы. Немаловажную роль здесь играет способность компании обосновать потребность в кредите или в увеличении основного капитала и готовность к использованию источников средств.

Четвертая категория — менеджмент. Контроль и мотивация порой совершенно несопоставимых видов бизнеса — сильная сторона GE, Sony. Disney и других диверсифицированных компаний. Важным активом многих фирм являются качество, проницательность и лояльность (характеристикой чему служит текучесть кадров) высшего и среднего менеджмента. Еще один аспект, о котором невозможно не упомянуть, — культура. Ценности и нормы организации могут служить источником энергии одних стратегий и стать непреодолимой преградой на пути осуществления других. В частности, некоторые организации, такие как ЗМ, обладают как предпринимательской культурой, что позволяет им открывать новые направления деятельности, так и необходимыми для их развития организационными навыками. В некоторых случаях на первый план выдвигается умение ставить стратегические цели и разрабатывать планы. В какой мере компания обладает видением и волей, и способностями к его воплощению на практике?

Пятая область — маркетинг. Во многих случаях, особенно в сфере высоких технологий, самой сильной стороной маркетинга оказывается товарный ассортимент: его широта, репутация качества и особенности, отличающие товары фирмы от продукции конкурентов. Имидж и система распределения торговой марки могут быть ключевыми активами самых разнообразных компаний, таких как Gatorade, Dell и Bank of America. Еще одной немаловажной сильной стороной является создание истинной ориентации на покупателя. То же можно сказать об умении и готовности эффективно рекламировать свою продукцию. К примеру, популярность цыплят марки «Perdue» обусловлена как раз тем, что их реклама заметно превосходит рекламу конкурентов. Источниками УКП могут быть и другие элементы маркетинга-микс, такие как обслуживание и торговый персонал. Одной из сильных сторон компании Caterpillar является высокое качество дилерской сети. Еще одна возможная сильная сторона находится опять же в сфере высоких технологий — мы имеем в виду умение компании быть ближе к своим покупателям.

И последняя сфера — покупатели. Насколько широк их круг, насколько они лояльны компании? Как покупатели фирмы-конкурента оценивают ее предложения? Какие затраты понесут покупатели, если решат переключиться на другого поставщика? Каковы размеры и потенциал роста обслуживаемых сегментов?

Схема распределения сил конкурирующих сторон Вслед за определением наиболее значимых активов и компетенции необходимо произвести оценку собственной фирмы и ее главных конкурентов или стратегических групп конкурентов. То, что будет получено в результате, называется схемой распределения сил конкурирующих сторон и представляет собой резюме активов и компетенции соперников по рынку.

Завоевание УКП практически всегда предполагает, что по релевантным для данной отрасли и стратегии одному или более активам или сферам компетенции компания превосходит целевых конкурентов. Вот почему информация о ситуации с активами и сферами компетенции в фирмах-конкурентах имеет столь большое значение для разработки и оценки стратегии.

Если позицию компании в плане активов и компетенции, нельзя назвать наилучшей, необходимо либо усилить внимание к осуществлению стратегии, либо модифицировать ее, либо приниматься за разработку новой. Иногда между конкурирующими фирмами какие-либо видимые точки отличия просто отсутствуют. Компетенции, имеющиеся у всех конкурентов, не могут быть основой УКП. Например, для авиапассажиров важна безопасность полетов. Однако в отношении уровня подготовки пилотов и технического состояния самолетов все авиакомпании воспринимаются как равные, поэтому данные компетенции не могут рассматриваться в качестве основы УКП. Конечно, если какая-то авиакомпания сможет убедить пассажиров, что она обеспечивает высокий уровень защиты от возможных террористических актов, тогда у нее действительно может появиться УКП.

Анализ субрынков Во многих случаях рекомендуется проводить анализ субрынков или стратегических групп, возможно, для отдельных товаров. Фирма может конкурировать не со всеми компаниями в отрасли, а только с теми, кто выпускает схожие товары или осуществляет аналогичные стратегии. Например, если взять субрынок безопасных автомобилей, то наиболее сильной может оказаться позиция Volvo, а если речь идет о так называемых «автомобилях для водителя» — то ВMW.

Процесс анализа Процесс анализа сторон может оказаться чрезвычайно информативным и полезным. Один из подходов — предложить нескольким менеджерам самостоятельно составить такие схемы. Различия между ними продемонстрируют отличия используемых ими предположений и информационных ресурсов. На этапе общего обсуждения произойдет обмен необходимыми сведениями, будут определены и структурированы стратегические неопределенности. Например, расхождение мнений относительно репутации качества товаров фирмы-конкурента может инициировать появление стратегической неопределенности и стать поводом для поведения маркетингового исследования. Другой подход состоит в том, что схема изначально разрабатывается группой менеджеров после некоторой подготовительной работы. По возможности должна использоваться объективная информация лабораторных испытаний или исследований восприятия покупателей. Потребность в такой информации становится очевидна при первом же расхождении мнений об оценках конкурентов по тому или иному показателю.

Идентификация конкурентов может осуществляться исходя из мнений покупателей (перечня фирм, из которого выбирают покупатели) или путем кластеризации 'их в стратегические группы (группы фирм со схожими стратегиями и схожими активами, навыками и другими характеристиками). В любом случае, степень интенсивности конкуренции может быть различной.

Анализ конкурентов осуществляется по ряду показателей, включая их размеры, показатели роста и прибыльности, имидж, цели, стратегии бизнеса, организационные культуры, структуры затрат, барьеры на выходе, сильные и слабые стороны.

Для определения потенциальных сильных и слабых сторон можно рассмотреть характеристики успешных и неэффективных компаний, ключевые мотивы покупателей и компоненты добавленной стоимости.

Схема распределения сил конкурирующих сторон отражает позиции соперников или стратегических групп по наиболее значимым для отрасли активам и компетенциям, служит компактным резюме информации о конкурентах.