Анализ в системе контроллинга бизнес-процессов

Изучение главы 8 позволит сформировать следующие компетенции:

знать

• возможности стратегического анализа для контроллинга бизнеспроцессов;

уметь

• применять методы стратегического анализа и системы сбалансированных показателей для контроля бизнес-процессов;

владеть

• навыками разработки комплексной системы показателей для мониторинга бизнес-процессов, а также интерпретации результатов контроллинга.

Контроллинг и его роль в стратегическом развитии компании

Глобализация экономики, новации в науке и технике, стремительное развитие информационных технологий привели к многократному усилению конкуренции и повышению нестабильности внешней среды. В этих условиях возросло требование к оперативности, надежности, полноте информации для разработки управленческих решений как на стратегическом, так и оперативном уровне.

Важнейшей стратегической задачей коммерческой организации является обеспечение ее устойчивого функционирования в длительной перспективе. Планирование строится на понимании руководством компании целей и перспектив будущего развития бизнеса, а также четком представлении тех видов деятельности и финансовых операций, благодаря которым будут достигнуты желаемые цели.

Бизнес-план представляет собой документ, в котором формулируются цели, дается их обоснование, определяются пути достижения, необходимые для реализации средства и конечные финансовые показатели работы.

В целом длительность действия бизнес-плана зависит от характера и масштабов деятельности компании. Главное, чтобы срок плана был достаточным либо для полного завершения реализации конкретного проекта, либо для выхода на планируемую мощность производства и сбыта, определения сроков окупаемости вложений и их рентабельности.

На рис. 8.1 стратегический анализ представлен как инструмент, обеспечивающий взаимосвязь стратегии развития компании с оперативным функционированием и контролем бизнес-процессов.

Для разработки и обоснования бизнес-плана необходимо оценить текущее состояние бизнеса: составить общую характеристику компании и выпускаемой продукции, оценить состояние основных производственных фондов и организационной структуры управления, технологию производства, проанализировать состояние и тенденции развития товарных рынков и основные группы потребителей, оценить кадровые ресурсы, финансовое положение компании.

Затем необходимо проанализировать состояние маркетинговой среды, которое должно охарактеризовать положение на рынке, оценить действие различных конъюнктурообразующих факторов, определить систему потребительских предпочтений, дать характеристику основных конкурентов. На основе указанных исследований выявляются потенциальные возможности, которые могут быть использованы в качестве базы для разработки стратегии развития. Возможны различные варианты: сохранение профиля и товарного ассортимента, диверсификация производства, модернизация мощностей и обновление выпускаемой продукции, расширение доли рынка за счет развития различных элементов комплекса маркетинга и т. д.

Рис. 8.1. Стратегический анализ как инструмент, обеспечивающий взаимосвязь стратегии развития компании с оперативным функционированием и контролем бизнес-процессов Далее происходит сужение круга возможных направлений на основе их предварительного анализа и выбора нескольких наиболее перспективных вариантов. Каждый из них разрабатывается более подробно, к этому привлекаются сотрудники основных служб и подразделений, а также внешние консультанты. В результате делается окончательный выбор варианта стратегического развития.

Реализация стратегических и оперативных целей обеспечения устойчивости бизнеса осуществляется на основе системы контроллинга — информационно-аналитического обеспечения управления бизнес-процессами, связанными с движением финансовых потоков и других ресурсов организации. Благодаря контроллингу экономический субъект имеет возможность наблюдать и контролировать все бизнес-процессы. Система контроллинга представляет собой интегрированную систему, объединяющую важнейшие функции стратегического управления, включая планирование, координацию, учет, анализ хозяйственной деятельности, финансовый контроль.

Финансовые показатели осуществления бизнес-плана находят отражение в финансовом плане, который включает:

• • оценку безубыточности (порога рентабельности);
• • бюджет продаж и оценку запаса прочности (выручка от продаж, прибыль от продаж по кварталам и годам в разрезе видов продукции, сегментов бизнеса и т. д.);
• • бюджет денежных средств (платежный баланс в разрезе источников и направлений расходования);
• • бюджет доходов и расходов и оценку финансовых результатов;
• • прогнозный бухгалтерский баланс (баланс необходимых для реализации бизнес-плана экономических ресурсов и источников их финансирования).

Контроллинг (руководство, регулирование, управление, контроль) зародился практически одновременно в США и Германии. Этапы развития контроллинга четко отражают эволюцию становления стратегического управления на различных уровнях хозяйствования.

I этап. Финансовый контроль затрат на базе технологии бюджетирования. До 1950;х гг. контроллинг выполнял исключительно технические функции финансового контроля формирования себестоимости продукции с использованием методов бюджетирования.

II этап. Управленческий контроль по центрам ответственности. В 1950—1960;е гг. контроллинг развивается как система обеспечения менеджмента оперативной информацией по центрам ответственности для целей учета, планирования и контроля безубыточности производства и продаж. Этот период связан с появлением методики учета и калькулирования себестоимости продукции по переменным затратам (директ-костинг) как альтернативы традиционному учету затрат. Это способствовало повышению качества информационного обеспечения управленческих решений в условиях развивающихся экономик.

III этап. Управление качеством. С середины 1960;х гг. до середины 1980;х гг. в контроллинге разрабатываются технологии управления затратами и методики анализа по бизнес-процессам, обеспечивающие контроль потерь и отходов производства в рамках программ управления качеством и защиты окружающей среды.

IV этап. Функционально-стоимостной анализ по бизнес-процессам. В период 1985—1995 гг. в контроллинге разрабатываются методы контроля за формированием стоимости продукции в условиях ограниченных ресурсов при выполнении бизнес-процессов и отдельных видов внутрихозяйственной деятельности, в том числе разработана методика учета затрат по бизнес-процессам, получившая название «система АВС» (Activity based costing).

V этап. Стратегический анализ. С конца 1990;х гг. в контроллинге развивается информационное обеспечение, ориентированное на повышение стоимости бизнеса. Контроллинг становится основным источником информации, необходимой для стратегического управления его развитием.

В настоящее время контроллинг — это комплексная функциональная концепция управления, целью которой прежде всего является координация всех его функций: планирования, анализа, контроля, информационного обеспечения. Контроллинг бизнес-процессов должен обеспечивать оптимальную структуру источников финансирования, независимое управление бизнесом, наличие достаточного запаса прочности, обеспечивающее развитие его экономического потенциала в соответствии с выработанной стратегией.

Организация системы контроллинга бизнес-процессов включает четыре элемента.

• • Цели и принципы их реализации. Цель — это построение эффективной системы управления всеми ресурсами компании, базирующейся на таких управленческих принципах, как деятельность, ориентированная на бизнес-план; децентрализованная и персонифицированная ответственность; финансовые, управленческие показатели, выраженные в количественной форме.
• • Инструменты контроллинга бизнес-процессов, базирующиеся на использовании гибкой системы внутренней оперативной и стратегической информации (учетной и внеучетной информации из различных подсистем и внешней рыночной информации).
• • Организация контроллинга бизнес-процессов в форме специальной службы.
• • Процесс контроллинга бизнес-процессов как взаимосвязанная система информационного обеспечения, стратегического и оперативного планирования, разработки системы показателей, координации и регулирования всех бизнес-процессов, связанных с движением финансовых средств.

Таким образом, система контроллинга бизнес-процессов (рис. 8.2) это, во-первых, составная часть организационной структуры хозяйствующего субъекта; во-вторых, единство систем учета, анализа, контроля и планирования, функционирование которых невозможно без их информационного обеспечения, а взаимодействие позволяет построить и усовершенствовать систему контроллинга, а также отвечать за каждодневное его функционирование.

Рис. 8.2. Система контроллинга бизнес-процессов и ее структура.