Стратегическое управление в логистике производства

Наличие стратегии управления цепями поставок — важное конкурентное преимущество производственной компании, которое позволяет ей в большей степени приблизиться к конечным покупателям и определению их потребностей. Например, производственная компания может воспользоваться возможностями сети Интернет, получая заказы непосредственно от конечных потребителей и изготавливая продукцию «под заказ», а не использовать услуги сбытовой сети по продвижению готовой продукции. Но что можно успешно реализовать для одной компании (исключить посредников в цепи поставок), для другой может оказаться губительным. Многое зависит также и от стратегии производства «на заказ», «на склад» и т. д., от специфики рынка, продукта, потребностей клиентов.

Управление цепью поставок — важная тема последнего времени, это новый инструмент обеспечения значительного конкурентного преимущества. Почему же современный бизнес проявляет к ней столь значительный интерес? Потому что именно через управление цепями поставок проявляется интеграционный аспект логистики, усиливается акцент на получении общесистемного эффекта в продвижении потоков информации, материалов, услуг от поставщиков сырья и исходных комплектующих через различные предприятия производителей, транспортных, складских, торговых организаций до конечных потребителей.

Для производственного предприятия очень важно построить эффективную систему распределения и реализации своей продукции, которая учитывала бы уникальные потребности ее клиентов. Собственно производственная и снабженческая деятельность компании является производной и должна подстраиваться под принятый уровень обслуживания и спрос покупателей. Без этого любые производственные и закупочные операции могут стать исключительно источником высоких непроизводительных затрат. Вывод: необходимо структурировать цепи поставок таким образом, чтобы они отвечали потребностям определенных групп клиентов.

Для решения задач производственной логистики на предприятии, занимающемся выпуском любой продукции и оказывающем различного рода услуги, очень важно представлять всю цепочку поставок и разработать уникальную стратегию продвижения своей продукции или услуги. Стратегия является основой деятельности любой организации, и все решения производственного характера должны базироваться на выбранной стратегии и поддерживать ее воплощение в жизнь.

Рассмотрим подробнее основные составляющие стратегии управления цепями поставок.

• 1. Бизнес-стратегия и философия предприятия.
• 2. Стратегии управления спросом и предложением.
• 3. Стратегии позиционирования производственного процесса.

Первое, что необходимо сделать руководству компании — это разработать философию деятельности предприятия, определиться, какой бизнес-стратегии отдать предпочтение. При этом существует три первичных варианта бизнес-стратегий:

• • превосходство в производственных процессах;
• • лидерство по продукту;
• • тесные отношения с клиентами.

Операционная эффективность, или превосходство в производственных процессах, — такую бизнес-стратегию исповедуют сторонники концепции бережливого производства. Предприятия, избравшие эту стратегию, предпочтут, к примеру, вкладывать средства в повышение организованности производственного процесса, сокращение затрат на выполнение операций, повышение качества.

Лидерство по продукту означает акцент на продуктовых инновациях, здесь большое значение приобретает управление жизненным циклом продукта. Для компании выбор этой стратегии может означать работу, направленную на внесение постоянных модификаций в линейку выпускаемой продукции, большие вложения в НИОКР, предложение рынку новой, уникальной продукции или услуги.

Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами требует построения тесных отношений с клиентами (CRM-менеджмент, customer relationship management). Компании могут акцентироваться на развитии сопутствующих услуг, использовать программы по привлечению клиентов и стимулированию сбыта.

Одну из перечисленных бизнес-стратегий компания должна реализовать на превосходном уровне, остальные — с приемлемым уровнем эффективности. Практика показывает, что попытки совершенствования нескольких стратегий одновременно и желание компании быть лидером в продвижении определенной группы продукции по многим направлениям могут привести к потере существующих конкурентных преимуществ. Такая практика может оказаться слишком затратной и экономически нецелесообразной.

Бизнес-стратегия фирмы определяет всю ее последующую деятельность. Важно, чтобы бизнес-стратегия учитывала потребности клиентов, однако со временем потребительские предпочтения изменяются, а это вынуждает фирмы постоянно изменять свою стратегию и, соответственно, корректировать производственный процесс.

Следующий уровень стратегии цепей поставок — это решения, касающиеся стратегии управления спросом и предложением, которые определяют, будет ли избранная продуктовая линейка производиться на склад на основе прогнозов спроса или по заказу клиентов, каким будет уровень обслуживания целевых клиентов, каковы должны быть желаемые объемы запасов готовой продукции и задолженности по заказам клиентов.

На этом уровне важно определить следующие ориентиры:

• • миссия производственного предприятия, завода (какие виды продукции будут производиться и для каких клиентов);
• • миссия оптовых центров, занимающихся продвижением продукции производственного предприятия;
• • уровень обслуживания клиентов, сроки исполнения заказов;
• • производственная философия для каждой товарной группы (производство на склад, проектирование по заказу, сборка по заказу и т. д.);
• • политика управления персоналом (удержание или увольнение сотрудников в периоды наибольшего спроса и его падения, использование временных или сезонных сотрудников) и управления производственными возможностями (субподряд или аутсорсинг, закупка нового оборудования и т. д.).

При разработке стратегии спроса-предложения на конкурентном рынке необходимо в первую очередь определиться с потребительскими предпочтениями. Маркетинговые исследования помогут определить, что наиболее выгодно производить в данный период времени, какова емкость рынка по выбранному продуктовому направлению и т. д. Но с точки зрения логистики в первую очередь важно знать приемлемый для клиентов диапазон совокупного времени выполнения их заказов. Иными словами, нужно определить, сколько времени клиент готов ожидать продукцию, которая ему будет предоставлена, с момента размещения заказа на нее у производителя или поставщика. А также, что может повлиять на решение клиента ожидать заказанный товар или услугу дольше.

Ответив на вопрос о нормальном времени ожидания клиентом продукции, можно определить, какими стратегиями спроса-предложения следует воспользоваться.

Перечислим весь спектр возможных стратегий управления спросом-предложением в цепи поставок:

• • хранение запасов готовой продукции рядом с рынком сбыта;
• • производство продукции на склад и хранение основной части продукции на центральном распределительном складе;
• • конфигурация на заказ;
• • сборка продукции по заказу;
• • производство продукции по заказу;
• • проектирование продукции по заказу;
• • штучное изготовление уникальной продукции.

Кроме показателя времени выполнения заказа клиентов, необходимо знать и время полного цикла рассматриваемой логистической цепочки.

Если сравнить две категории: время выполнения заказа клиента и время полного цикла в логистической цепочке (фактическое полное время производства и дистрибьюции продукции в исследуемой цепи поставок), можно определить, на какую стратегию спроса-предложения следует ориентироваться предприятию.

Для производства продукции на заказ необходимо проделать все операции с материальным потоком в логистической цепочке (операции перемещения, хранения и преобразования). Таким образом, время ожидания выполнения заказа для клиента будет равно времени ее непосредственного изготовления и продвижения в цепи поставок, т. е. соотношение этих временны? х категорий будет составлять 1/1.

Для реализации стратегии штучного изготовления (проектирования) продукции, кроме собственно операций с материальным потоком необходимо выполнить изыскательные и проектные работы. К примеру, чтобы построить уникальное сооружение (мост, путепровод и т. п.), необходимо провести работы по проектированию и согласованию, которые по времени могут занять 4 года, в то время как само строительство (выполнение операций с материальным потоком) — всего лишь 10−11 месяцев. Пропорции в этом случае будут 5/1.

Другое дело, когда покупатель, например, идет в ближайший магазин и приобретает десяток куриных яиц, затрачивая на это около 20 минут (время выполнения заказа). Время, которое будет затрачено на продвижение этой продукции до магазина и в конечном счете до потребителя, составит около полутора дней (время цикла цепи поставок). Отношение времени цикла выполнения заказа ко времени логистического цикла будет соответствовать 1/100.

У каждой стратегии есть свой потенциал «кастомизации», т. е. индивидуализации продукции под требования клиентов. Стратегия изготовления штучного товара имеет наибольший потенциал кастомизации (производитель готов учесть все мыслимые и потенциально исполнимые пожелания клиента к его продукции), в отличие от стратегии хранения запасов готовой продукции (ограниченного, предопределенного ассортимента) рядом с клиентом. Показатель, обратный потенциалу кастомизации, — доступность продукции.

Понимание специфики каждой стратегии очень важно, поэтому рассмотрим их детальнее. Начнем со стратегии хранения запасов готовой продукции рядом с клиентом.

Наивысший уровень доступности продукции для клиента — наличие ее на прилавке магазина. Товары повседневного спроса: продукты питания, бытовая химия и принадлежности, любая другая продукция, пользующаяся массовым спросом, — выпускаются на основе прогнозов спроса и продвигаются с использованием розничных сетей, магазинов. Покупатели не заинтересованы в кастомизации этой продукции, им важно получить товар в кратчайший срок. Для производителя очень важно акцентироваться на построении системы дистрибьюции своих товаров и управлении запасами готовой продукции, продвижении ее на рынок.

Следующая стратегия — производство на склад — применяется в организациях, стремящихся сократить затраты на хранение готовой продукции за счет ее размещения в распределительных центрах и осуществляющих отгрузку товара с этого склада торговым посредникам (магазинам, дистрибьюторам) или непосредственно клиентам по их заказам. Торговые посредники могут и не иметь текущих запасов продукции, которой они торгуют, и только после того, как клиенты заказывают у них товар, посредники договариваются с производителем об ее отгрузке из распределительного центра. Клиенту придется подождать, пока ему доставят заказанный готовый товар, а вознаграждением за ожидание может служить более низкая цена, поскольку совокупные затраты на продвижение товаров для цепей поставок, реализующих эту стратегию, будут ниже, нежели для цепей, использующих стратегию хранения запасов готовой продукции рядом с клиентом.

Примером такого рода стратегии является торговля в розницу с использованием интернет-магазина или по каталогам. Продукция хранится на центральном складе предприятия, откуда и отгружается клиенту. Такая стратегия хорошо работает в случае непредсказуемых географических колебаний спроса на продукцию.

Различие следующих двух стратегий, конфигурирования на заказ и сборки на заказ, может показаться незначительным, но оно принципиально. Примером стратегии конфигурирования на заказ является доведение типового, уже готового автомобиля до уровня, соответствующего потребностям покупателя, в центре сервисного обслуживания продавца. Например, клиент пожелал, чтобы на автомобиль были установлены определенная противоугонная система, аудиосистема, кондиционер, защита картера двигателя. Количество опций ограничено, а сам автомобиль произведен на склад по прогнозу спроса и может быть только незначительно дооборудован под клиента.

У стратегии сборки на заказ более высокий потенциал кастомизации, чем у предыдущей стратегии, однако сроки отгрузки товара клиенту могут быть значительны. Приведем аналогичный пример, но с автомобилем, собираемым на заказ. Продавец (авто-дилер) принимает заказ клиента, а его исполнение осуществляется на сборочном предприятии. Количество вариантов, предлагаемых клиенту, намного шире: здесь и выбор типа кузова, его цвета, типа коробки передач, типа и объема двигателя, варианта отделки салона, а также большое количество опций (кондиционер/климат-контроль, аудиосистемы и т. д.). Такое сочетание отдельных элементов дает возможность расширить ассортимент выпуска до тысяч, десятков тысяч и более наименований готовой продукции, что невозможно осуществить, реализуя все предыдущие стратегии.

Стратегия производства по заказу предлагает масштабную кастомизацию и значительные сроки исполнения заказов клиентов. Только после получения заказа начинается производство отдельных компонентов, элементов продукции, потом осуществляется узловая и окончательная сборка изделия, и наконец, выполняется его доставка клиенту. Возьмем, к примеру, производство сложного, дорогостоящего, но все-таки типового оборудования (имеются проектная документация, чертежи, технологические карты). Произвести такую продукцию на склад и пытаться ее продать (или ждать, когда возникнет в ней потребность) было бы очень затратным мероприятием, да и спрос на такое изделие спрогнозировать практически невозможно. Покупателя устраивает значительное время ожидания своей продукции и приемлемая цена, в которую не входят затраты, связанные с хранением продукции в системе распределения.

Еще больший потенциал кастомизации у стратегии проектирования по заказу. Хороший пример предприятия, использующего данную стратегию, — производитель систем вентиляции и кондиционирования воздуха. Сложное инженерное решение, каковым является система вентиляции, требует проведения проектных работ. На основе технической документации, определяющей параметры и конфигурацию будущей системы вентиляции, изготавливаются и приобретаются отдельные ее компоненты. Далее следуют монтаж и ввод в эксплуатацию системы. Исполнение заказа клиента занимает большее время, чем работа логистической цепочки (на время выполнения проектных работ).

Если для изготовления какого-то объекта требуется проводить продолжительные исследования, сбор и анализ данных, согласование условий и составление детального плана выполнения работ, и только после всех этих кропотливых действий начинается собственно реализация всего проекта, то можно говорить о стратегии штучного изготовления. Примером может являться реализация идеи строительства дома по индивидуальному проекту. Вначале строитель тратит много времени на поиск подходящего участка для строительства, далее подбирает архитектурное агентство, вместе с которым постепенно воплощает идею на бумаге, добавляя новые и новые штрихи. Когда проект готов, осуществляется поиск подходящей строительной компании, получаются все необходимые согласования по проекту, и только потом начинается сам этап строительства, который по продолжительности может быть меньше, чем все предыдущие этапы, вместе взятые, возможно, даже в несколько раз: воплощение идеи на бумаге и ее утверждение — 3 года, а собственно строительные работы — 1 год.

Существует понятие " точка привязки заказа клиента" , показывающее, в каком месте логистической цепочки материальный поток планируется уже не на основе прогноза спроса, а в соответствии с реальными потребностями клиента (заказами). Для стратегии хранения запасов готовой продукции рядом с клиентом управление материальными потоками основывается исключительно на прогнозе спроса, а для стратегии сборки на заказ исходными данными планирования сборки продукции из комплектующих и узлов выступают заказы клиентов, а сами компоненты выпускаются на основе прогноза спроса.

Для реализации каждой стратегии спроса-предложения имеются наиболее подходящие методологии управления производственным процессом, перечислим их:

• • философия бережливого производства;
• • MRP II (планирование ресурсов производства);
• • теория ограничений;
• • планирование на основе методов исследования операций;
• • методы управления проектами;
• • маршрутная система планирования производства и объемно-динамический метод планирования.

В следующих главах учебника будут подробно рассмотрены две основные системы управления производством: MRP II (управление ресурсами производственного предприятия) и маршрутная система управления производством.