Разработка управленческих решений в технологии антикризисного управления

Наиболее ответственным этапом в технологии антикризисного управления является разработка управленческих решений.

В технологии антикризисного управления наиболее приемлемыми и рациональными являются программно-целевые подходы к принятию управленческих решений. В условиях антикризисного управления ошибочные решения усугубляют обстановку. Качество управленческого решения определяется методологией и организацией его разработки, наличием и ценностью информации.

Качество управленческих решений в технологии антикризисного управления зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых являются следующие.

• 1. Категория проблем:
  • • стандартные, т. е. проблемы, решение которых требует четко следовать определенным стандартам. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в «сторону», и в конечном итоге в их решении главную роль должны играть умения и навыки;
  • • типовые, т. е. проблемы, решаемые на базе множества определенных, наперед заданных правил, причем в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный, набор правил, который позволяет добиться успеха;
  • • эвристические, т. е. проблемы, решение которых требует творчества, поиска, озарения.

В настоящее время методический аппарат менеджеров зачастую ориентирован на решение стандартных и типовых проблем. Современный менеджер и тем более менеджер завтрашнего дня должен обладать качествами эффективного эвристического мышления. Он постоянно вынужден будет решать эвристические проблемы. И к этому его нужно готовить сейчас, его методический аппарат должен позволять воспринимать поток инноваций как естественную необходимость постоянного совершенствования управления.

• 2. Условия разработки решений:
  • • относительно стабильные, благоприятные, при которых менеджер не попадает ни в какие непредвиденные ситуации, т. е. пребывает в обычной, спокойной обстановке;
  • • экстремальные — здесь от менеджера требуется показать такие качества, как профессионализм, уверенность и решительность, собранность, поскольку от этого зависит дальнейшая судьба фирмы;
  • • кризисные — характеризуют целую цепочку ситуаций, влекущих за собой падение обычных показателей деятельности, нежелательные последствия, обострение противоречий и пр.

Современный менеджер сейчас, как правило, готовится к деятельности в квазистабильных условиях работы. Но жизнь — это не ровная дорога, а постоянные испытания, непредвиденные проблемы и турбулентные отклонения. Менеджер должен уметь предвидеть возможные экстремальные ситуации и кризисы. Предвосхищая поток будущих изменений, он должен создавать инновационное поле, которое позволит минимизировать ущерб от возможных катаклизмов. Формирование антикризисного управления в контексте выбора инновационной политики становится в России самым актуальным вопросом. Менеджер должен не просто откликаться на проблемы, а видеть целостную картину возможных вариантов развития событий и предлагать систему нововведений.

• 3. Достаточность исходной информации:
  • • недостаточный объем исходной информации, когда для решения проблем необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели;
  • • достаточный объем исходной информации, т. е. для решения проблемы вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении менеджера;
  • • избыточный объем исходной информации, когда для решения проблемы не требуется всего объема информации, представленного при описании исходной ситуации. Менеджер должен уметь выявить только необходимую информацию и использовать ее достаточно эффективно.

В большинстве своем в реальной обстановке менеджеру приходится действовать с недостаточным объемом исходной информации. Нередко он подготовлен к деятельности в «стерильной» обстановке, в то время как реальная жизнь от подобной обстановки разительно отличается. Некоторые менеджеры, в особенности обладающие большим опытом работы в условиях командно-административной системы управления, тяжело адаптируются к новой обстановке.

• 4. Достоверность исходной информации:
  • • явно недостоверная, т. е. такая, которая не соответствует условиям задачи и выявить недостоверность которой не составляет труда;
  • • псевдодостоверная, которая соответствует условиям задачи, однако несет в себе сведения, не позволяющие правильно решить проблемы;
  • • полностью достоверная, которая соответствует содержанию проблемы и условиям ее решения.

Менеджер зачастую работает с недостоверной информацией, причем оценить степень недостоверности иногда бывает крайне затруднительно. Менеджеру необходимо научиться распознавать ложь и выворачивание фактов, мифологические умопостроения и т. д., набивая синяки и шишки, совершая ошибки, что почти всегда приводит к негативным последствиям.

• 5. Масштаб проблем:
  • • глобальные проблемы, от решения которых зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты в целом;
  • • локальные проблемы, от решения которых зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, в крайнем случае отдельного человека;
  • • микролокальные проблемы, от решения которых зависит конкретный поступок отдельного человека.

Деятельность современного менеджера, особенно занимающегося антикризисным управлением, связана с решением задач как локального, так и глобального масштаба. Ответственность, которую несет менеджер перед другими людьми, требует освоения современной методологии разработки решений с учетом антикризисных подходов и задач.

• 6. Техническое оснащение:
  • • отсутствует, т. е. в наличии нет необходимых технических средств обработки информации;
  • • имеется в недостаточном объеме, т. е. технических средств недостает для устойчивого, качественного процесса информационного обеспечения управления;
  • • имеется в достатке, т. е. технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями технологии антикризисного управления.

Приведенный перечень факторов, естественно, может быть дополнен в зависимости от специфики поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения в процессах антикризисного управления.

Общая последовательность разработки управленческих решений в антикризисном управлении состоит из следующих этапов.

• 1. Разработка системы мер в соответствии с целью и ситуацией по предупреждению кризиса или выводу фирмы из кризисной ситуации.
• 2. Сбор дополнительной информации о ситуации в организации. Эта работа заключается в анализе потоков документов (отчеты, планы, входящие и исходящие документы, переписка и т. д.) из различных структурных подразделений организации. Анализ деятельности позволяет выявить узкие или слабые места, которые в дальнейшем необходимо иметь в поле зрения.
• 3. Оценка ситуаций по критериям опасности кризиса, т. е. определение состояния внешней и внутренней среды, исследование случайных и закономерных тенденций, угроз и возможностей развития, преимуществ и критических факторов.
• 4. Поиск вариантов решений по избежанию кризиса, если это возможно, либо смягчения или путей вывода организации из кризисной ситуации. Возможность вывода организации из кризисной ситуации зависит от того, насколько значительно кризис влияет на ее деятельность. Этот этап предполагает определение пути дальнейшего развития.
• 5. Выяснение того, существует ли благоприятный момент для предупреждения кризиса или вывода организации из кризисной ситуации, если она уже в ней оказалась. При этом необходимо учитывать, что кардинальные изменения могут породить дополнительные социальные проблемы.

Если кризисная ситуация оказала значительное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно, придется принимать модель деструктуризации, прекращать деятельность организации и объявлять ее банкротом.

Если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на деятельность организации, приемлема модель (комплекс решений) ее реорганизации (изменение статуса и структуры организации), а если это производство — сокращения тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.

Но технология антикризисного управления характеризуется не только последовательностью этапов разработки управленческих решений, но и использованием определенных приемов анализа и оценок, организации работы, выбора вариантов и пр.

Реализация технологии зависит от набора показателей для анализа ситуации и разработки управленческого решения.

• 1. Число показателей, описывающих состояние организации, может быть бесконечно большим. Поэтому большое значение приобретает информативность антикризисного управления. Она заключается в выборе показателей состояния организации. Критерием такого выбора является опасность кризиса.
• 2. Лицо, принимающее решение, должно помнить характеристики всех возможных состояний организации. Но человек способен одновременно удерживать в памяти лишь от семи до девяти показателей. В случае, когда число возможных состояний более семи, эффективность принятия решения снижается. Это обстоятельство играет важную роль при принятии оперативных решений.
• 3. Главное в технологии антикризисного управления — это процедура, позволяющая отнести реальное состояние организации к определенному классу возможных состояний.

Нередко в практике управления возникает ситуация автоматического принятия решения по сложившейся в результате накопленного опыта схеме. В антикризисном управлении такой подход может иметь отрицательные результаты. Ситуации, с которыми сталкиваются менеджер и персонал управления, нетипичны, достаточно сложны и требуют глубокого анализа, при этом часто принимать решения приходится в условиях ограниченного времени.

Антикризисное управление требует особенных технологических подходов.

• 1. Необходимо четкое и рациональное разделение управленческих решений на индивидуальные и коллегиальные. Это очень важно с точки зрения качества решений, их своевременности и ответственности за их реализацию.
• 2. Информационное обеспечение управления должно отвечать потребностям антикризисного управления — дифференциации информации по критическим ситуациям развития организации. Здесь важную роль играют приоритеты в поступлении информации и ее использовании при анализе ситуаций.
• 3. Технологии антикризисного управления требуют обостренного отношения к ресурсам времени. Необходима оптимизация использования времени в области решения разнообразных проблем функционирования и развития организации.

Потребность в ускорении процессов разработки управленческих решений должна и методологически, и организационно согласовываться с повышением их качества.

• 4. Технология антикризисного управления включает в себя разработку и принятие подчас целой совокупности управленческих решений, которые в технологическом отношении должны быть связаны между собой определенным образом. Это должна быть связь временна? я, содержательная, пространственная (структура организации), функциональная. Здесь весьма положительную роль может сыграть методика сетевого планирования.
• 5. В технологии антикризисного управления существенную роль играют и социально-психологические факторы. Они проявляются в процессах генерации идей, оценки проблемы, выбора вариантов решения, понимания роли решения в развитии организации. Одну и ту же ситуацию различные люди и специалисты могут оценивать и понимать по-разному. Это не может не влиять на организацию разработки управленческого решения, и это касается разработки как индивидуальных, так и коллегиальных решений. В антикризисном управлении становится очень важной проблема учета социально-психологических факторов в технологическом построении процесса управления, в разработке управленческого решения.
• 6. Исходными моментами построения технологии антикризисного управления могут быть определение цели, ситуации или, наоборот, прогнозируемого результата. Технологию необходимо проектировать с учетом многих факторов — особенностей организации, состояния внешней среды (конкуренция и пр.), наличия ресурсов, в том числе временны? х, опасности кризисных ситуаций и др.

В процессе развития организации часто наблюдаются турбулентные изменения. Это особый вид изменений, которые отличаются своей неустойчивостью, иногда внезапным возникновением, многоаспектностью проявления, влиянием на тенденции и темпы развития организации.

Турбулентность может возникнуть в связи с действием следующих факторов:

• — значительными изменениями в рыночной среде;
• — темпами (скоростью) изменений;
• — интенсивностью и характером конкуренции;
• — изменением приоритетов потребителя;
• — технологическими возможностями;
• — экономической политикой государства и региональных властей;
• — тактическими просчетами управления.

В процессе осуществления антикризисного управления очень важно владеть технологиями управления турбулентными изменениями. Это технологии реактивного антикризисного управления, способного эффективно и своевременно реагировать на возникающие изменения.

Уровень турбулентности среды можно рассчитывать с помощью специальных методик и привлечения экспертов. Это методика заполнения матрицы факторов и степени проявления изменений. Необходимо учитывать турбулентность не только в изменениях внешней среды организации, но и во внутренних процессах ее функционирования — изменения в системе ответственности и дисциплины, компетенциях и методологии деятельности, структуре персонала, информационном обеспечении, стиле и лидерстве.

Вообще реактивное антикризисное управление, если оно является преобладающим в технологии управления, нельзя назвать положительным явлением. Наиболее приемлемым является опережающее управление, построенное на предвидении кризисных явлений, понимании общих тенденций происходящих в организации изменений. Однако в условиях турбулентности изменений реактивное антикризисное управление может быть наиболее эффективным.