Выбор стратегии. 
Теория менеджмента

Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. При этом она может столкнуться с достаточно большим числом альтернативных стратегий. Все многообразие стратегий можно рассматривать как различные модификации нескольких базовых: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание.

Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.

Рост (измеряется процентами в год) — стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки запять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Это наиболее рискованная стратегия, т. е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом.

Рост может быть внутренним и внешним.

Сокращение предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Сочетание (комбинированная стратегия) предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях.

Кроме того, следует рассмотреть еще три вида стратегий:

• 1) глобальные стратегии конкуренции (минимизации издержек; дифференциации; фокусирования; инноваций; оперативного реагирования);
• 2) корпоративные (стратегия связанной диверсификации; стратегия несвязанной диверсификации; стратегия откачки капитала и ликвидации; стратегия изменения курса и реструктуризации; стратегия международной диверсификации);
• 3) функциональные (наступательные и оборонительные; вертикальной интеграции; горизонтальной интеграции; стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции; стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла).

Поясним некоторые из вышеприведенных стратегий.

Стратегия минимизация издержек состоит в установлении оптимального значения объема производства при котором удельная себестоимость достигает минимума за счет проявления эффекта масштаба производства, продвижения и сбыта.

Обычно эффект масштаба производства достигается при достаточно большом объеме производства, т. е. когда имеет место серийный или массовый тип производства. Такие меры, как снижение затрат на НИОКР, использование некачественного сырья, экономия на природоохранных мероприятиях, нельзя относить к способам реализации стратегии минимизации издержек.

Эта стратегия может быть эффективна, когда предприятие производит достаточно стандартизированную продукцию и возможности ее дифференциации ограничены, а также спрос эластичен по цене.

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

Производя товар различных модификаций, фирма увеличивает круг потенциальных потребителей, т. е. увеличивает объем реализации. При этом выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена различных видов продукции и средний уровень дохода потребителей остаются одинаковыми. Вертикальная предполагает различные цены и уровень дохода потребителей, что обеспечивает фирме доступ к различным сегментам рынка.

Если в начале 90-х гг. XX в. на рынке России было 200 товарных групп, то в 2011 г. количество товарных групп составило около 1400. За последние 10 лет произошел двадцатикратный рост количества марок в каждой группе с трех-пяти (в 90-е гг. XX в.) до сотен марок в группе.

При мнение стратегии дифференциации может привести к увеличению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене, т. е. преобладает неценовая конкуренция.

В последнее время эта стратегия имеет большее распространение, чем стратегия минимизации издержек.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями.

Она эффективна, в первую очередь, для фирм, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.

Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность продаж или создать новый сегмент потребителей.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Это дает возможность получить дополнительную прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов у нового товара.

Среди корпоративных стратегий особо выделяются стратегии связанной и несвязанной диверсификации, а также международной диверсификации.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса.

Стратегические соответствия предполагают появление так называемых синергетических эффектов.

Синергия — возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет системного эффекта, многофункционального использования ресурсов.

Выделяются стратегические соответствия: производственные (единые производственные мощности); маркетинговые (сходные торговые марки, единые каналы сбыта и т. п.); управленческие (единая система подготовки персонала и т. п.).

Связанно диверсифицированные организации называются «концернами» .

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют слабые стратегические соответствия и называются «конгломератами» .

Таким образом, под конгломератами понимают форму объединения из организаций разного профиля, функционирующих на разных рынках и не имеющих прямых технологических и торговых связей.

Фирмы, придерживающиеся этой стратегии, могут приобретать особую устойчивость за счет того, что спады в одних отраслях могут компенсироваться подъемами в других.

Эффективность конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности предвидеть перспективы отраслевых конъюнктур и умения находить оптимальные соотношения между составляющими портфеля сфер его бизнеса.

Стратегия международной диверсификации предполагает функционирование диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков.

Такие компании могут реализовывать продукцию в отдельных странах в течение определенного промежутка времени по низким ценам, получая прибыль в других странах. В результате таких действий национальные конкуренты могут потерять свои рыночные доли и прекратить свое существование.

Среди функциональных стратегий выделяют, прежде всего, наступательные и оборонительные.

К наступательным стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера: наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое наступление и т. п.

К оборонительным стратегиям относят мероприятия, носящие характер реакции.

Формирование пакета стратегий предполагает учет «семи детерминант» .

Стратегия вертикальной интеграции позволяет укрепить конкурентные преимущества за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и потребителей. Иногда эту стратегию применяют в случае отсутствия возможности увеличить свою рыночную долю.

Стратегия обратной вертикальной интеграции предполагает организацию производства собственных комплектующих, а стратегия прямой вертикальной интеграции — создание собственной сбытовой сети.

Стратегия горизонтальной интеграции предполагает объединение предприятий, выпускающих однородную продукцию и применяющих сходные технологии.

Предполагается, что следующие семь главных факторов оказывают влияние на формирование портфеля стратегий:

• 1) конкуренция;
• 2) потребители;
• 3) поставщики;
• 4) технология;
• 5) текущий конкурентный потенциал организации;
• 6) государственное регулирование;
• 7) факторы макросреды.

Основной задачей в процессе формирования портфеля стратегий является прогнозирование параметров, определяющих эти факторы.

В процессе формирования нескольких вариантов портфелей стратегии могут применяться матричные методы.

Широкое распространение получила матрица возможностей по товарам/рынкам (рис. 2.4). Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке. В матрице представлены все продукты и рынки. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или «улучшай.

Рис. 2.4. Матрица возможностей по товарам/рынкам.

то, что уже делаешь". Она выбирается теми организациями, чей рынок развивается или еще не насыщен. Организация расширяет сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем установления конкурентоспособных цен, наступательной рекламы и т. п.

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. создание новых рынков для уже выпускаемой продукции. Эта стратегия эффективна, так как позволяет расширить рынок за счет проникновения на новые географические рынки, внедрения в новые сегменты.

Квадрант III характеризует направленность стратегии на разработку новых продуктов для уже сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия может быть эффективной тогда, когда фирма уже имеет ряд моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае у фирмы есть возможность реализовать новые или модифицированные товары лояльно настроенным клиентам.

Квадрант IV представляет стратегию диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного набора продукции, а также в случае, если фирма предполагает покинуть свертывающиеся рынки, а также рынки, находящиеся в стадии застоя. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых рынков и новых продуктов, что и обусловливает ее рискованность.

Общая стратегия фирмы может представлять комбинацию вышеприведенных стратегий.

Например, сначала фирма может сосредоточить усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки (так как спрос на нее все еще высок); затем внимание сосредоточивается на новых рынках, куда поставляется та же самая продукция; затем — па создании новых модификаций популярных изделий и поставке их па старые рынки, побуждая лояльно настроенных покупателей сделать повторную покупку.

Выработка стратегии предполагает также доводку общей стратегии до уровня адекватности ее целям развития организации.

Зачастую доводку стратегии осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара, которая позволяет увязать стратегию развития со структурой жизненного цикла товара. Традиционная кривая включает отчетливые периоды введения, роста, зрелости, спада (рис. 2.5)^[1].

Например, если фирма хочет выбрать стратегию роста, а выпускаемый ею продукт находится на стадии насыщения своего жизненного цикла, то очевидно, что фирма должна заниматься разработкой нового товара.

В качестве другого инструмента определения стратегических альтернатив развития фирмы можно рассматривать специальную матрицу, разработанную Бостонской консультационной группой. Эта матрица (табл. 2.5) оценивает стратегию предприятия по изготовлению и реализации продукции на основании следующих факторов: 1) положение предприятия на рынке относительно конкурентов; 2) сильные и слабые стороны предприятия.

Матрицу можно рассматривать как один из методов формирования сбалансированного портфеля товаров и услуг. Она используется также для составления перспективного плана выпуска каждого товара с учетом соответствующих матриц конкурентов.

Рис. 2.5. Жизненный цикл товара.

Таблица 2.5

Бостонская матрица (Матрица БКГ)

Матрица предлагает следующую классификацию продуктов: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки» — и рекомендует соответствующие стратегии для каждого из них:

• • «звездный час» — стратегия роста;
• • «дойная корова» — стратегия ограниченного роста;
• • «дикая кошка» — сочетание стратегий (опасное состояние!);
• • «собака» — стратегия сокращения.

" Звезды" занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли и требуют значительных затрат, связанных с финансированием продолжающегося роста. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача состоит в поддержании отличительных преимуществ продукции фирмы в условиях растущей конкуренции.

По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову», которая занимает ведущее положение в стабильной или сокращающейся отрасли. Так как сбыт стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт (подразделение) приносит прибыли больше, чем это необходимо для поддержания его доли на рынке. Действующее положение следует поддерживать как можно дольше.

" Дикая кошка" характеризуется, с одной стороны, низкой относительной рыночной долей, с другой: перспективной отраслью. Эта стратегия имеет две альтернативы — интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него.

В матрице для определения перспектив развития организации предлагается использовать показатель роста объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.

Матрица позволяет классифицировать каждый продукт фирмы по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Она дает возможность определить, какое подразделение фирмы занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков. Матрица строится на известной предпосылке — чем больше доля продукта на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль.

" Собаки" характеризуются низкой относительной рыночной долей и низким относительным темпом роста рынка. Как правило, «собаки» бесперспективны в долгосрочном периоде и представляют незначительный интерес с точки зрения текущего момента, так как приносят незначительные прибыли. Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации.

Использование БКГ-матрицы значительно облегчает менеджерам процесс управления портфелем, который сводится к поддержанию оптимального соотношения между различными видами продуктов.

Специалисты считают, что в несбалансированном портфеле слишком много проблемных товаров («собак») и слишком мало «звезд» и «дойных коров» .

Существуют и другие аналитические инструменты портфельного менеджмента.

Среди них выделяются матрица привлекательности отрасли (матрица Дженерал Электрик, или матрица Мак;

Кинси); матрица Хофера (матрица жизненных циклон отрасли, или матрица ADL); матрица стратегических соответствий (матрица СС).

Затем стратегические планы необходимо оценивать с финансовых позиций. При этом для их оценки можно использовать показатели и инструменты оценки эффективности инвестиционных проектов.

• [1] Виды жизненных циклов товаров сильно различаются как по продолжительности, так и по форме. Например, есть товары, которые получают быстрый взлет и падение популярности; другие товары подвержены влиянию сезонности; есть также устаревшие товары, которые вновь получают популярность. Можно вылечить и такие продукты, которые вообще не имели успеха.
• [2] Для определения относительного долевого участия на рынке в качестве значения, разграничивающего большое и малое долевое участие на рынке, принята величина 1,5. Значение этого коэффициента вычисляется на основании данных, касающихся объема продаж или оборота данного предприятия по отношению к количественным и стоимостным показателям для самого сильного конкурента. Исследуемые продукты представляются в виде окружностей, диаметр которых зависит от величины долевого участия оборота для данного продукта в общем объеме оборота на рынке.