Интеграция бизнес-процессов в цепях поставок

В обобщенном смысле интеграция (от лат. integer — целый, восстановленный) — это объединение в целое какихлибо частей. Интеграция означает либо состояние связанности отдельных, дифференцированных частей и функций системы в одно целое, либо процесс, ведущий к состоянию связанности отдельных, дифференцированных частей и функций системы в одно целое.

В концепции управления цепями поставок интеграцию можно рассматривать как процесс взаимодействия участников цепи поставок, направленный на достижение общих целей путем расширения и углубления хозяйственных связей, при совместном использовании ресурсов, объединении капиталов и создании благоприятных партнерских отношений для осуществления совместной предпринимательской деятельности.

Следует различать внутреннюю и внешнюю интеграцию цепи поставок. Под внутренней интеграцией понимают совокупность логистических процессов, протекающих в рамках фокусной компании. Цель применения интегрированного подхода в логистике заключается в объединении различных функциональных областей и их участников при создании единой логистической системы.

Объединение различных функциональных областей логистики и их участников дополняет взаимодействие фокусной компании с бизнес-партнерами — поставщиками сырья и материалов, покупателями готовой продукции и различными посредниками, которое определяет внешнюю интеграцию (рис. 8.7).

Управление логистическими процессами цепей поставок, включающих в себя несколько бизнес-партнеров, — одна из основных проблем, с которыми сталкиваются компании на практике. Многие отказываются расширять цепь поставок, опасаясь того, что как только они начинают передавать информацию поставщику или партнеру, то сразу теряют контроль над этим процессом. Тем не менее интеграция на основе сотрудничества приносит в конечном итоге немало преимуществ.

Одним из способов организации такого сотрудничества являются стратегические союзы, которые предполагают формирование отношений между партнерами на основе долгосрочных обязательств, гарантирующих взаимную выгоду. Разновидность стратегических союзов — партнерство в поставках.

По оценкам аналитиков, преимущества установления такого типа отношений взаимозависимости выражаются в том, что^[1]:

• • хозяйствующие субъекты тесно взаимодействуют друг с другом на всех уровнях;
• • менеджеры высшего звена и все остальные сотрудники организаций положительно относятся к союзу;
• • провозглашаются общие культура бизнеса, цели и задачи;
• • устанавливаются открытость и взаимное доверие;
• • формируются долгосрочные обязательства;
• • совершается обмен информацией и используемыми системами, опытом, подходами к планированию;

Рис. 8.7. Интеграция цепи поставок.

• • проявляется готовность совместно решать возникающие проблемы и устранять разногласия;
• • выражается стремление к постоянному совершенствованию всех выполняемых операций;
• • организуется совместная разработка продуктов и процессов;
• • обеспечиваются гарантированная надежность и высокое качество товаров и услуг;
• • заключаются соглашения по затратам и прибыли в целях справедливого и конкурентоспособного ценообразования;
• • происходит наращивание совместного бизнеса.

Пример^[2]

В условиях обострения конкурентной борьбы, возрастания ожиданий потребителей и сокращения жизненного цикла товаров топ-менеджмент Whirlpool Corporation — лидирующего в глобальном масштабе производителя бытовой техники — осознал, что достижение преимуществ возможно прежде всего через совершенствование управления цепями поставок. Во многом такая стратегия базировалась на создании альянса с ключевым поставщиком стали. Сталь является основным компонентом всей конечной продукции компании (стиральные и посудомоечные машины, холодильники и пр.).

Руководство компании Whirlpool Corporation осознало, что необходимо сократить количество поставщиков стали и выбрать одного — наиболее пригодного и желающего вступить в долгосрочный альянс. Цель Whirlpool Corporation заключалась в использовании технических и технологических возможностей избранного поставщика для наилучшего выполнения заказов Whirlpool Corporation. Топ-менеджмент компании, конечно, понимал, что партнер по альянсу тоже должен получить определенную выгоду от сотрудничества.

Руководство компании Inland Steel — производителя стали — также столкнулось с целым рядом проблем. Оно работало над формированием стратегии, нацеленной на совершенствование управления взаимоотношениями с потребителями и предусматривающей переход на обслуживание только привилегированных заказчиков, которые смогли бы обеспечить максимальную прибыльность в долгосрочной перспективе. В основе стратегии был расчет вовлечь ключевых потребителей в долгосрочные отношения. Действуя таким образом, руководство Inland Steel понимало, что наилучшим вариантом обоюдного сокращения издержек является создание альянса на как можно более раннем этапе разработки нового продукта с потребителем и поддерживание альянса значительными капиталовложениями как в совместное проектирование новинки, так и в модернизацию собственного производственного оборудования, Инициатива создания стратегического альянса принадлежала поставщику (Inland Steel).

Результатом изучения руководством Whirlpool Corporation и Inland Steel идеи создания альянса явилась выработка совместного видения стратегии, основанной на использовании преимуществ взаимодополняющей деятельности обеих компаний. Whirlpool Corporation стремилась работать с Inland Steel, чтобы добиться снижения себестоимости в сравнении со своими конкурентами, a Inland Steel — «отхватить» большую часть заказа на сталь со стороны Whirlpool Corporation.

Через два года после первых контактов Whirlpool Corporation сократила количество своих поставщиков стали с 11 до 7, a Inland Steel инвестировала более 1 млрд долл, в свое новое производственное оборудование. Оно было предназначено для изготовления стальной продукции, удовлетворяющей специфическим требованиям Whirlpool Corporation — производителя бытовой техники, и не могло быть использовано Inland Steel для поставок другим заказчикам — предприятиям автомобильной промышленности. Поэтому Inland Steel должна была получить гарантированный доступ к инженерному персоналу Whirlpool Corporation, чтобы тщательно изучить технологию использования этой компанией поставляемой ей стальной продукции и на этой основе разработать технические требования к своим производственным процессам.

В течение четвертого и пятого годов от начала создания альянса Whirlpool Corporation увеличила объем заказов для Inland Steel на 30%. Одновременно Inland Steel начала реализовывать первый из своих проектов снижения себестоимости за счет перепроектирования бизнес-процессов. На шестом году Whirlpool Corporation сократила количество поставщиков стали до четырех.

Дальнейшая кристаллизация альянса произошла на девятом году от начала его формирования. К этому времени Inland Steel выделила необходимые средства на создание технического центра, ориентированного на удовлетворение требований Whirlpool Corporation. Через год последняя увеличила объем своих заказов для Inland Steel еще на 15%, доведя таким образом степень удовлетворения своих потребностей в стали за счет поставок Inland Steel до 80%. Обе компании уже работали в рамках общей стратегии, а изменение организационной структуры Whirlpool Corporation проводилось с целью оптимизации взаимоотношений с Inland Steel. Управление закупками активно внедрялось в процессы стратегического планирования на высшем уровне. И до сих пор стратегические взаимоотношения Whirlpool Corporation и Inland Steel приносят такие значительные выгоды обеим компаниям, которые не могли бы быть достигнуты в рамках традиционных взаимоотношений покупателя и поставщика.

Помимо стратегических союзов, которые создаются как добровольные объединения, фокусная компания может прибегнуть к механизму слияний и поглощений с вариантами решений:

• • приобретение фокусной компанией миноритарного пакета акций бизнес-партнера, что позволяет оказывать влияние на осуществление логистических процессов и в определенной степени их контролировать. Например, фокусная компания может приобрести миноритарный пакет акций дистрибуторской компании для того, чтобы участвовать в формировании схем распределения своей продукции;
• • покупка фокусной компанией других компаний — участников цепи поставок, что дает возможность максимально контролировать осуществление операций в цепи поставок. Такой способ интеграции может быть задействован при освоении новых рынков: фокусная компания покупает фирму, работающую в отрасли на данном рынке, и на ее базе организовывает свое производство — этим достигается несколько целей одновременно: во-первых, устраняется прямой конкурент, а во-вторых, используются уже существующая система контактов и связей внутри отрасли, имидж компании, ее репутация и известность на рынке.

Как вариант рассматривается создание совместного предприятия двумя и более бизнес-партнерами. Например, организация внутри цепи поставок собственной транспортно-экспедиторской компании, совместная эксплуатация складских площадей, создание фирмы по оказанию услуг по таможенному оформлению товаров и транспортных средств для участников цепи поставок.

При управлении цепями поставок фокусным компаниям необходимо учитывать факторы, положительно влияющие па эффективность цепи поставок, повышающие ее устойчивость, и факторы, препятствующие ее функционированию.

Факторы, способствующие повышению эффективности цепи поставок, называются драйверами (от англ. drive — двигать, продвигать). Драйверы — это совокупность средств и методов, позволяющих усиливать конкурентные преимущества фирмы за счет ее интеграции в единую логистическую цепь.

Драйверами для внутренней интеграции являются:

• • «стыковка» функциональных циклов логистики, согласованное осуществление логистических процессов и операций в рамках интегрированного цикла исполнения заказа клиентов;
• • замена процессов и ресурсов информацией, использование информации для снижения логистических издержек, особенно в фондоемких и трудоемких процессах;
• • мониторинг товарных групп с учетом приносимой прибыли, углубление специализации или диверсификация производственно-коммерческой деятельности;
• • сегментирование покупателей в зависимости от их прибыльности и фокусирование на ключевых сегментах;
• • мониторинг потребительского спроса в стремлении к более широкому удовлетворению нужд покупателей для увеличения своей рыночной доли и повышения прибыльности;
• • мотивация персонала к качественному выполнению своих функций при интеграции с другими подразделениями фирмы.

Драйверами для внешней интеграции предстают:

• • использование услуг канальных посредников, развитие практики инсорсинга и аутсорсинга;
• • долгосрочное партнерство в интересах достижения стратегических целей, отказ от разовых сделок в пользу организации перспективного сотрудничества;
• • поддержание интенсивности потоков товаров и услуг в режиме исполнения заказов участников цепей поставок;
• • применение информационных технологий, обмен информацией на межфункциональной основе.

В противовес факторам, повышающим устойчивость цепи поставок, действуют факторы, снижающие ее эффективность. Препятствия в цепи поставок — это барьеры или преграды, затрудняющие интеграцию. Их преодоление рассматривается как важнейшая предпосылка системной организации управления цепями поставок.

Препятствия для внутренней интеграции создают:

• • несоответствие организационной структуры компании методам управления логистическими процессами на межфункциональной основе;
• • несовершенство методов оценки результатов деятельности компании по подразделениям в ущерб общим результатам, например, по показателю логистических издержек;
• • отсутствие согласований в управлении производственными запасами, запасами незавершенного производства и товарными (сбытовыми) запасами.

Наиболее существенными препятствиями для внешней интеграции являются:

• • действие рыночных и конкурентных барьеров, таких как ограничения для входа на рынок, недостаточный доступ к конъюнктурной, коммерческой и другой информации, ценообразование, правила конкуренции;
• • неурегулированные взаимоотношения с бизнес-партнерами, обусловленные, например, различными подходами к решению вопросов, связанных с транспортировкой, грузопереработкой, складированием, обменом информацией и т. п.;
• • финансовые барьеры, проистекающие от проблем финансово-экономического состояния компаний по причине ошибок в прогнозировании будущих объемов продаж с учетом тенденций спроса, возможных действий конкурентов, сезонных колебаний.

Современная трактовка интеграционных аспектов управления цепями предполагает использование в обоснованиях положений общей теории систем. Она вводит два подхода к рассмотрению цепи поставок как логистической системы в разрезе ее структурных составляющих, получивших названия: объектная декомпозиция; процессная декомпозиция^[3].

Объектная декомпозиция представляет собой традиционный подход к разложению целостной системы на структурные элементы по функциональному признаку и предусматривает разделение цепи поставок (логистической системы) на составляющие ее элементы.

Объектная декомпозиция может осуществляться в двух вариантах (рис. 8.8).

Вариант I представляет собой разделение на следующие составляющие: «логистическая система — подсистема — звено — элемент», которые взаимосвязаны между собой по принципу вложенности, замкнутой на звено (см. параграф 2.5). Это озна;

Рис. 8.8. Варианты объектной декомпозиции.

чает, что звенья могут быть упорядочены своей принадлежностью к подсистемам логистики и разложены на элементы. Например, в микрологистической системе предприятия как звено традиционно рассматривается его подразделение в составе производственной структуры: оно может быть отнесено к той или иной функциональной подсистеме логистики (цеха основного, вспомогательного производства в составе подсистемы внутрипроизводственной логистики, которые состоят из участков, рабочих мест). В мезологистической системе корпорации как звено рассматривается производственное предприятие, включенное в корпоративную структуру как подразделение на принципах вертикальной и (или) горизонтальной интеграции. Типом структуры задается его место в системной иерархии. Так, в вертикально интегрированной структуре производственное предприятие может быть отнесено к подсистеме корпоративной логистики снабжения и в зависимости от формы организации производства (специализированное, диверсифицированное и т. д.) представлено набором производств — поставщиков товаров определенной номенклатуры. Первый вариант декомпозиции, таким образом, фиксирует участников цепи и пункты на траектории движения логистических потоков в системе.

Вариант II объектной декомпозиции предполагает разделение на составляющие «логистическая система — сеть — канал — цепь». Логистический канал формирует общую направленность пути движения и предоставляет возможности выбора в организации движения потоков. Выбор реализуется построением логистической цепи, упорядоченной в соответствии с параметрами заказа конечного потребителя внутри логистического канала. Цепь поставок определяется как сеть связанных между собой и взаимозависимых участников, осуществляющих совместное управление движением потоков от начального поставщика к конечному потребителю через фокусную компанию, находящуюся в центре этой сети. Второй вариант декомпозиции цепи фиксирует траекторию движения потоков и линии связи в логистической системе.

Согласованность двух вариантов объектной декомпозиции обнаруживается в том, что звено логистической системы, в явном виде представленное в первом варианте, скрыто присутствует во втором варианте как структурный элемент цепи. Более того, два варианта объектной декомпозиции являются взаимодополняющими. Разделение цепи поставок на объектные составляющие обусловливается необходимостью более глубокого и детального подхода к обеспечению действия логистической системы с целью реализации управленческих функций: организация, планирование, учет, контроль, анализ, регулирование и координация. Объектная декомпозиция цепи поставок позволяет определить структуру логистической сети, канала, цепи как некоторого набора структурных единиц, знание которых необходимо для принятия адресных решений. При реализации функций управления важно выделить подсистемы, звенья и элементы цепи поставок, за которыми должны быть закреплены материальные и финансовые ресурсы, а также определить состав и полномочия управленческого и рабочего персонала. Кроме того, объектная декомпозиция цепи поставок может быть эффективно использована для обеспечения адекватной информационной поддержки.

Процессная декомпозиция отличается от объектной тем, что определяет структуру логистической системы и цепи поставок с позиции протекающих процессов. В рамках этого подхода компания рассматривается как система взаимосвязанных бизнес-процессов, направленных на достижение стратегических, тактических или оперативных целей бизнеса, что дает возможность решать ряд важнейших задач управления — от сокращения непроизводительных расходов, рационализации использования ресурсов и оптимизации затрат до достижения стратегических приоритетов обеспечения соответствия системы логистического обслуживания требованиям потребителей. Применением методов проектирования и моделирования бизнес-процессов и последующего контроля их параметров компания может точнее реагировать на изменения внешней и внутренней деловой среды.

Процессная декомпозиция, так же как и объектная, предполагается в двух вариантах (рис. 8.9).

Рис. 8.9. Варианты процессной декомпозиции.

Вариант I процессной декомпозиции рассматривает функциональную структуру логистической системы и представляет собой разделение на следующие составляющие: «логистическая система — функциональная сфера логистики — логистическая функция — логистическая операция». К функциональным сферам логистики традиционно относят логистику снабжения, внутрипроизводственную логистику и сбытовую логистику. Однако в настоящее время все более явственно определяется потребность в формировании обособленной области логистики — реверсивной, функционирование которой связывается с процессами утилизации, как в процессе производства (отходы, брак), так и в воспроизводственном цикле в целом (продукция с истекшим сроком службы — изношенная физически и (или) морально). Особую предметную область реверсивной логистики формируют так называемые возвратные потоки (возврат незаказанного товара поставщику, рекламации по качеству товара и др.).

Сложность декомпозиции заключается в том, что логистическая функция четко не определяется, особенно в части ее соотношения с логистическим процессом. Вместе с тем она носит характер целевой функции в том смысле, что ориентирует поведение системы на достижение цели и предполагает деятельность по се достижению. Функция предусматривает решение комплекса задач, связанных общей целевой установкой.

Логистические функции следует отличать от функций управления в логистике. В рамках второго варианта декомпозиции логистические функции скрыто задействованы как формирующие логистический процесс (бизнес-процесс), который, с одной стороны, раскладывается на операции, а с другой — сам становится частью ключевого бизнес-процесса компании.

Логистические процессы предстают прямым следствием реализации логистических функций. Кроме того, функции оказывают на логистические процессы опосредованное влияние через смежные с ними коммерческие, маркетинговые, технологические процессы. В соотношении со смежными процессами выделяют следующие логистические функции:

• • формирующие коммерческие процессы — подготовительные к заключению сделки;
• • формирующие маркетинговые процессы — подготовительные в отношении объекта сделки, которым является товар в сочетании с услугами;
• • формирующие технологические процессы исполнения сделки — транспортные, складские, подготовительные к производственному потреблению полученного товара (см. параграф 2.2).

Функции управления в логистике формируют управленческие процессы. Их содержание определяется из комбинации общих функций управления (планирование, организация, учет, контроль, анализ, регулирование и т. д.) и специальных функций (управление качеством логистического обслуживания, управление логистическими издержками, управление рисками и др.). В цепи поставок функции управления предполагают интегрирующую и координирующую деятельность, например, управление запасами, управление циклом исполнения заказа, интегрированное планирование и прогнозирование, поддержание стандартов качества логистического обслуживания, управление жизненным циклом изделия.

Вариант II процессной декомпозиции предполагает разделение цепи поставок на составляющие «цепь поставок — ключевой бизнес-процесс — логистический бизнес-процесс — логистическая операция». Он идентичен первому варианту тем, что предусматривает декомпозицию до операций, и согласуется с ним благодаря влиянию логистических функций на формирование логистического бизнес-процесса.

Логистическим бизнес-процессом в декомпозиции предстает взаимосвязанная совокупность логистических операций, при выполнении которых достигается заданный целями управления результат, чем обеспечивается участие логистического бизнес-процесса в ключевом бизнес-процессе. Ключевой бизнес-процесс определяется в контексте основной деятельности, переводящей ресурсы в коммерческий результат.

На сегодняшний момент процессная декомпозиция считается более прогрессивным инструментом управления цепями поставок по сравнению с объектной декомпозицией, поскольку может быть направлена на достижение стратегических, тактических и оперативных целей посредством управления совокупностью взаимосвязанных бизнес-процессов, в том числе при активизации функции логистической координации.

Пример^[4]

Эксперты выделяют несколько блоков задач, которые клиенты ставят перед консультантами. Одна из главных задач — оптимизация основной деятельности предприятия, т. е. всех ключевых процессов от закупок до продаж. Чаще всего большая неэффективность наблюдается в закупках. Другая типичная проблема — низкая эффективность работы управленческих служб: финансовой службы, бухгалтерии, службы управления персоналом, корпоративных центров крупных холдингов. В крупных холдинговых компаниях у каждого предприятия, как правило, существуют свои управленческие службы, которые сами по себе являются неэффективными, они не построены таким образом, чтобы минимизировать затраты. А для групп компаний возможно построение общих центров обслуживания, которые дают экономию за счет эффекта масштаба. Если говорить о логистике в закупках, то сотрудники обычно неплохо проводят ценовые переговоры с поставщиками. Но цена лишь один из параметров, нужно еще оценивать надежность поставщиков, общие затраты, связанные с закупками, условия платежа и т. п. Еще одна типичная проблема — организация службы снабжения: ее организационная структура, как выстроены процессы, кому подчиняется руководство службы, по каким критериям оценивается его деятельность. И именно изменение этой организационно-процессной области в большинстве организаций позволяет получить довольно значимый эффект.

Координация — это функция менеджмента по установлению связей, организации взаимодействия и согласованности работы элементов системы, оперативной диспетчеризации выполнения заданий. Она считается одной из наиболее сложных функций, которая может осуществляться с охватом любых функций, любых работ, между любыми элементами системы и (или) внешней среды. Именно с этих позиций определяется логистическая координация. Как функция логистического менеджмента она имеет специфику в том, что предполагает формирование планов «обработки» потоков как внутри, так и вовне логистической системы, составление стандартов и технических условий на выполнение операций и др.

Важнейшей предпосылкой к осуществлению координации предстает поддержание устойчивости логистической цепи, в том числе посредством интеграции бизнес-процессов.

В настоящее время одним из наиболее распространенных подходов к описанию бизнес-процессов является восъмипроцессная модель Дж. Стока и Д. Ламберта^[5]. По их мнению, управление цепями поставок — это интеграция восьми ключевых бизнес-процессов, рассматриваемых содержательно с учетом их управляемости и организации управления цепями поставок:

• 1) взаимоотношения с потребителями. Первый шаг к введению координированного управления цепью поставок — установление того, кто является ключевыми потребителями или потребительскими группами, кто оказывает критическое влияние на успех бизнеса любой компании. Взаимодействие с новым потребителем повышает качество коммуникаций и позволяет лучше прогнозировать потребительский спрос, что, в свою очередь, приводит к повышению качества обслуживания потребителей в целом;
• 2) обслуживание потребителей. Обслуживание потребителей помогает сторонам передавать и получать информацию о планируемых датах поставки продукции, о ее наличии и об операциях, проводимых в ходе производства и дистрибуции. Управление обслуживанием потребителей требует наличия системы, работающей в режиме реального времени и позволяющей предоставлять информацию о продукции и ценах по запросам потребителей, помогать в размещении заказов;
• 3) формирование спроса. Важнейшим источником нестабильности считается потребительский спрос, обусловливающий нерегулярные размещения заказов, и поэтому управление спросом рассматривается как ключ к эффективному управлению цепями поставок. Управление спросом включает в себя действия, направленные на то, чтобы определить, что и когда приобретут потребители, при этом главной функцией управления спросом должно стать регулирование потребительских запросов. В организации процесса управления спросом используются данные по сегментированным целевым группам, отдельным потребителям и точкам продаж, что помогает снизить неопределенность и обеспечить эффективные потоки, но всем цепям поставок;
• 4) исполнение заказов потребителей. Еще одним ключом к достижению эффективного управления цепями поставок является удовлетворение потребностей клиентов к оговоренному сроку. Предприятию крайне важно добиться высоких показателей исполнения заказов либо по выделенной продуктовой линейке, либо по конкретному заказу. Успешное исполнение заказа требует обязательной интеграции планов, но производству, дистрибуции и доставке. Цель формулируется следующим образом: разработать непрерывный процесс, начинающийся от поставщика, развивающийся в направлении производственного предприятия и заканчивающийся в различных потребительских сегментах;
• 5) производство/обслуживание. Логистический подход к процессу управления производством позволяет перемещать продукцию, находящуюся в производстве, в режиме «вытягивания» по предприятию, двигателем которого выступают запросы потребителей. Чтобы реагировать на изменения рынка, производственные процессы должны быть гибкими. Приоритеты производства задаются сроками поставки продукции, а изменения в параметрах материального потока дают возможность сократить время исполнения заказа и, как следствие, более оперативно реагировать на запросы потребителей;
• 6) снабжение. Управление снабжением восходит к разработке продуктов рыночной новизны. Для того чтобы обеспечить согласование процесса управления производством с процессом создания новых продуктов, компании разрабатывают свои стратегические планы совместно с поставщиками. При этом поставщиков относят к тем или иным категориям — в зависимости от важности их вклада в деятельность производителя. С небольшой группой стратегических поставщиков устанавливаются долгосрочные партнерские отношения. Привлечение стратегического поставщика на ранних этапах разработки продукции может помочь резко сократить общее время разработки и коммерциализации новых продуктов. Получив от поставщика нужную информацию в самом начале процесса разработки, компания может сократить время проектирования за счет лучшей координации инженерных работ, закупок и взаимодействия с поставщиком еще до завершения работы над проектом;
• 7) разработка продукта рыночной новизны и доведение его до коммерческого использования. Если новые виды продукции актуальны для роста компании, то их разработка становится приоритетным направлением деятельности. Чтобы сократить время выхода на рынок с новой продукцией, необходимо включить в процесс ее разработки потребителей и поставщиков. В современных условиях жизненные циклы продукции заметно сокращаются, поэтому разрабатывать продукты рыночной новизны и успешно их запускать в производство нужно за все более короткие сроки — только в этом случае компания сможет оставаться конкурентоспособной. Для этого необходимо:
  • • тесно координировать свою работу с потребителями и получать от них выраженные в виде общих намерений запросы,
  • • выбирать материалы и поставщиков во взаимодействии со службой материально-технического снабжения,
  • • разрабатывать технологию производства и формировать материальные потоки с учетом удобства изготовления продукции и возможности включения в лучшие для данной комбинации продукта и рынка цепи поставок;
• 8) утилизация и возвратные поставки. Основными направлениями деятельности, относящимися к управлению возвратными потоками, являются: недопущение возврата продукции в порядке рекламации, сокращение необоснованных передвижений в прямом и обратном направлении, обеспечение повторного использования и повторной переработки материалов и др. Традиционный взгляд исходит из того, что логистика возвратных потоков не добавляет ценности в цепи поставок и оказывает дополнительное финансовое давление на ее участников. Однако в реальности использование канала возвратных потоков предоставляет участнику столь же большие возможности достижения устойчивого конкурентного преимущества, как и управление цепями поставок в прямом направлении, особенно когда решается задача утилизации.

Участники цепи поставок сами могут определять количество и состав необходимых для достижения коммерческих результатов бизнес-процессов. Однако реальная интеграция бизнес-процессов достигается лишь тогда, когда выстраиваются ключевые бизнес-процессы от конечных потребителей до начальных поставщиков (поставщиков первого уровня) при соблюдении следующих целевых установок:

• • управлять взаимоотношениями с поставщиками таким образом, чтобы удовлетворить собственные потребности в сырье и материалах, необходимых для непрерывного функционирования технологического и (или) коммерческого процессов;
• • контролировать производственную и логистическую мощность для оперативного реагирования на изменяющуюся рыночную конъюнктуру;
• • управлять запросами потребителей с целью непрерывного улучшения их обслуживания;
• • выполнять 100% заказов своевременно и с минимальным количеством просчетов;
• • минимизировать время доведения продукта до состояния коммерческого использования.

Знание этих целевых установок позволяет осуществлять интеграцию и применять в управлении цепями поставок методы обоснования и принятия оптимальных решений.

• [1] Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. С. 79.
• [2] Ершов К). Всем во благо — практика выстраивания цепи поставок // Управление компанией. 2007.12 сентября. URL: www://thermos.wordpress. com
• [3] Сергеев В. И. Еще раз к вопросу о терминологии в логистике и управлении цепями поставок// Логистика и управление цепями поставок. 2006. № 5. С. 17.
• [4] Рушайло П. Рекомендации времен стагнации // Коммерсантъ. Деньги. 2011. 25 апреля.
• [5] Сток Дж. Ламберт Д. Стратегическое управление логистикой: пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2005. С. 62−66.