Социальная организация как субъект и объект управления

Понятие «социальная организация как субъект управления» означает:

• 1) создание внутренней системы управления с учетом организационно-правовой формы, определяемой ГК РФ и другими законодательными актами РФ;
• 2) осуществление управления для достижения перспективных и текущих целей, задач в соответствии с направлениями деятельности, зафиксированными в Уставе (Положении);
• 3) ответственность за результаты своей деятельности, принимаемые управленческие решения.

Имеется несколько моделей управления социальной организацией, совокупность которых дает представление о наиболее важных и распространенных управленческих инструментах. Рассмотрим две основополагающие — управление по целям, задачам и управление на основе соотношения между централизацией и децентрализацией.

Управление, но целям, задачам

Любая социальная организация имеет цели и направления деятельности (функции), которые фиксируются в соответствующем разделе Устава (Положения).

Цели, задачи — это намечаемые, предполагаемые или планируемые результаты деятельности на определенный период времени. Объемная и, следовательно, трудоемкая цель может быть разделена (структурирована) на составные части, которые называются подцелями, задачами. Структуризация (декомпозиция) таких целей на подцели, задачи совершается с помощью метода «дерева» целей, имеющего форму рисунка, графика, схемы и др. На вершине «дерева» фиксируется конечная цель, которая затем разбивается на подцели и задачи. Метод позволяет наглядно представлять цель как систему подцелей и задач; определять ответственных исполнителей и соисполнителей; увязывать подцели и задачи с требуемыми видами и объемами ресурсов; контролировать процесс их реализации.

Любая цель имеет те или иные характеристики. Обычно их представляют в виде классификаций или мультипликаторов. В табл. 2 представлен мультипликатор, показывающий по определенным признакам разные стороны (грани) целей.

Таблица 2

Мультипликатор целей социальной организации

В процессе управления важно профессионально решать две проблемы: во-первых, определять цели, задачи, и, вовторых, формулировать их.

Первая проблема — аналитического свойства — требует от руководителей практических навыков и умений по анализу и оценке ситуаций, процесса управления, внутренней и внешней среды.

Можно даже интуитивно ощущать необходимость той или иной цели. Но вслед за этим наступает необходимость формулирования целей, задач при решении проблемы лингвистического свойства — описание их с помощью определенных слов и выражений. Отсутствие или недостаточность соответствующих профессиональных навыков вызывает следующие «целевые болезни» :

• • неоднозначное понимание одной и той же формулировки цели (задачи) из-за того, что используются слова и выражения, имеющие различный смысл и разные оттенки;
• • набор слов вместо формулировки цели (задачи), что создаст поле неопределенности, расплывчатости относительно той цели, которую имел в виду руководитель;
• • неточность цели (задачи), когда в ее формулировке не хватает цифр, слов для конкретного выражения целевых намерений;
• • выполнение ненужной, сизифовой работы из-за неточно сформулированной цели (задачи).

Любая цель, задача обладает собственной ресурсоемкостыо, т. е. требует для превращения в результат наличия определенного вида и объема ресурсов — информационных, материальных, финансовых, трудовых и временных. Ресурсы — это то, с помощью чего реализуются цели, выполняются задачи.

Статистически установлено, что оказываемые услуги социальной организации условно можно разделить на три группы — А, В, С с примерным распределением в процентах — 65, 25, 10. Потребляемые ресурсы для их предоставления также делят на три группы — X, Y, Z. Первая группа ресурсов (X) отличается стабильностью потребления и высокой степенью прогнозирования. Для второй группы (Y) характерны определенные колебания и средние возможности прогнозирования. Ресурсы группы Z потребляются нерегулярно и поэтому их прогнозирование затруднительно.

Оценки по методу АВС накладывают на аналитические данные XYZ и получают итоговую матрицу с девятью группами ресурсов, по каждой из которых используются соответствующие средства управления. В табл. 3 приведена матрица по методам АВС и XYZ.

Таблица 3

Матрица по методам АВС и XYZ.

Жесткая связь между целями, задачами и ресурсами определяет (при прочих равных условиях) уровень достижения результатов в соответствии со схемой «настолько — насколько» :

• — цели реализуются настолько, насколько обеспечиваются требуемыми видами и объемами ресурсов;
• — цели не реализуются настолько, насколько не обеспечиваются необходимыми ресурсами.

Типичная «управленческая болезнь» — ставить цели, задачи без их достаточного ресурсного обеспечения. Образно она именуется «маниловщиной». Ее типичные симптомы:

• — преобладание целей, задач как таковых, их несоответствие ресурсным возможностям социальной организации;
• — появление псевдоцелевого управления, когда множество целей не находит отражения в фактически достигнутых результатах;
• — давление бумажно-целевых намерений, заставляющих принимать неверные (по ресурсам) тактические и стратегические решения.

Поэтому истинно целевое управление означает определение таких целей (задач) и в таком объеме, для реализации которых имеются или реально могут появиться в требуемый момент времени необходимые ресурсы.

" Фронт" целей, задач применительно к социальной организации в целом, подразделению, должности можно разделить на основные (ключевые) и вспомогательные. Статистически доказано, что основные цели (задачи) составляют, примерно, 20% и их выполнение при требуемом ресурсном обеспечении на 80% приводит к достижению необходимых результатов. Удельный вес вспомогательных (второстепенных) целей (задач) равен 80%, но их реализация дает только 20% результатов. Данное соотношение именуется принципом Парето. Поэтому практически руководителю и специалисту важно уметь:

• — отделять главное от второстепенного;
• — маневрировать ресурсами (они обычно ограничены), распределяя и перераспределяя их между основными и вспомогательными целями, задачами;
• — видеть весь «фронт» целей (задач), поскольку со временем второстепенная цель может превратиться в одну из главных.

Выбор главных, основных целей, задач позволяет управлять в режиме по отклонениям, когда определяются и выбираются ключевые параметры, например, какие-то виды предоставляемых услуг и устанавливаются допустимые пределы отклонений. Информации по этим параметрам придается первоочередное значение и поэтому она регулярно поступает к тому, кто отслеживает соответствующий параметр или ряд параметров. При возникновении отклонений, превышающих установленные рамки, принимаются соответствующие действия, решения.