Стратегии международных компаний

Если компания уже добилась определенных успехов в международном бизнесе, руководствуясь стратегической логикой принятия решений, и интернационализация ее деятельности оказалась успешной, ей следует и далее развивать процесс стратегического управления своими операциями. Разработка международной стратегии компании осуществляется ее топ-менеджментом в штабквартире корпорации, а также старшими менеджерами зарубежных подразделений (дочерних компаний и филиалов). Крупные ТНК имеют в своей структуре специальные подразделения, ответственные за разработку стратегии для всей группы компаний.

Конечно, международный бизнес для ТНК непрост с точки зрения проблем координации деятельности и внедрения стратегий: следует учитывать и элементарную разницу в часовых поясах, и различный культурный контекст в разных странах деятельности, и, конечно, разные политические и экономические условия ведения бизнеса. Однако сложности осуществления международного бизнеса адекватны открывающимся благоприятным возможностям и перспективам глобальной экспансии, включая политические рычаги давления па принимающие страны.

В данном контексте тремя источниками получения конкурентных преимуществ для международных компаний являются:

• 1) повышение эффективности за счет глобализации деятельности (минимизация издержек как за счет размещения структурных подразделений компании в наиболее благоприятных для этого странах, так и за счет эффекта масштаба при наращивании объемов выпуска);
• 2) многонациональная гибкость (быстрая адаптация к условиям принимающих стран, перенос лучших результатов на всю транснациональную структуру);
• 3) накопление и передача опыта в глобальных масштабах (глобальное обучение и использование различающихся методов ведения бизнеса в различных странах).

Следует отметить, что все три вышеназванных фактора невозможно задействовать одновременно: при высокой степени централизации управленческой структуры, повышающей эффективность всей организации, теряется ее многонациональная гибкость, в то время как слишком большая децентрализация хотя и гарантирует гибкость, но усложняет передачу информации и опыта о методах ведения бизнеса на данном национальном рынке другим подразделениям, находящимся за рубежом. Таким образом, для международных компаний важным моментом является правильный выбор стратегических альтернатив ведения бизнеса, связанный с оптимальностью управленческой структуры.

Выделяется четыре возможных варианта реализации стратегии ведения международного бизнеса в рамках компании, оперирующей на внешних рынках:

• 1) стратегия дублирования модели ведения бизнеса (интернациональная стратегия);
• 2) мультилокальная (многонациональная) стратегия;
• 3) глобальная стратегия;
• 4) транснациональная стратегия.

Стратегия дублирования модели ведения бизнеса (интернациональная стратегия) предполагает применение компанией на зарубежных рынках той стратегии, которую она обычно использует в своей собственной стране. Причиной такого выбора может быть как успешность результатов деятельности на внутреннем рынке, равно как и начальный этап ведения международного бизнеса, когда у компании отсутствует достаточный опыт, позволяющий брать за основу иные стратегии. Примером подобного рода может служить деятельность компании Daimler-Benz, изначально ориентировавшейся на высокодоходный сегмент потребителей в Германии и отличную репутацию на своем внутреннем рынке.

Мультилокальная (многонациональная) стратегия подразумевает наличие совокупности относительно независимых дочерних подразделений, каждое из которых обслуживает какой-либо национальный рынок. В данном случае у компании есть неплохие возможности для адаптации своей продукции, а также маркетинговой кампании и методов производства товаров (услуг) для максимального удовлетворения нужд потребителей, различающихся по своим предпочтениям. Характерным примером такой компании является швейцарская Nestle, имеющая децентрализованную структуру и широко диверсифицированную продуктовую линейку, адаптированную под конкретные нужда потребителей в разных странах мира (допустим, в Швейцарии и странах Западной Европы основной акцент в производстве делается на молочный шоколад, предпочитаемый большинством потребителей, а на российском рынке компания с успехом продвигает также темный горький шоколад, правящийся россиянам).

Глобальная стратегия характерна для компаний, воспринимающих весь многоликий мир как единый рынок. В таком случае акцент делается на производство и продажу стандартизированных товаров (услуг), которые отвечают требованиям большинства потребителей во всем мире. Для глобальных компаний характерны централизация управления и контроля, а также использование преимуществ эффекта масштаба (здесь происходит расширение производства и сбыта продукции, действуют высокоэффективные структурные подразделения, объединенные общей маркетинговой и рекламной кампанией, а также единством производственных процессов). Неплохой иллюстрацией глобальных компаний являются Boeing (одна модель самолета, скажем, самый массовый Boeing-737, для авиакомпаний, представляющих различные страны и континенты) или же производители мобильных устройств, такие как Apple, Samsung, Nokia (одна базовая модель телефона и программного обеспечения к нему для различных национальных рынков).

Стоит отметить, что основное отличие глобальной стратегии от стратегии дублирования модели ведения бизнеса (ведь каждая из данных стратегий предполагает ведение бизнеса в едином формате в любом государстве мира) заключается в том, что глобальная компания не подвержена чрезмерно большому влиянию предпочтений и методов работы на внутреннем рынке основной страны своего базирования. Она предлагает глобальный продукт для глобального рынка, определяя для себя оптимальный способ удовлетворения нужд всех потребителей во всех странах мира.

И наконец, транснациональная стратегия сочетает преимущества повышения эффективности за счет глобализации операций (как в глобальных компаниях) и преимущества делегирования полномочий руководству локальных дочерних компаний (как в мультилокальных компаниях). Данная задача решается путем неформального подхода к централизации или децентрализации полномочий и распределения ответственности между наиболее эффективными и гибкими подразделениями. Примером компании, использующей транснациональную стратегию, является Microsoft. хотя разработка новых программных продуктов ведется в США, ответственность за их сбыт передается на места, в соответствующие зарубежные подразделения, лучше знакомые с национальными особенностями различных рынков (так, наряду с базовой англоязычной версией программы Windows выпускаются ее версии на основных языках мира, адаптированные под языковые особенности различных стран).

Очевидно, что в каждом конкретном случае будет уместна та или иная стратегия из четырех основных. Если автомобиль «Мерседес» окажется по душе требовательному немецкому покупателю с высоким уровнем доходов, то его можно с успехом продавать и в сегменте люксовых автомобилей в США, России или КНР. В то же время компания Boeing, выпуская свои самолеты, думает в первую очередь о глобальных заказчиках, принципиально не выделяя среди своих клиентов американские авиакомпании. Компания Nestle в свою очередь дополняет сухие молочные смеси в африканских странах производимой на месте под своим брендом очищенной бутилированной водой, чтобы гарантировать безопасность конечного разведенного водой продукта африканским младенцам. В то же время более высокие стандарты очистки водопроводной воды и санитарная грамотность населения в странах Европы или Северной Америки делают подобный комбинированный продукт Nestle излишним: здесь его компоненты потребляются по отдельности. Но совсем иначе действует Microsoft, объединяя разработчиков своих программных продуктов в американском базовом подразделении, давая при этом самостоятельность дилерам на национальных рынках. Сравнительная характеристика рассмотренных нами стратегических альтернатив представлена на рис. 4.7 в виде известной матрицы К. Бартлетта — С. Гошала.

Рис. 4.7. Оценка стратегических альтернатив международной компании^[1][2]

Размышляем самостоятельно

Какая, на ваш взгляд, стратегия — дублирования модели ведения бизнеса (интернациональная), мультилокальная (многонациональная), глобальная или транснациональная в большей мере характерна для российских компаний — субъектов международного бизнеса? Проиллюстрируйте примерами деятельности конкретных российских компаний.

Говоря о стратегических альтернативах в сфере корпоративного бизнеса, следует отметить еще одно важное направление: возможности покупки готового бизнеса, СиП компаний, а также различные совместные формы ведения бизнеса несколькими независимыми друг от друга юридическими лицами. Это также необходимо принять к сведению. Действительно, в ряде случаев, когда конкурента невозможно побороть в результате открытого соперничества на рынках, сто можно просто купить, особенно если у конкурента есть финансовые проблемы. Таким образом в период пика глобального финансового кризиса 2008−2009 гг. поступили китайцы, приобретя активы американских автомобильных компаний, включая известный бренд Hammer. СиП в автомобилестроении также характерны, поскольку позволяют компаниям выйти на оптимальный эффективный масштаб производства: так, для компании Skoda внутренний чешский рынок был слишком мал, и деятельность компании на нем была малорезультативной, но, став частью группы Volkswagen, автомобили компании получили доступ на зарубежные рынки, a Skoda сумела воспользоваться эффектом масштаба, став рентабельной. В то же время и альянсы дают возможность расширить бизнес, получая при этом дополнительную прибыль. Так, став частью глобального альянса авиаперевозчиков Sky Team, «Аэрофлот» существенно расширил свою маршрутную сеть для собственных клиентов, а также заполучил дополнительных пассажиров от других авиакомпаний альянса, которые переключились на удобные для них маршруты «Аэрофлота». Но если при этом СиП, равно как покупка готовых компаний или участие в альянсах, не будут просчитаны с точки зрения прибыли и убытков, а также вновь обретаемых конкурентных преимуществ, то о таком расширении бизнеса следует забыть, оно может привести ставшую международной компанию к краху (так, из желания расшириться немецкий концерн BMW приобрел за баснословные деньги испытывавшую финансовые проблемы английскую компанию Rover, которую вскоре пришлось продать всего за 1 фунт стерлингов, поскольку такая интеграция навлекла на BMW сплошные убытки).

• [1] Гриффин Р" Пастей М. Международный бизнес. СПб.: Питер, 2006. С. 556.
• [2] Ключевая компетенция представляет собой уникальные способности, знания и умения компании в отдельных видах осуществляемых ею операций, обеспечивающих создание ценностей, недоступных ее конкурентам.