Управленческий учет и принятие решений в предпринимательской деятельности

После изучения данной главы студент должен:

знать

• • основные этапы процесса разработки, принятия и реализации управленческого решения;
• • критерии и ограничения для выбора альтернатив;
• • требования, предъявляемые к качеству управленческих решений;

уметь

• • использовать результаты анализа соотношения «затраты — объем — прибыль» для нахождения точки безубыточности, проведения анализа чувствительности результатов финансово-хозяйственной деятельности в случае изменения:
  • — постоянных затрат;
  • — цены реализации единицы продукции;
  • — переменных затрат на единицу продукции;
  • — объема реализации продукции;
• • планировать оптимальную структуру производства, производственные мощности;

владеть

• • понятийным аппаратом в области теории принятия управленческого решения;
• • способностью определять влияние отдельных факторов на результаты финансовохозяйственной деятельности предприятия;
• • методами оценки управленческих решений по ценообразованию, планированию производства и производственных мощностей, капиталовложениям.

Процесс принятия управленческого решения

Управленческое решение — это выбор из имеющихся вариантов (альтернатив) последовательности действий, направленных на достижение целей организации.

Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок, то решение краткосрочное. Вместе с тем все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть отдалены на несколько лет.

Принятие решений — это циклическая последовательность действий, направленных на преодоление проблем предприятия и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, собственно принятии решения и организации его выполнения.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений даст специфическая модель, отражающая его основные стадии и порядок их следования (рис. 6.1). Следует, однако, отметить, что модель эта идеализированная, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия предприятий, ситуаций и проблем, требующих разрешения, как правило, от нее отличаются. Таким образом, структура последовательного принятия управленческих решений во многом фактически определяется ситуацией и самой проблемой.

Рис. 6.1. Последовательность критериев принятия управленческого решения, или цикл управленческого решения.

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т. е. наличие управленческой ситуации. В связи с этим одним из важнейших условий принятия правильного решения является детальный анализ управленческой ситуации.

Такой анализ требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел на предприятии поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что, в свою очередь, позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение, или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее.

Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или есть отклонение от заданного уровня (например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на сто участке ниже нормы). В соответствии с другим взглядом под проблемой следует понимать также потенциальную возможность изменения каких-либо параметров на предприятии в ту или иную сторону. Объединяя оба взгляда, будем подразумевать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы. Однако, несмотря на это, они не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Для данного этапа важно установление признаков проблемы. Это могут быть:

• • низкие показатели — прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товаров и услуг;
• • высокие показатели — издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты, напряженность в работе коллектива и т. п.

Выявление признаков помогает определить проблему в общем виде, однако разные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (так, низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). В связи с этим нужно глубже исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее признаки.

Нельзя также забывать, что все элементы и работы на предприятии взаимосвязаны, а решение какой-либо проблемы в одной части предприятия может вызвать появление проблем в других. Значит, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, нужно определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т. п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника — критериями выбора среди кандидатов (образование, опыт работы, возраст, личные качества).

Разработка альтернатив. Для непосредственной разработки совокупности альтернативных решений проблемы в идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике аналитик не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поиск оптимального решения труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому следует искать не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т. е. возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив (так называемый мозговой штурм).

Выбор альтернативы осуществляется на основе ранее разработанных критериев с использованием дерева решений и учетом фактора риска.

Согласование решения. Принятие решения — процесс групповой. В связи с этим необходимо понимание и согласование с исполнителями и руководителями всех уровней управления принятого управленческого решения.

Управление реализацией. Для реализации принятого решения необходимо разработать специальную программу, в которой определить мероприятия, ресурсы, исполнителей, сроки.

Управление с помощью обратной связи. Обратная связь — эго получение данных о результатах до и после реализации решения, которые позволяют руководителю скорректировать принятое решение в случае необходимости.

Контроль и оценка результатов необходимы для того, чтобы убедиться в правильности выбранного решения. Они проводятся путем сопоставления фактических результатов с теми, которые планировалось получить.

Рассмотрим выбор альтернативы с помощью дерева решений.

Дерево решений — э го графическое изображение процесса принятия решений, показывающее альтернативные решения, альтернативные состояния среды, соответствующие вероятности и выигрыши для любых комбинаций альтернатив и состояний среды.

Изображают деревья слева направо. Места принятия решений обозначают квадратами, места появления исходов — кругами, возможные решения — пунктирными линиями, возможные исходы — сплошными линиями.

Для каждой альтернативы ожидаемая стоимостная оценка (EMV) — это максимальная из сумм оценок выигрыша, умноженных на вероятность реализации выигрыша, для всех возможных вариантов.

Пример 6.1.

Главному инженеру компании нужно решить, монтировать или нет новую производственную линию. использующую новейшую технологию. Если новая линия будет работать безотказно, компания получит прибыль 200 млн руб. Если же она откажет, компания может потерять 150 млн руб. По оценкам главного инженера, есть 60% шансов, что новая производственная линия откажет. Можно создать экспериментальную установку, а затем уже решать, монтировать или нет производственную линию. Эксперимент обойдется в 10 млн руб. Главный инженер считает, что существует 50% шансов, что экспериментальная установка будет работать. Если экспериментальная установка будет работать, то 90% шансов за то, что смонтированная производственная линия также будет работать. Если же экспериментальная установка не будет работать. то только 20% шансов за то, что производственная линия заработает. Следует ли строить экспериментальную установку? Следует ли монтировать производственную линию? Какова ожидаемая стоимостная оценка наилучшего решения?

Рис. 6.2. Дерево решений

В узле F (рис. 6.2) возможны исходы «линия работает» с вероятностью 0.4 (что приносит прибыль 200 млн руб.) и «линия не работает» с вероятностью 0.6 (что приносит убыток в 150 млн руб.). Оценка узла F:

EMV (F) = 0,4 -200 — 0.6 (-150) = -10.

Это число мы пишем над узлом F.

EMV (G) = 0.

В узле 4 мы выбираем между решением «монтируем линию» (оценка этого решения EMV (F) = -10) и решением «не монтируем линию» (оценка этого решения EMV (G) = 0):

EMV (4) = max {EMV (F); EMV (G)} = max {-10; 0} = 0 = EMV (G).

Эту оценку мы записываем над узлом 4, а решение «монтируем линию» отбрасываем и зачеркиваем.

Аналогично:

EMV{B) = 0.9 • 200 + ОД ¦ (-150) = 180 — 15 = 165.

EMV© = 0.

ЕАЩ2) = max {EMV (B); EMV (C)} = max {165: 0} = 165 = EMV (B).

Поэтому в узле 2 отбрасываем возможное решение «не монтируем линию» .

EMV (D) = 0,2 • 200 + 0.8 • (-150) = 40 — 120 = -80.

EMV (E) = 0.

EMV (3) = max {EMV (D); EMV (E)) = max {- 80; 0} = 0 = EMV (E).

Поэтому в узле 3 отбрасываем возможное решение «монтируем линию» .

EMV (A) = 0,5 • 165 + 0,5 • 0 — 10 = 72,5.

EMV ( 1) = max {EMV (A) EMV (4″ = max {72,5; 0} = 72,5 = EMV (A).

Поэтому в узле 1 отбрасываем возможное решение «не строим установку» .

Ожидаемая стоимостная оценка наилучшего решения равна 72,5 млн руб. Строим установку. Если установка работает, то монтируем линию. Если установка не работает, то линию монтировать не нужно.

Основные требования, предъявляемые к качеству управленческих решений Качество управленческих решений прямо влияет на конечный результат.

Одним из показателей качества управленческих решений является минимальное число его корректировок. Для этого должны быть соблюдены определенные условия, такие как согласованность, полномочность и конкретность решений.

Информационные ограничения. Достоверная и качественная информация является самым важным рычагом эффективного управления. Но степень важности информации следует сопоставлять со стоимостью ее получения (особенно это касается дополнительной информации).

Рассмотрим возможные альтернативы, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации (рис. 6.3).

По варианту А выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение. В той мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительных данных, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однако ограничения временных и интеллектуальных возможностей менеджера в плане усвоения и использования все большего количества информации должны в конечном счете сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной.

Рис. 6/3. Соотношение выгод и затрат от дополнительной информации при принятии управленческого решения:

В_и — выгоды от добытой информации; Р_и — расходы на эту информацию.

По варианту В расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки. За этой точкой руководству не следует стремиться к получению дополнительных данных, поскольку даже при улучшении решения с ее помощью таких данных расходы превысят выгоду.

По варианту С выгоды от получения дополнительной информации явно превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительных данных желательно. Тем не менее и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения должны в конечном счете резко снизить пользу от приобретения информации.

Поведенческие ограничения. На принятие решений влияют многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также неодинаково относиться к ограничениям и альтернативам. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители бывают настолько перегружены информацией и текущей работой, что не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом менеджер может решить, поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Каждый руководитель, которому передается ответственность, обязан четко знать, перед кем и за что он ответствен. Подобное требование всегда должно увязываться с четким определением линий подчинения. Единство распорядительства — один из важнейших принципов научного управле ния. Необходимо, чтобы решение, распоряжение исполнителю исходило от непосредственного руководителя. На практике иногда наблюдается нарушение этого принципа, и вышестоящий руководитель отдает распоряжения «через голову» нижестоящих руководителей.

Непротиворечивость, строгая согласованность — еще одно важное требование к качеству управленческих решений. Распоряжение должно исходить от непосредственного руководителя, быть точным, ясным, не допускающим разночтений и несогласованности с ранее принятыми решениями. Если новое решение не соответствует принятому ранее, то последнее следует отменить или оговорить процедуру его реализации в изменившихся условиях, дать указания, как согласовать новое решение с прежним. В противном случае исполнители будут по собственному усмотрению выполнять любое из противоречивых решений, произвольно толковать как старое, так и новое решение, уходить от исполнения указаний или выполнять их недобросовестно.

Решение будет обоснованным и позволит более успешно выполнить задачу, если оно принято на основе достоверной информации о внутреннем состоянии объекта, а также внешней среды, в которой он функционирует, с учетом тенденций его развития и реальных возможностей его реализации. Если решение не обосновано и для его осуществления еще не созрели необходимые материальные условия, то оно заведомо невыполнимо или его проведение в жизнь вызовет экономические или моральные потери. Ничто так не расхолаживает, как факты непродуманных решений, ведущих к тому, что впустую растрачиваются труд и созданные ценности.

Конкретность — еще одно важное требование к качеству решения независимо от того, относится оно к предприятию в целом или к отдельным объектам и процессам в его рамках.

И, наконец, управленческое решение должно быть полномочным, т. е. приниматься органом или лицом, имеющим на это право. Полномочия, подкрепленные соответствующими правовыми нормами, делают это решение обязательным.

Релевантный подход в управлении. Объем информации, предоставляемой руководителям при рассмотрении альтернативных вариантов принятия того или иного управленческого решения, не должен быть излишне большим. Не обязательно указывать изменения всех фактов и данных по каждой анализируемой альтернативе. Кроме того, часто при оценке затрат используются данные прошлого периода, которые уже не могут быть изменены на текущий момент.

Процесс принятия управленческого решения предполагает сравнение альтернативных вариантов с целью выбора наилучшего. Сопоставляемые при этом показатели можно разбить на две группы: первые остаются неизменными при всех альтернативных вариантах, вторые варьируются в зависимости от принятого решения. Целесообразно сравнивать только показатели второй группы.

Затраты, отличающие одну альтернативу от другой, называют релевантными. Только они учитываются при принятии решений. Таким образом, релевантными могут быть лишь затраты, во-первых, относящиеся к буду;

щему управленческому решению, во-вторых, различающиеся по вариантам. Следовательно, фактические данные (те, которые уже имели место) не являются релевантными, они не могут быть полезными при выработке решения и могут вообще не рассматриваться при обсуждении альтернатив, так как воздействовать на них уже нельзя.