Стратегия ценового прорыва

Стратегия ценового прорыва предполагает установление цен существенно ниже уровня, который воспринимается большинством покупателей как соответствующий экономической ценности товара. При этом цена, устанавливаемая в рамках такой стратегии, вовсе не обязательно должна быть низкой по абсолютной величине. Она низка только по отношению к экономической ценности товара. Соответственно эта стратегия обеспечивает расширение круга потенциальных покупателей за счет жертвы возможностью реализовать товар с высокой величиной удельного выигрыша.

Именно такой ценовой стратегии придерживается на российском рынке, скажем, фирма Hyundai, продавая свои автомобили. Их абсолютная цена достаточно высока в сопоставлении со средней заработной платой в России. Однако, при том высоком авторитете, который эти автомобили завоевали в нашей стране, такие цены воспринимаются как относительно низкие по сравнению с экономической ценностью данной машины, хорошо служащей многие годы.

Проведение в жизнь стратегии ценового прорыва оказывается наиболее результативным для фирмы при определенных условиях, лежащих на стороне покупателей, затрат и конкурентов. С ними мы теперь и познакомимся.

Покупатели. Первое условие успешной реализации стратегии ценового прорыва состоит в наличии большого круга покупателей, готовых сразу переключиться на покупку товара у нового продавца, едва он предложит более низкую цену. Беда в том, что далеко не всегда дело обстоит именно таким образом, и реакция на разницу в ценах вовсе не является автоматической. Непонимание этого обстоятельства многими менеджерами является причиной того, почему столь часто попытки ценового прорыва приводят к неудачам и финансовым трудностям для фирм, избравших такие стратегии.

Более того, в ряде случаев выбор такой ценовой стратегии просто опасен. Особенно это характерно для фирм, производящих товары престижного спроса и ориентирующихся на круг наиболее обеспеченных покупателей. Для них существенно важно то, что владение вещами с данной товарной маркой доступно лишь людям с определенным уровнем доходов. И если фирма под той же товарной маркой попытается выпустить в продажу дешевые товары для захвата более широкого сегмента рынка с менее состоятельными покупателями, она рискует лишиться и прежних покупателей. Низкие цены как бы дискредитируют имидж престижности данного товара, и он перестает быть привлекательным для них.

Стратегия ценового прорыва малоэффективна также для дешевых товаров повседневного спроса: даже большая относительная величина снижения цены здесь выразится в абсолютно малой сумме, на которую покупатели могут и не отреагировать. Малую отдачу она приносит и применительно к товарам, свойства которых трудно или невозможно сравнить заранее, до потребления (это характерно, например, для услуг всякого рода).

Издержки. Выше мы уже познакомились с принципами анализа условий выгодности снижения цен, и обнаружили, что затраты играют в нем большую роль. Опираясь на обнаруженные закономерности, мы можем сказать, что стратегия ценового прорыва имеет лучшие шансы на успех по отношению к тем товарам, в цене которых приростные затраты составляют небольшую долю, а удельный выигрыш — существенно большую. Это означает, что даже небольшой прирост числа проданных товаров будет приводить к заметному увеличению общей массы прибыли.

С другой стороны, поскольку удельный выигрыш велик, то небольшое снижение цены не приведет к его ощутимому падению. Используя рассмотренные выше формулы расчета условий безубыточности, мы можем, например, определить, что если в цене товара удельный выигрыш составляет 70%, то для оправдания 15%-го снижения цен достаточно увеличения числа проданных товаров лишь чуть более, чем на четверть:

BSC_p = (- (- 0,15)): (0,70 + (—0,15)) х 100 = (0,15 :0,55) х 100 = 27,3%.

Но соответственно, чем ниже величина удельного выигрыша, тем больший прирост продаж необходим для оправдания одного и того же масштаба цен.

Таким образом, если товар обладает невысокой величиной удельного выигрыша, а фирма хочет сильно снизить его цену, то она может пойти на это лишь в том случае, если способна существенно сократить переменные затраты и тем самым сохранить уровень выигрыша. Именно такая стратегия лежит, например, в основе системы продаж товаров по телевизору, когда экономия затрат за счет избавления от расходов на магазины и заработную плату продавцов создает основу для захвата рынка с помощью пониженных цен. Та же стратегия лежит в основе системы приема заказов на компьютеры прямо от покупателей с помощью Интернет-сайтов такими фирмами, как Dell и Gateway. Однако, по мере того как аналогичные приемы торговли и пониженные цены берут на вооружение их конкуренты (IBM, Hewlett-Packard Compaq), такое конкурентное преимущество исчезает, а с ним тают и возможности реализации политики ценового прорыва.

Конкуренты. Нетрудно догадаться, что вообще реализация стратегии ценового прорыва может быть успешна лишь в том случае, если конкуренты по каким-то причинам не могут (или не хотят) ответить аналогичным снижением цен. Это может быть связано с одной из следующих ситуаций:

• 1) когда фирма — инициатор снижения цен обладает настолько большим превосходством в возможностях снижения затрат или объеме доступных финансовых ресурсов, что конкуренты не рискуют вступать в ценовую войну, опасаясь своего проигрыша, и ищут иные способы сохранения объемов продаж;
• 2) когда фирма только вступает на рынок и еще настолько мала, что ее возможные успехи на почве снижения цен затронут столь малый сегмент рынка, что крупным фирмам нет смысла даже реагировать на это;
• 3) когда спрос высоко эластичен и в то же время покупатели не демонстрируют особой приверженности к тем или иным маркам товаров. Это значит, что политика пониженных цен может привести к общему расширению границ рынка, в силу чего конкуренты не проиграют и в том случае, если будут вынуждены пойти следом в снижении цен. Особый случай приемлемости и даже предпочтительности стратегии ценового прорыва — рынок, на котором еще нет существенной конкуренции, но она может вскоре обостриться. Например, есть основания полагать, что сюда попытаются проникнуть новые конкурирующие фирмы. Если в этой ситуации фирма — старожил пойдет на понижение цен и добьется резкого роста продаж, то это позволит обеспечить существенное удешевление товара за счет сокращения величины удельных постоянных затрат. Тем самым перед новыми конкурентами будет воздвигнут барьер для защиты рынка, о котором мы еще не говорили, а именно — эффект масштаба.

Чтобы преодолеть этот барьер, новым конкурентам придется (если только они изначально не обладают иной, более эффективной технологией производства) сразу начинать с организации производства в таких же крупных масштабах, как и достигнутые старожилами рынка. Но это потребует от новичков разового осуществления очень крупных инвестиций, что резко затруднит реализацию их планов. Кроме того, внезапное падение цен спутает все расчеты потенциальных конкурентов по уровню прибыльности, и это может лишить их интереса к данному рынку.

Отметим также, что при угрозе появления новых конкурентов проведение стратегии ценового прорыва вообще становится весьма разумным шагом. Например, если речь идет о товаре длительного пользования, то такие ценовые меры могут позволить фирме овладеть большой долей рынка до того, как конкуренты вообще на нем появятся. Если речь идет о товаре с повторяющимися покупками, то пониженные цены могут оправдаться и в этом случае. С их помощью можно успеть приучить покупателей к своей торговой марке до того, как у них появится возможность сравнить ее с товарами конкурентов (особенно хорошо, когда это дополняется различными схемами товарозачета (trade-in) по товарам «бренда — старожила»). И тогда новые игроки, вторгнувшись на рынок, столкнутся с пониженной чувствительностью покупателей к ценам. Кроме того, в силу здесь вступит и эффект затрудненности сравнений.