Формирование команды. 
Психология менеджмента

Построение команды

На сегодняшний день командообразование считается одним из значимых факторов повышения производительности. Неслучайно в модели корпоративных компетенций большинства крупнейших компаний «командность» занимает свое почетное место. Влияние сплоченности коллектива на эффективность труда описано многими авторами. Так, в книге «Успешная команда. Как ее создавать, мотивировать и развивать» автор Роберт Мэддак представил внушительный список тех позитивных моментов, которые дает формирование команды.

• • «Можно ставить перед командой в целом и каждым из ее членов реалистичные достижимые цели, так как исполнители сами принимают участие в их формулировании.
• • Стремясь сделать работу успешно, члены команды сознательно поддерживают друг друга.
• • Члены команды знают первоочередные задачи каждого и при возникновении сложностей оказывают друг другу помощь и поддержку.
• • Все общение происходит открыто. Приветствуется обсуждение новых идей, более совершенных методов работы, а также проблем и спорных вопросов.
• • Проблемы решаются более эффективно, так как каждый может в полной мере воспользоваться опытом и профессиональной квалификацией всех членов команды.
• • Обратная связь по результатам работы более эффективна, поскольку члены команды понимают свои задачи и могут сравнивать реальные результаты работы с желаемыми.
• • Конфликт оценивается как нормальная рабочая ситуация и рассматривается в качестве дополнительной возможности решения проблем. Открытая дискуссия помогает поправить конфликтную ситуацию, прежде чем она станет деструктивной.
• • Сохраняется равновесие между продуктивностью группы и удовлетворением личных нужд членов команды.
• • За выдающиеся результаты команда в целом получает признание — точно так же, как отдельные работники получают признание за свой личный вклад.
• • Работников приглашают пробовать свои силы и испытывать новые идеи. Это побуждает каждого стремиться к повышению эффективности своего труда.
• • Члены команды признают важность трудовой дисциплины и согласуют свое поведение с правилами работы команды.
• • Умение эффективно работать в команде одного подразделения — хорошая подготовка к командной работе с другими подразделениями. Кроме того, это хорошая подготовка к продвижению по службе.
• • Командная работа всегда идет рука об руку с производительностью»^[1].

Однако вопросы, связанные с командной работой, до сих пор остаются объектами многочисленных заблуждений. Так, например, многие до сих пор убеждены, что можно сформировать профессиональную команду, организуя сотрудникам совместный досуг или проводя активные игры на свежем воздухе. Об ограниченности такого подхода пишет в своей книге «Пять пороков команды» известный эксперт в данной области Патрик Ленсиони: «Перетягивание каната и прочие спортивные состязания, призванные выработать командный дух, давно ушли в прошлое, и туда им и дорога. Хотя спортивные состязания и совместные пикники, разумеется, имеют целый ряд достоинств, однако эти достоинства далеко не всегда проявляются потом в рабочей обстановке. Подобные упражнения можно рекомендовать для развития командного духа только в том случае, если они служат дополнением к более серьезным и фундаментальным процессам создания команды»^[2].

Ответу на вопрос, что это за процессы, посвящен данный параграф.

Существуют разные основания, определяющие понятие «команда». Ключевыми из них являются следующие.

• 1. Межличностные отношения (какова психологическая атмосфера в коллективе; насколько сотрудники открыты и искренни между собой; как они действуют в случае возникновения разногласий).
• 2. Рабочая цель (какое участие сотрудники принимают в определении и формулировании цели; насколько они разделяют ответственность за ее выполнение; какова оптимальная форма контроля для выполнения цели).
• 3. Личностные особенности сотрудников (насколько при распределении и выполнении работы считаются не только с объективными показателями (образованием, опытом), но и личными особенностями).
• 4. Ценности и правила (в какой степени члены коллектива имеют единую систему ценностей, соответствующую корпоративным стратегии и миссии).
• 5. Место в социуме (в какой степени члены коллектива разделяют гордость за принадлежность к данной группе/команде; осознают особенность и важность своей группы/ команды в компании).

Таким образом, команда может быть определена как группа людей, стремящихся к поддержанию атмосферы взаимной открытости и требовательности, подобранных в соответствии с личными особенностями ее участников по принципу их взаимного дополнения, связанных едиными профессиональными целями и взаимной ответственностью за их выполнение, придерживающихся единой системы ценностей и правил, разделяющих чувство гордости за принадлежность к своему коллективу.

Процесс превращения рабочей группы в высокоэффективную команду проходит определенные стадии. Дуглас Смит и Джон Катценбах в своей работе «Командная мудрость: Создание высокоэффективной организации» выделяют следующие этапы данного процесса.

• 1. Рабочая группа, сотрудники которой не предпринимают попыток скоординировать свои действия с другими.
• 2. Псевдокоманда, члены которой называют себя командой и соблюдают внешние «командные» ритуалы (ответственность при этом остается индивидуальной).
• 3. Потенциальная команда, участники которой осознают взаимосвязь между улучшением результатов группы и согласованностью проводимых операций, однако пока плохо представляют себе, каким образом этой согласованности достичь и как выглядит командный, а не индивидуальный результат деятельности.
• 4. Настоящая команда, которая состоит из людей, взаимно дополняющих друг друга, разделяющих общие цели и считающих друг друга взаимно ответственными за общий результат.
• 5. Высокоэффективная команда, в которой участники, помимо ориентации на достижение командных успехов, способствуют взаимному личностному и профессиональному росту и за счет этого достигают результатов, которые изначально казались невозможными.

Возрастание производственных результатов при переходе от одного этапа к другому происходит нелинейно. Сам факт того, что участники рабочей группы начинают называть себя командой, не только не ведет к повышению эффективности, но даже, по мнению авторов, может привести к некоторому снижению результатов. Лишь осознание того, что для улучшения результатов необходимо не только называться, но и действовать иначе, способно дать старт позитивным изменениям^[3] (рис. 3.5).

Рис. 3.5. График возрастания производственных результатов.

В качестве ключевых пунктов, по которым различаются рабочая группа и высокоэффективная команда, может быть использован перечень, предложенный Вольфгангом Крюгером в книге «Руководство командой»^[4].

Задание 3.3

Сравните, в чем состоят ключевые отличия между командой и просто группой работающих вместе людей, не являющихся командой, ориентируясь на следующие контрольные вопросы.

• 1. Какова психологическая атмосфера в коллективе? Насколько сотрудники открыты и искренни между собой? Как они действуют в случае возникновения разногласий? (Область межличностных отношений.)
• 2. Какое участие сотрудники принимают в определении и формулировании цели? Насколько они разделяют ответственность за ее выполнение? Какова оптимальная форма контроля для выполнения цели? (Рабочая цель.)
• 3. Насколько сотрудники считаются не только с объективными заслугами (образованием, опытом), но и личными особенностями при выполнении работы? (Личностные особенности сотрудников.)
• 4. В какой степени члены коллектива имеют единую систему ценностей, соответствующую корпоративным стратегии и миссии? (Ценности и правила.)
• 5. В какой степени члены коллектива разделяют гордость за принадлежность данной группе/команде; осознают особенность и важность своей группы/команды в компании? (Место в социуме.)

• [1] Мэддак Р. Успешная команда. Как ее создавать, мотивировать и развивать. М.: Альпина Паблишер, 2007.
• [2] Леисиони П. Пять пороков команды. Притчи о лидерстве. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.
• [3] KatzenbachJ. R., Smith D. К. The Wisdom of Teams: Creating the Highperformance Organization. N. Y.: Harper Business, 1994. P. 84.
• [4] Крюгер В. Руководство командой. М.: Омега-Л, 2005.