Анализ и оценка уровня управления организации (предприятия)
К настоящему времени наукой не выработаны единые методические основы комплексной оценки эффективности маркетинга для практического использования в аналитической работе предприятий. Поэтому к оценке уровня и качества маркетинговой политики предлагается подходить исходя из сравнительной характеристики конкурентных преимуществ предприятия, непрерывного совершенствования организации маркетинга… Читать ещё >
Анализ и оценка уровня управления организации (предприятия) (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Анализ уровня управления представляет собой обследование функциональных служб и сфер управленческой деятельности предприятия, нацеленное на выявление их стратегически сильных и слабых сторон.
Анализ уровня управления организации так или иначе связан с оценкой эффективности принятия управленческих решений.
В качестве объектов исследования принято выделять следующие основные элементы:
- • организационная структура управления и оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития;
- • состояние менеджмента;
- • уровень маркетинга;
- • организация финансов и бухгалтерского учета;
- • уровень управления внешнеэкономическими связями;
- • природоохранная деятельность и рациональное использование природных ресурсов;
- • человеческие ресурсы: оценка социального развития трудового коллектива и использование человеческого фактора в производстве;
- • культура и образ организации.
Оценить организационную структуру управления, соответствие структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития предлагается по количественным и качественным параметрам, характеризующим:
- • количество структурных подразделений на всех уровнях управления предприятием;
- • структуру и строение аппарата управления: подчиненность структурных подразделений и функциональную обособленность выделенных структурных единиц, степень жесткости (гибкости) организационной конфигурации;
- • наличие или отсутствие дублирования функций;
- • степень централизации и децентрализации управления (количество звеньев по вертикали и горизонтали);
- • состав, обеспеченность управленческими кадрами и организацию их труда;
- • требования к повышению квалификации;
- • понимание персоналом целей деятельности своего подразделения и предприятия в целом;
- • техническую оснащенность управленческого труда и методы управления;
- • прогрессивность методов управления.
Показатели состава, структуры органов управления характеризуются удельным весом управленческих кадров в целом и по отдельным функциональным группам в общей численности работающих.
О степени централизации управленческих функций можно судить по удельному весу работников заводоуправления в общей численности работников. Коэффициент управляемости рассчитывается по формуле.
где у — число уровней управления; R{J)aKT, /?иорм — фактическая и нормативная численность работников, приходящихся па одного г-го руководителя.
Коэффициент управляемости показывает, какое число рабочих приходится на одного мастера (начальника смены, цеха и т. д.), т. е. характеризует количественную подчиненность в отдельных структурных подразделениях. Оптимальным значением коэффициента управляемости является единица.
Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба (нормы) управляемости. Так, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать семь человек (в Европе у руководителя подчиненных должно быть пять человек, в США — 10). В то же время в нижнем звене организации у одного руководителя может быть до 20—30 подчиненных работников. Аргумент в пользу снижения масштаба управляемости выдвинул в 1960;х гг. американский психолог Дж. Миллер в статье «Магическое число 7 ± 2, или Предел восприятия человеком»[1]. В этой статье на основе экспериментов был сделан вывод, что число 5 является нижней, почти «безошибочной» границей восприятия информации человеком, 9—10 — верхняя, почти обязательно «ошибочная» граница.
Техническая оснащенность управленческого труда может оцениваться по таким количественным и качественным составляющим, как:
- • использование новейших технических средств и программного обеспечения в управленческой деятельности (доля в общей стоимости основных производственных фондов и нематериальных активов);
- • степень механизации управленческого труда;
- • оснащенность управленческого труда в расчете на одного работника управления и др.
Степень прогрессивности применяемых методов управления устанавливается по критериям их эффективности, которые рассчитываются отношением того или другого результата деятельности к затратам на управление или численности управленческого персонала:
- • объем товарной продукции в расчете на одного работника управления;
- • стоимость основных средств, приходящаяся на одного работника управления;
- • коэффициент эффективности управления (Валовой доход, выручка / Расходы на содержание аппарата управления).
Управленческое обследование во многом связано с субъективными суждениями, поскольку объектами анализа выступают самые разнообразные характеристики деятельности, которым не всегда возможно дать количественную оценку. Например, обобщенная характеристика эффективности организационной структуры управления, уровня менеджмента и маркетинга, социального развития коллектива и др. не поддаются однозначным оценкам. Поэтому в целях проведения анализа и создания комплексного обобщенного представления об уровне и эффективности управленческой деятельности рассмотрим методику построения матрицы на основе экспертных оценок.
Уровню управления по основным объектам анализа присваивается количественная балльная оценка по заранее выбранным параметрам (направлениям оценивания) и установленным критериям.
Максимальный балл по каждому оцениваемому направлению составляет 10, он соответствуют наилучшему показателю, минимальный — единица — указывает на неудовлетворительный уровень управления по данному элементу.
Набранная сумма оценок характеризует состояние управления по исследуемому объекту (организационной структуре, уровню менеджмента, маркетинга, управления персоналом, организации бухгалтерского учета и др.).
В качестве ориентиров оценки организационной структуры управления могут быть выбраны степень жесткости (гибкости) организационной структуры, дублирование управленческих функций, доля управленческого персонала и др. Каждому оцениваемому параметру соответствует один из трех предложенных вариантов с соответствующим количеством баллов (табл. 5.9).
Таблица 5.9
Оценочные показатели организационной структуры управления.
Показатели оценки организационной структуры управления. | Количественная оценка, соответствующая каждому условию. | ||
1−3. | 4−6. | 7−10. | |
Степень жесткости (гибкости) организационной конфигурации. Автократический стиль руководства. | жесткий автокра тический. | нейтраль ный. | гибкий демократи ческий. |
Наличие дублирующих функций. | много кратное дублиро вание. | в единичных случаях. | отсутству ют. |
Степень централизации (децентрализации). Коэффициент управляемости. | 1−2. | менее 1. | |
Доля управленческого персонала. | более 22 18−22. | 17−13. | от 12 и меньше. |
Техническая оснащенность управленческого труда. | низкая. | средняя. | высокая. |
Прогрессивность методов управления (объем товарной продукции в расчете на одного работника управления). | снижается. | на постоянном уровне. | увеличива ется. |
Качество менеджмента — одно из главных условий успешности компании в рыночной среде — оценивается общей эффективностью управления предприятием (организацией), а также эффективностью отдельных функциональных подсистем и сбалансированностью управления всех уровней: механизма привлечения ресурсов и их использования, системы прогнозирования, планирования и координации, контроля, оценки бизнес-процессов и др. Общую эффективность управления можно охарактеризовать по таким интегрированным показателям, как:
- • производительность труда (количество произведенной продукции на одного работника в час);
- • уровень продаж на одного сотрудника (оценивает коммерческую активность в расчете па одного работника);
- • умение работать в конкурентной среде (оценивается по количеству конкурентов);
- • средний возраст команды менеджмента (оценивает потенциал развития руководителей).
Перечисленные параметры качества менеджмента предлагается рассмотреть по оценочной системе, приведенной в табл. 5.10.
Таблица 5.10
Оценочные показатели эффективности менеджмента.
Показатели оценки эффективности менеджмента. | Количественная оценка, соответствующая каждому условию. | ||
1−3. | 4−6. | 7−10. | |
Производительность труда. | ниже среднего по отрасли. | на уровне среднеотраслевого. | выше среднеотраслевого. |
Объем продаж на одного работника. | ниже среднего по отрасли. | на уровне среднеотраслевого. | выше среднеотраслевого. |
Количество конкурентов. | 1−4. | 5−7. | 8 и более. |
Возраст команды менеджмента (стаж работы). | 15 и более 10—15. | 5−9. | 2−4. |
Повышение квалификации. | нет. | эпизодиче ское. | регулярное. |
К настоящему времени наукой не выработаны единые методические основы комплексной оценки эффективности маркетинга для практического использования в аналитической работе предприятий. Поэтому к оценке уровня и качества маркетинговой политики предлагается подходить исходя из сравнительной характеристики конкурентных преимуществ предприятия, непрерывного совершенствования организации маркетинга. Выполнение маркетинговых задач по выбранным аспектам исследования оценивается баллами, приведенными в табл. 5.11.
Таблица 5.11
Оценочные показатели маркетингового уровня.
Перечень маркетинговых задач. | Количественная оценка, соответствующая каждому условию. | ||
1−3. | 4−6. | 7−10. | |
Исследование рынка. | не ведется. | ведется в узком сегменте рынка. | ведется по всему рынку. |
Изучение спроса (потребителей). | не ведется. | ведется в узком сегменте рынка. | ведется, но всему рынку. |
Изучение конкурентов, но взвешенному рейтингу. | ниже большинства конкурентов. | ниже самых сильных конкурентов. | самый высокий. |
Критерии оценки социального развития трудового коллектива и использования человеческого фактора в производстве характеризуют особенности кадрового состава и социально-психологического климата в коллективе и могут быть представлены системой индикаторов, показывающих средний возраст сотрудников предприятия и уровень необходимой квалификации и компетентности, текучесть кадров, степень заинтересованности работников в результатах своего труда, понимание персоналом системы целей предприятия в целом и своего подразделения, уровень средней заработной платы и др. (табл. 5.12).
Таблица 5.12
Оценочные показатели социального развития трудового коллектива.
Показатели оценки развития трудового коллектива. | Количественная оценка, соответствующая каждому условию. | ||
1−3. | 4−6. | 7−10. | |
Средний возраст сотрудника предприятия, лет. | более 55. | 50−40. | 40−25. |
Текучесть кадров (% от среднесписочной численности). | более 40. | 40−20. | 20−10. |
Система обучения персонала. | нет. | в единичных случаях. | да. |
Окончание табл. 5.12
Показатели оценки развития трудового коллектива. | Количественная оценка, соответствующая каждому условию. | ||
1−3. | 4−6. | 7−10. | |
Понимание персоналом системы целей предприятия в целом и своего подразделения. | нет. | форм ируется. | да. |
Уровень средней заработной платы в сравнении с регионом или в отрасли. | низкий. | средний. | высокий. |
Социально-психологический климат. | неблаго приятный. | неустойчи вый. | благопри ятный. |
Отвечая на конкретные вопросы в сфере управления, предложенная методика характеризует состояние предприятия через обобщающий показатель, т. е. усредненную оценку различных аспектов управленческого труда. С этой целью строится итоговая матрица (табл. 5.13) со следующей последовательностью расчетов:
- • каждому объекту исследования (стр. 1) присваивается вес значимости (стр. 2), определяемый экспертным путем исходя из его приоритетности и значимости в управлении. Сумма весов по всем объектам должна быть равна единице (в качестве примера возьмем одинаковый вес по каждому объекту);
- • против каждого оцениваемого показателя в столбце «оценка» заносится присвоенное в ходе исследования фактическое значение от 1 до 10 (в качестве примера проставлена максимальная оценка по всем показателям);
- • в столбец «Вес» заносится значимость каждого показателя — фактора, определенного экспертным путем. Сумма весов также должна быть равна единице;
- • в столбце «баллы» рассчитывается количество набранных баллов по каждому фактору перемножением оценки на вес значимости;
- • индекс рассчитывается суммой всех набранных баллов;
- • итоговый индекс или усредненная оценка уровня управления определяется произведением индекса на вес значимости по каждому объекту соответственно с последующим суммированием всех результатов.
Поскольку максимальная оценка равна 10, следовательно, наивысший итоговый индекс также будет равен 10. Чем значение меньше 10, тем больше нерешенных проблем в сфере управления, тем менее эффективны принимаемые решения.
- [1] House R. S., MillerJ. В. Emerging Management and Behavioral Theory: The Interaction between Span of Control and Group Size // Administrative Science Quarterly. Vol. 14. № 3. P. 451—464 (September, 1969).