Вопросы корпоративной культуры и этики

Глава 1. Вопросы корпоративной культуры и этики: исторический, национальный, ментальный и организационные профили Последнее десятилетие XX в. стало периодом, когда экономические, политические, информационные и иные тенденции и процессы, определившие нынешний облик развитых стран, начали все сильнее влиять на направления и механизмы развития остального мира. Одним из проявлений подобной глобализации стала интенсификация инвестиционных процессов. Массы инвесторов устремились за пределы национальных границ в поисках новых прибыльных сфер и объектов приложения своего капитала. Многократно увеличились масштабы инвестируемых капиталов, расширилось географическое пространство этих вложений, появились новые формы и механизмы их привлечения и использования.

С начала 90-х годов зарубежные инвесторы, прежде всего портфельные, при поддержке своих правительств и международных организаций (Мировой Банк, Европейский банк реконструкции и развития, Международная финансовая корпорация, Организация экономического сотрудничества и развития и др.) ведут активную компанию за разработку и внедрение правил, которые позволяют в максимальной степени защитить права инвесторов, особенно миноритарных, от различных злоупотреблений со стороны менеджмента и крупных акционеров компаний — реципиентов инвестиций.

Защита прав инвесторов за счет совершенствования корпоративного управления имеет эффект, выходящий за рамки собственно корпоративных рисков. Совершенствование корпоративного управления влияет также на корпоративную политику в целом, сокращению рисков отдельных корпораций, в результате способствует снижению фундаментальных рисков.

Значение корпоративного управления для развития не только отдельных предприятий, но и всей экономической системы в целом трудно переоценить. Улучшение корпоративного управления является одним из факторов снижения макроэкономических рисков, причем его влияние имеет системный характер, т. е. воздействует одновременно на самые разные аспекты экономической деятельности.

За последние 25 лет, в России было создано большое количество корпораций, из которых 28 зафиксированы в мировом рейтинге «Forbes».

Так как эти корпорации находятся на мировом уровне, из этого следует, что персонал этих корпораций — многочисленный.

Таким образом, возникает необходимость регулирование отношений в корпорации между сотрудниками, менеджерами и собственниками, чтобы учитывались интересы сторон спора или разногласия, то есть нахождение оптимального варианта решения проблемы.

1.1 Корпоративные структуры как форма коллективной экономической деятельности: предпосылки становления и текущие тенденции Каждой организации присущ определенный внутренний дух или атмосфера, которая ощущается как ее сотрудниками, так и теми, кто взаимодействует с компанией. Это некие особенности отношений между работниками и отношений к контрагентам, к делу, к самой организации. Исторически сложившись под влиянием стиля руководства, формализованных и неписаных правил, ценностей и традиций, они существенно влияют на деловое поведение сотрудников компании.

И постепенно, с развитием фирмы, корпоративный дух становится важным фактором ее успеха. Менеджмент компании начинает обращать внимание на целенаправленное формирование корпоративной культуры организации, иногда стремясь ее улучшить или даже изменить.

Выбрать тип корпоративной культуры для своей компании, конечно, можно, но достигать желаемого состояния придется довольно долго и со слабо предсказуемым результатом. Почему так происходит? Организационная или корпоративная культура возникает в компании сразу, с момента ее основания.

Рассмотрим случай создания небольшого бизнеса. В руководстве фирмы несколько человек с уже сложившимися взаимоотношениями. Они определяют правила игры и строят свой бизнес, в основном ориентируясь на своего лидера. Постепенно компания расширяется, появляются новые сотрудники, но еще довольно долго микроклимат и заведенный порядок в фирме определяется ее руководителем и в первую очередь присущими ему определенными личностными особенностями и стилем управления.

Партисипативный тип культуры В случае если руководитель в большей степени демократичен, нередко на начальном этапе развития компании формируется партисипативный тип корпоративной культуры (от participation — соучастие). Сотрудники объединяются общей целью, ради которой готовы напряженно трудиться, участвовать в принятии решений и совместными усилиями достигать результата. Внимание руководства направлено на планирование совместных действий, координацию, развитие эффективной коммуникации. Приветствуются ориентация на команду, стремление к профессиональному развитию, высокая квалификация, уникальность и взаимодополняемость. Синергетический эффект от объединения ресурсов и компетентностей приводит к созданию эффективных технологий и качественного продукта, что не может не привлечь потребителя.

В начале стадии интенсивного роста компании ее руководству следует проанализировать эффективность корпоративной культуры, насколько она соответствует целям и направленности бизнеса, внешней ситуации. Но подобный анализ, а тем более изменение заведенного порядка, скорее является исключением, чем правилом. В большинстве случаев на втором этапе жизненного цикла организации ее корпоративная культура развивается стихийно.

Предпринимательский тип Другим распространенным на ранней стадии развития бизнеса является предпринимательский тип организационной культуры, естественно, также определяемый особенностями личности лидера. Руководство поощряет инициативу, целеустремленность, самостоятельность. Сотрудники нацелены на достижение индивидуальных результатов и проявляют активность и агрессивность. Это позволяет компании эффективно адаптироваться к внешней среде, завоевать «свое место под солнцем», но порождает и внутреннюю конкуренцию.

Один в поле воин При склонности лидера к авторитарности возникает культура власти, предполагающая единоличное принятие решений и создание жесткой иерархической структуры. Руководитель обладает хорошим знанием дела, неординарными личностными качествами, дальновидностью, а следовательно, доверием и авторитетом. Он соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, доводя до сотрудников принятые решения в форме распоряжений, исполнение которых контролируется; информация ограничивается в объеме, необходимом для выполнения поставленных задач. Централизация власти позволяет оперативно реагировать, быстро принимать и организовывать исполнение решений.

В трех соснах Таким образом, на стадии формирования компании могут быть эффективны все три наиболее распространенные стили управления и соответствующие им организационные культуры. По мере развития руководитель бизнеса уже не оказывает прямого воздействия на всех сотрудников, появляются промежуточные уровни управления, формальные и неформальные лидеры, индивидуальные особенности и организационное поведение которых влияет на внутреннюю среду компании.

В организации начинают развиваться и сосуществовать несколько типов корпоративной культуры.

Первичная организационная культура может остаться базовой, основной, если на ранних этапах развития фирмы создана система, включающая не только неписаные правила управления и традиции, но и формализованный порядок, закрепленный в требованиях к кандидатам при подборе персонала, в системе мотивации, оценке результатов труда.

Партисипативная культура Демократическая, партисипативная культура остается эффективной для творческих, нерыночных компаний, для которых конкурентным преимуществом является уникальность и качество предлагаемого потребителю продукта. Основополагающими принципами внутренних взаимодействий являются сотрудничество, коллективные обсуждения и групповое принятие решений. Информация доступна для всех членов команды, опыт и знания активно передаются старыми сотрудниками новичкам. Правила распределения ресурсов открыты и обсуждаемы. Содержательные, предметные конфликты и дискуссии поощряются и позволяют компании находить новые решения и качественно развиваться.

При явной конкурентной ориентации бизнеса с развитием компании предпринимательская корпоративная культура переходит в рыночную, ориентированную на конкурентоспособность организации и ее лидерство на рынке. Соперничество преобладает при взаимодействии как во внешней среде, так и внутри компании. Руководитель, жесткий в принятии решений и достижении результата, получает заряд энергии в конкурентных ситуациях и ориентирован на победу. От сотрудников требуется продуктивность, ответственность, четкое выполнение поставленных задач. Поощряется и инициатива, если она приводит к требуемому результату и не угрожает репутации компании. Главными рычагами управления являются карьерный рост и материальное вознаграждение.

Развитие авторитарной корпоративной культуры на стадии бурного роста компании приобретает специфическую окраску, в первую очередь обусловленную особенностями развития управленческого стиля первого лица фирмы. Руководитель компании может оставаться ее неформальным лидером и пользоваться высоким авторитетом. Сотрудники ориентируются исключительно на принимаемые им решения, поддерживая и исполняя их. В данном варианте организационная культура постепенно может перерасти из авторитарной в органическую, семейную, в которой глава компании — глава семьи.

Иным вариантом развития событий становится приобретение лидером бизнеса диктаторских черт. Руководитель все также решает самостоятельно, но оказывает более жесткое давление на подчиненных и чаще применяет к ним санкции, чтобы достигнуть желаемого и иногда чрезмерного качественного или количественного результата работы. Постепенно он обрастает иерархическим аппаратом управления, который создает формализованные нормы и детальные правила контроля. Начинает формироваться бюрократическая организационная культура.

Расцвет компании После интенсивного роста к этапу расцвета компания уже сильно изменилась. Появилось большое количество новых сотрудников, часть полномочий от отцов-основателей делегирована профессиональным управленцам. На данном этапе фирма, закрепившись на рынке, уже не отдает все силы конкурентной борьбе, а начинает интенсивно заниматься внутренней оптимизацией. Изменяется структура компании, способы контроля и оценки результатов труда, система мотивации. Закрепляются и существенно формализуются нормы делового поведения, правила разграничения полномочий и ответственности, система коммуникаций, трудовая этика. Несмотря на произошедшие изменения, основные принципы и правила управления, доказав свою эффективность, могут продолжать главенствовать в компании. Соответствующая им базовая корпоративная культура также может сохранить свое основное положение и получить дальнейшее развитие.

Для демократических структур управления и партисипативной корпоративной культуры наступает довольно сложное время. При возросшем кадровом составе в рамках всей организации сложно сохранить коллегиальное принятие решений, групповые формы работы и коллективные обсуждения. Как правило, компании с подобным типом корпоративной культуры не имеют большой численности персонала, и постепенно возникают межличностные конфликты, «отпочковываются» и создаются фирмы, предлагающие аналогичный и уже не уникальный продукт и технологии. Партисипативная корпоративная культура перестает быть эффективной для компании в целом, сохраняясь только в творческих подразделениях организации.

Одним из вероятных исходов при недостатке ресурсов становится ориентация компании на создание «звезд» (дизайнеры, архитекторы, адвокаты, консультанты). Иерархия управления сводится к минимуму, структура фирмы начинает обслуживать и обеспечивать личные цели ключевых профессионалов. Партисипативная культура преобразуется в культуру личности. Подобная организация малочисленна и может быть довольно устойчивой, если к числу «звезд» относятся владельцы компании.

Близко к идеалу Иной вариант развития событий характерен в том случае, если компании удалось зарекомендовать себя у потребителей и партнеров, добиться определенной известности, сформировать достаточные для дальнейшего развития финансовые ресурсы. Фирма продолжает ориентироваться на решение задач, реализацию проектов. Творческих, креативных подразделений может стать довольно много, и целесообразным становится создание матричной структуры управления, а также проектного офиса. Высшее руководство инициирует и распределяет ресурсы по проектам, контролируя практически автономные проектные группы по промежуточным и итоговым результатам. Весьма эффективная партисипативная корпоративная культура сохраняется в качестве базовой. Продолжает цениться высокая компетентность и креативность, во главе проектов становятся наиболее квалифицированные работники вне зависимости от возраста и стажа работы в компании. Внутри проектных команд проходят коллективные обсуждения и групповой поиск наиболее интересных решений. Соединяя необходимые ресурсы и творческий потенциал работников для реализации проектов, координируя усилия, организация сохраняет высокую степень адаптивности и эффективности.

Неразрешимые противоречия Дальнейшее развитие и рост компании приводят к необходимости решения ряда организационных проблем и требуют повышения управляемости организации в целом. Возрастает численность обеспечивающих подразделений (учетных, финансово-экономических, материально-технических, административно-хозяйственных и т. д.), деятельность которых имеет не проектный, а функциональный характер, регламентированный внешними и внутренними нормами и правилами. Задачи определяются высшими менеджерами по соответствующим направлениям деятельности и доводятся до подчиненных в виде директив, контроль осуществляется по формальным критериям. Создаются многочисленные регламенты делового взаимодействия не только внутри обеспечивающих подразделений, но и по сквозным бизнес-процессам, в которые включены и проектные структуры. Формальные критерии оценки результатов начинают распространяться и на них. Формируется бюрократическая организационная культура, которая вступает в конфликт с партисипативной. В этот период руководству компании просто необходимо определить, какой тип корпоративной культуры выбрать в качестве основного для организации, чтобы не увязнуть во внутренних неразрешимых проблемах и следующих за ними резко усиливающихся рисках ведения бизнеса.

В случае если основная деятельность компании, а также ее основные конкурентные преимущества продолжают базироваться на творческом поиске высококачественных проектных решений, следует минимизировать воздействие естественным образом бюрократизирующихся обеспечивающих подразделений на проектную деятельность. Одним из наиболее кардинальных решений является их выделение в отдельное юридическое лицо — объединенный центр обслуживания бизнеса, в Управляющую компанию. Возможно также выведение большинства обеспечивающих функций на аутсорсинг.

Конфликта не избежать В процессе развития организации с партисипативной корпоративной культурой могут создаваться производственные и коммерческие подразделения, взаимодействия с которыми также становятся конфликтными зонами. В коммерческих структурах при их явной рыночной ориентации будет формироваться соответственно и рыночная организационная культура, а в случае преобладания гарантированных заказов постоянных клиентов — бюрократическая. В первом варианте коммерческие подразделения выделяются в отдельную организацию — Торговый дом. Во втором — становятся частью Управляющей компании. Для производственных подразделений наиболее характерными и, кстати, наиболее эффективными являются авторитарные формы управления и соответствующая корпоративная культура. Если доля производственных подразделений в структуре компании становится весомой, то разработческие структуры постепенно утрачивают свое основное значение, сокращаются, становясь частью производства. Сначала его передовым краем, обеспечивая новые разработки, а затем, постепенно бюрократизируясь, технологическим «придатком». Избежать подобного исхода возможно также и путем выделения на определенном этапе развития разработческих структур в отдельную Инжиниринговую компанию.

Рыночно ориентированная фирма по завершении стадии интенсивного роста также сталкивается с рядом противоречий, однако возникающие конфликты по сравнению с партисипативной компанией имеют иной характер. Стремясь получить лидерство в сегменте рынка, компания проводит агрессивную маркетинговую политику, что в сочетании со стимулированием индивидуальной продуктивности позволяет достигнуть первичных целей. Фокус внимания руководства направлен вовне и определяется такими показателями, как расширение клиентской базы, поддержание определенного уровня рентабельности, завоевание доли рынка, рост и максимизация прибыли. Работники ориентированы на интенсивное зарабатывание денег для себя и для фирмы.

Репутация фирмы Возникающие с развитием компании субкультуры обеспечивающих и аналитических подразделений не вступают в противоречие с базовой рыночной организационной культурой, направленной на внешнее окружение, а не на внутренние взаимодействия. Но дальнейшее успешное функционирование требует определения и внедрения жестких правил игры для сохранения баланса личных и корпоративных целей, поддержания лояльности персонала компании. Существенным для репутации фирмы становится также выработка и контроль соблюдения соответствующих требованиям рынка технологических и этических правил привлечения, обслуживания и удержания потребителей. Постоянное напряжение работников по опережению внешних и внутренних конкурентов приводит к снижению эффективности рыночной корпоративной культуры и требует регулярного обновления и обучения персонала, а также периодической модификации системы стимулирования.

На стадии расцвета рыночной организации внешние и внутренние технологические аспекты и модели поведения регламентированы, надежная позитивная репутация заработана, индивидуальные и корпоративные цели сбалансированы, ценности компании разделяются большинством персонала, возникает ощущение большой семьи. Рыночная корпоративная культура постепенно сменяется клановой.

Бюрократизация наступает Интенсивный рост компании с авторитарной корпоративной культурой, как правило, приводит к управленческой бюрократизации. Создается жесткая иерархическая структура, в соответствии с местом в которой руководитель имеет доступ и полномочия распоряжаться ресурсами. Управление поведением нижестоящих руководителей осуществляется за счет материального вознаграждения, предоставления соответствующих статусу условий труда и привилегий. Решения принимаются вышестоящим руководством и спускаются в виде приказов и распоряжений вниз по иерархии к исполнению. Взаимоотношения между руководителями и подчиненными определены и обвязаны системой формальных коммуникаций.

В производственных компаниях лояльные, технологически дисциплинированные и исполнительные сотрудники имеют долгосрочную, но надежную перспективу карьерного роста, со временем приобретая доступ к информации и ресурсам. Постепенно с укрупнением компании для повышения управляемости разрабатываются процедуры выполнения работ, создаются технологические инструкции и нормативы, которые используются для планирования загрузки и оценки результатов труда работников. В бюрократизировавшихся финансовых компаниях максимально регламентируются бизнес-процессы и правила делового взаимодействия, создаются различные процедуры формализованного контроля.

Злоупотребление полномочиями Бюрократическая корпоративная культура на протяжении всего жизненного цикла подобных компаний остается практически однородной и устойчивой. Внутриорганизационные конфликты обусловливаются базовой силовой ориентацией и проявляются в «политических играх» и интригах для получения большего влияния и ускорения иерархического продвижения. Возникают и злоупотребления полномочиями. Многочисленные формализованные правила постепенно становятся декларативными и не соответствуют реальности.

Усложняется система планирования и документирования, возрастают временные затраты на согласование, снижается быстрота реакции на изменения внешней среды, качество результатов труда становится менее конкурентоспособным. Организация начинает нуждаться в новых управленческих и производственных технологиях. Возникает и дефицит квалифицированных управленческих кадров, которые уже не вырастают из привыкших к подчинению и сложившемуся порядку старых сотрудников.

Простое решение Для снижения бюрократизированности системы управления проводится реорганизация, создаются бизнес-единицы, филиалы и дочерние компании. Обособленным подразделениям предоставляется относительная независимость при сохранении финансового контроля и централизованного распределения инвестиций. Структура и численность аппарата управления сокращаются. Существенно обновляется его кадровый состав. Вводится система показателей эффективности, пересматривается система мотивации. Внедряются более передовые информационные технологии и стандарты качества. Создаются внутренние подразделения процессного и проектного управления, инновационные структуры для создания новых продуктов и развития технологий. Все это повышает гибкость и эффективность управления, хотя и не меняет базовую бюрократическую корпоративную культуру компании, которая наследуется большинством созданных новых организаций. Правильно организованная бюрократическая система управления и соответствующая корпоративная культура, развитая и сбалансированная, могут быть весьма эффективны для крупных и территориально распределенных компаний. Стабильность и надежность функционирования обеспечиваются делегированными вниз полномочиями и ответственностью, четко прописанным порядком взаимодействия и контроля.

В заключение хочется подчеркнуть, что внутренние кризисы, которые являются следствием конфликтов корпоративных культур либо стихийного снижения организационной эффективности базовой культуры, могут быть важными индикаторами необходимости изменений, в первую очередь структуры компании. Высшее руководство, определяя цели развития и стратегические приоритеты, а также отслеживая стадии жизненного цикла отдельных направлений деятельности, должно анализировать и динамику корпоративной культуры. Закономерности ее поэтапного развития позволят определить и своевременно провести необходимые организационные преобразования, обеспечить стабильность бизнеса на длительную перспективу.

Корпорация представляет собой сложную социально-экономическую и техническую систему, интегрирующую разнообразные ресурсы и факторы, людей, предприятия, объединившихся для осуществления совместной деятельности и достижения общих целей. В социально-экономической системе главным и наиболее активным элементом выступает человек. В основе этой системы лежит совокупность общественных, коллективных (групповых) и личных интересов, которая оказывает влияние на ее состояние и развитие. Рациональные системы являются жизнеустойчивыми, подвижными, имеют способность к самоуправлению и самоорганизации.

Корпорации принадлежат к развивающимся системам, в которых одновременно протекают процессы функционирования и развития. В процессе функционирования они реализуют свою основную производственную функцию, в процессе развития проходят качественные преобразования в производственной деятельности.

Корпорации относятся к стохастическим системам, поведение которых можно предсказывать только в вероятностных категориях. Вероятностный характер корпораций обусловлен как общей политической и экономической ситуацией в стране и другими переменными факторами внешней среды, так и наличием неопределенности в поведении системы и ее элементов. Общей целью системы корпоративного управления является обеспечение стабильной эффективной работы корпорации. Структура системы — это совокупность конкретных взаимосвязанных элементов, которые с присущими только им свойствами составляют определенную целостность.

«Экономические производственные системы обладают рядом особенностей, отличающих их от иных систем. К таким особенностям можно отнести: не стационарность (изменчивость) отдельных параметров системы и стохастичность ее поведения; уникальность и непредсказуемость системы в конкретных условиях (благодаря наличию у нее активного элемента — человека) и вместе с тем наличие у нее предельных возможностей, определяемых имеющимися ресурсами; способность изменять свою структуру и формировать варианты поведения; возможность противостоять разрушающим систему тенденциям; способность адаптироваться к изменяющимся условиям; возможность и стремление к целеобразованию, т. е. формированию целей внутри системы.»

Состояние системы определяется множеством различных факторов, описывающих как ее внешнюю, так и внутреннюю среду. Корпорация представляет собой договорные объединения, созданные на основе производственных, научных и коммерческих интересов, с делегированием отдельных полномочий централизованного регулирования деятельности любому из участников.

Таким образом, объектами корпоративного управления обязательно являются акционерные общества, а также та часть обществ с ограниченной ответственностью, в которых управление отдельно от собственности.

Корпоративное управление — это сложная система экономических отношений, которая включает множество внутренних и внешних элементов. Его субъектами выступают непосредственные собственники корпоративных прав: граждане, юридические лица, государство, которые и осуществляют регулирование их движения.

1.2 Основные понятия, сущность и предпосылки организации Корпоративное управление — это управление организационно-правовым оформлением бизнеса, оптимизацией организационных структур, построение внутрии межфирменных отношений компании в соответствии с принятыми целями.

Главная функция корпоративного управления — обеспечение работы корпорации в интересах собственников, т. е. акционеров, предоставляющих корпорации финансовые ресурсы. Проблема корпоративного управления затрагивалась многими исследователями. Однако пороговыми по выделению ее в отдельную область исследования стали разработки А. Берли и Г. Минза. В своей книге «Современная корпорация и частная собственность» (1931 г.) они впервые детально изучили проблему отделения контроля от собственности в так называемых квазипубличных корпорациях. Необходимо отметить, что корпоративное управление стало возможным только тогда, когда произошло четкое отделение собственности от управления. Вообще, исследования по корпоративному управлению отражали эволюцию крупных структур, что и обусловило пристальное внимание экономистов к данной проблеме в 80-е годы — годы массовых слияний и поглощений, тенденций к социально ориентированным нормам в правовых системах. Существует достаточное количество исследований, увязывающих корпоративное управление и эффективность деятельности компании. При этом существуют отличительные стимулы для внедрения корпоративного управления, т. е. преимущества, которые могут получить компании при внедрении стандартов корпоративного управления. Это облегчённый доступ к рынку капитала, укрепление репутации компании, снижение рисков, в том числе тех, которые связаны с предъявлением судебных исков, снижение стоимости капитала и увеличение стоимости активов, повышение эффективности компании.

1.3. Базовые элементы ментальных и организационных профилей в корпоративных структурах В начале 1990;х гг. в России активно проводилась политика приватизации государственных организаций. Многие промышленные предприятия, производители продукции машиностроения, в том числе для атомных электростанций, перешли под управление частных владельцев.

АЭЭ, основанный в 1973 г. как государственное предприятие, также прошел (в 1993 — 1994 гг.) процесс акционирования и стал Открытым акционерным обществом «Атомэнергоэкспорт». Акциями владели более 200 физических и юридических лиц, при этом государство имело так называемую «золотую акцию», с помощью которой могло контролировать деятельность организации по ограниченному кругу вопросов.

После подписания соглашения с Китаем перед АЭЭ встала задача его реализации. При этом в 1994 г. организация стала полностью частной структурой. Это означало, что влияние на работу организации со стороны государства, включая возможную помощь, было минимальным. Предстояло в очередной раз провести перестройку: осознать перспективу; скорректировать структуру; разработать и осуществить ряд мероприятий для мобилизации коллектива на выполнение новых задач.

Успех бизнеса во многом определяется инфраструктурой компании. При этом миссия помогает компании занять правильное положение в партнерской цепочке ценностей, оптимальным образом реализовав свой потенциал.

Переход к профессиональному корпоративному менеджменту, основанному на процедурах, принципиально невозможен без разработки миссии. Она находится на вершине пирамиды организационного программирования Именно благодаря миссии через осознание целей и стратегий, а также перечня направлений коммерческой деятельности компания может определиться со своим функционалом — перечнем постоянно воспроизводимых бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения. Это позволяет сформировать базовые корпоративные регламенты — положение об организационной структуре компании в целом и пакет положений об отдельных подразделениях, закрепляющих зоны ответственности менеджмента. Дальнейшая детализация этих документов дает возможность получить регламенты управления персоналом — положение о функциональных обязанностях и должностную инструкцию.

Создавая и изменяя структуру организации, необходимо наглядно увязать ее задачи и людей, их выполняющих, чтобы каждому было понятно, что он делает, кому подчиняется, кем и чем управляет, за что несет ответственность… Поэтому организационная структура — один из важнейших инструментов достижения цели организации. Представьте себе плодовое дерево, у которого никто не формирует крону, не обрезает мертвые сухие ветви. В конце концов оно одичает. Его ветви будут мешать друг другу. То же происходит и с компанией, если руководитель не занимается постоянным совершенствованием ее структуры.

Меняется ситуация на рынке, появляются новые направления, новые клиенты. Соответственно, изменяются и стратегические цели и задачи компании. А любое изменение стратегии, намерений, целей бизнеса должно найти свое отражение в структуре, иначе компания не сможет адаптироваться к новым условиям. На этой схеме, как на карте военных действий, должны быть отражены направление главного удара и те рубежи, которые предстоит взять. Руководителю важно четко представлять, кто будет брать новый рубеж, какими силами. Возможно, придется сформировать «ударное» подразделение с определенными функциями, укомплектованное людьми, ясно осознающими свою задачу. И нужно, чтобы новое подразделение органично и гармонично вписалось в работающую структуру, иначе вся система начнет давать сбой.

Итак, если руководитель чувствует, что задачи, которые он ставит, остаются невыполненными, интересные программы зависают, возможно, необходимы диагностика организационной структуры и ее корректировка.

Впрочем, даже если никаких новых направлений не создается, периодически корректировать структуру необходимо. Ведь динамически развивающаяся компания — это растущий организм, где все время происходят какие-то изменения, перемещения, сдвиги. Одни подразделения упраздняются, другие реорганизуются; одни люди берут на себя больше функций, задач и ответственности, у других, наоборот, ответственность уменьшается, задач становится меньше и т. д. Все это требует адекватного отображения и на бумаге. Задача руководителя — вовремя это увидеть и внести необходимые поправки. Здесь, как и в архитектуре, форма служит функции. Меняется функция — должна поменяться и форма. Если структура непонятна, аморфна, не работает на результат, компанию ждет организационный хаос.

Есть понятия формальной и неформальной организационных систем. И иногда, особенно в крупных корпорациях, эти системы существуют параллельно: формальная — на бумаге, в документах, неформальная — в реальности. Если то, что декларируется на бумаге и в публичных заявлениях, существенно отличается от реальности, можно говорить о своеобразной, но весьма распространенной «организационной шизофрении». Такое «раздвоение» очень сильно бьет по организации, и далеко не каждая способна от таких ударов оправиться, ведь любое дело превращается в проблему, возникает масса вопросов, на которые никто не может дать вразумительного ответа. А любые неопределенность, неясность, непонимание вызывают тревогу, конфликты, саботаж.

Структура должна быть такой, чтобы обеспечивать достижение результатов, которые являются действительно значимыми, важными для замысла и приоритетов бизнеса. Но при этом важно понимать, что даже адекватная структура еще не гарантирует результатов. Зато неадекватная — сводит на нет даже самые целеустремленные усилия.

Как часто нужно проводить «аудит» организационной структуры компании? Практика показывает, что целесообразно это делать примерно раз в полгода. Ведь жизнь идет, постепенно все меняется — задачи и функции, направления работы подразделений, их подчиненность, а на дверях все еще могут висеть старые таблички, в документах попадаться старые названия. Конечно, такая кропотливая работа занимает обычно не один час, и ее хорошо проводить не самостоятельно, а с человеком, которому абсолютно доверяешь. Это может быть консультант, партнер, сотрудник, работающий в организации. Такое «перетряхивание багажа» позволит лучше увидеть свою компанию, понять, почему многие задачи так и не решаются. К тому же после проведенной реорганизации, как правило, высвобождается достаточно большое количество различных ресурсов. Но действовать, меняя таблички на дверях и визитные карточки, надо крайне осторожно. Изменение организационной структуры влечет за собой кадровые перестановки, возможно, даже увольнения. Конечно, это потрясение для сотрудников. Поэтому любые изменения должны быть целесообразны и оправданны. В медицине есть понятие «ранения, несовместимые с жизнью». Так вот, все проводимые руководством изменения должны быть не только «совместимы с жизнью» компании, но и способствовать ее благополучию и процветанию.

Организации, по природе своей, с трудом воспринимают новое. В сущности, лидеры, если хотят осуществить масштабные изменения, должны сначала понять, что пошли против парадоксальной закономерности: организации становятся крепче, когда в них царит определенный порядок. Сотрудники цепко держатся за установленный порядок, стремясь при выполнении работы идти по пути наименьшего сопротивления и напряжения. В связи с этим большинство сотрудников компании не горит желанием что-либо существенно и надолго менять.

Такого рода изменения проходили на втором этапе преобразований в ОАО «Атомэнергоэкспорт» .

Организация выжила в очень сложной обстановке, практически без помощи государства нашла новых партнеров, желающих заказать сооружение атомных электростанций у себя в стране. Теперь было необходимо создать структуру, способную довести ситуацию от стадии принципиальных договоренностей до подписания контракта на сооружение этого объекта в Китае и его реализации.

Управляемость компанией и организационная структура взаимосвязаны напрямую. Продуманная и четко выстроенная структура повышает управляемость, а значит, и скорость движения к цели. Сегодня много говорят о прозрачности бизнеса, но прозрачность должна касаться не только финансовых показателей. Когда миссия, стратегия и цели компании находят свое отражение в адекватной организационной структуре, всем — и сотрудникам, и клиентам, и партнерам компании, а не только руководителю — становится понятно, что это за организация, какие цели она реализует, какую роль играет то или иное подразделение. Другими словами, все виды деятельности, встречающиеся в работе организации, мы должны рассматривать как технологический процесс.

Понимание этого факта привело руководство АЭЭ к решению о подготовке организации к получению международного сертификата серии ИСО 9000.

Международные стандарты семейства ИСО 9000 (далее — ИСО 9000) основываются на понимании того, что всякая работа выполняется как процесс.

Пожалуй, важнейшим моментом ИСО 9000 является то, что требования к системам качества по существу одни и те же для всех общих категорий продукции, различаться могут лишь детали административного построения и управления системами, да терминология.

Общее руководство качеством достигается через управление процессами в организации.

Управление процессом включает: определение целей и желаемых результатов процесса; определение необходимых ресурсов, в том числе трудовых, для выполнения процесса; определение методов и средств выполнения процесса; управление использованием ресурсов, которые выделены для осуществления данного процесса, включая мотивацию персонала; наблюдение за ходом процесса, анализ результатов его выполнения и коррекция хода процесса.

Концептуальной основой ИСО 9000 является то, что организация создает, обеспечивает и улучшает качество продукции при помощи сети процессов, которые должны подвергаться анализу и постоянному улучшению. Для обеспечения правильного управления процессами, организации взаимодействия между процессами в сети, ИСО 9000 предполагает, что у каждого процесса должен быть «владелец» — лицо, несущее ответственность за данный процесс. Этот «владелец» должен обеспечивать однозначное понимание всеми участниками процесса их ответственности и полномочий, должен организовывать взаимодействие при решении проблем, охватывающих несколько функциональных подразделений предприятия.

Базовые принципы построения систем менеджмента качества, систем сертификации и систем аккредитации образуют единый, взаимосвязанный и взаимозависимый комплекс. Этот комплекс образован 3-мя основными компонентами и отношениями между ними:

— ответственностью поставщика за качество продукции;

— доказательностью качества со стороны поставщика продукции;

— доверием между участниками экономической деятельности.

На практике огромную роль играют три фактора:

— экономический, связанный с обеспечением конкурентоспособности (для предприятия) или экономической безопасности (для государства); этот фактор заставляет сокращать затраты на управление и выбирать наиболее экономически целесообразную альтернативу;

— ответственности, обусловленный законодательной ответственностью за дефекты и несоответствия; этот фактор заставляет выбирать ту альтернативу, при которой ущерб минимален; Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятиями на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. М.: Экономика, 1997.

— системный, прежде всего нормы и правила принятия решения, которые господствуют в данной организации (корпоративная культура организации) или в экономике в целом (национальная культура управления); этот фактор определяет предпочтение в выборе альтернатив при прочих равных условиях.

В ходе подготовки «Атомэнергоэкспорта» к получению международного сертификата ИСО 9000, что потребовало около трех лет, было реализовано следующее:

Скорректированы и переработаны, в соответствии с требованиями нормативных документов международного сертификационного органа, структура, положения о подразделениях, положения о документообороте, принятии решений о выборе субпоставщиков, о закупках продукции и т. п. Были существенно переработаны должностные инструкции каждого сотрудника. В целях плодотворного использования всех этих документов проводилась систематическая учеба членов коллектива, в ходе которой разбирались примеры эффективного взаимодействия сотрудников, подразделений и внешних партнеров. Международный сертификат после проведения нескольких аудитов был получен уже на третьем этапе преобразований.

Третий этап преобразований В конце 1997 г. был подписан контракт на строительство АЭС в Китае. Для исполнения обязательств по сооружению атомных электростанций за рубежом Минатом принял решение создать на базе «Атомэнергоэкспорта» новую структуру — Закрытое акционерное общество «Атомстройэкспорт». Государство имело в этом обществе 51% акций, «Атомэнергоэкспорт» — 49% акций. Общество было основано и начало функционировать в марте 1998 г. В штат компании были приняты более 200 человек из организаций Минэнерго и Минатома. Достаточно быстро численность сотрудников компании достигла нескольких тысяч человек, с учетом трудившихся за рубежом, на строительстве объектов.

Формирование организационной культуры уже работающей и быстрорастущей компании предполагает выявление сложившейся оргкультуры и ее сравнение с видением ценностей компании в будущем, определение направлений воздействия на сотрудников, в большинстве своем недавно принятых на работу, для «привития» им ценностей и морально-этических норм новой оргкультуры.

Такая масштабная задача во весь рост встала перед руководством «Атомстройэкспорта» на третьем этапе преобразований.

Формирование организационной культуры — сложный процесс, который должен учитывать стратегические и оперативные задачи компании, повседневную деятельность людей, ориентированную на решение этих задач. Эту деятельность можно формально описать в виде планов, технологий, бизнес-процессов, квалификационных требований и пр. Но существует также целый комплекс сложившихся убеждений, привычек, норм и стереотипов поведения руководителей и сотрудников, проявляющихся неформальным образом, но при этом определяющих то, как на самом деле строится вся работа в организации.

Следует учитывать влияние внешней среды на организацию, а именно воздействие рынка и социальных факторов.

Выделяют семь основных элементов сформированной организационной культуры [1, с. 74 — 78]:

1. Идеал. Формулировка идеального состояния компании — то, к чему она стремится как к высшему достижению, часто выходящему за рамки деятельности организации. Крайне важно, чтобы этот идеал разделялся руководителями и сотрудниками компании.

2. Ценности. Формулируются те понятия, которые признаются хорошими для компании, хотя иногда для понимания ценностей можно сформулировать от противного — то, что плохо, недопустимо в организации.

3. Цели. Необходимо сформулировать основные долгосрочные цели, действительно являющиеся ориентиром для компании. В стратегическом планировании такие цели иногда называются миссией.

4. Знания. Можно было бы сказать «ключевые компетенции» или «стратегические компетенции», если подобные термины используются в компании. Речь идет о самых общих формулировках знаний и практических навыков, необходимых для достижения поставленных целей.

5. Стиль поведения. Наиболее яркие, отличающие компанию приемы и принципы поведения, используемые в работе по достижению поставленных целей.

6. Климат. Самые простые и сразу заметные принципы взаимоотношений в компании, а также внешние атрибуты, вплоть до интерьера и фирменной символики.

7. Процедуры. Требования к управленческим технологиям компании, таким как целеполагание (планирование), система мотивации, политика в области управления персоналом и др.

Такое описание может быть составлено либо рабочими группами из числа руководителей и сотрудников, либо в результате проведения индивидуальных интервью. Идеальным вариантом является сочетание обоих методов. При формулировании описаний необходимо помнить, что обычно существует определенное расхождение между существующей и желаемой корпоративной культурой, а также между точками зрения различных людей, поэтому каждый раз придется находить баланс между различными формулировками.

Полученные описания корпоративной культуры отражаются в конкретных управленческих документах, регулирующих деятельность компании (уже существующих или только разрабатываемых). Это могут быть как специальные документы, посвященные корпоративной культуре (например, кодекс компании), так и документы, регламентирующие организационную структуру и основные процессы управления персоналом — подбор, оценку, обучение, вознаграждение.

Основными принципами корпоративной культуры «Атомстройэкспорта» являются:

— удовлетворение клиентов;

— добропорядочность по отношению к клиентам, фирме, коллегам и сотрудникам;

— способность к изменению и постоянному развитию;

— забота о финансовом успехе фирмы;

— продвижение по службе работника зависит от его личного вклада в работу объединения;

— оплата труда — по реально достигнутым результатам;

— правила дисциплины и привилегии, связанные с работой на фирме, известны всем и распространяются на всех членов объединения;

— справедливое распределение различных льгот;

— открыто обсуждается каждый случай взысканий, особенно когда это касается поведения руководителей;

— справедливая система аттестации сотрудников обеспечивает мотивирование и этичность их поведения;

— непрерывное образование и подготовка персонала;

— работа в команде, нацеленная на наиболее полное удовлетворение потребностей клиента.

Корпоративная культура задает сотрудникам организации ориентиры их поведения и действий, способствует созданию имиджа организации, воспитанию чувства общности работников, усилению их вовлеченности в дела организации, формированию норм поведения и восприятия. Она является результатом тех отношений, того опыта, через который прошла фирма за время существования. Сила культуры зависит от масштабов и разделимости ее атрибутов членами организации, от ясности ее миссии и целей.

Основой повышения общего уровня корпоративной культуры в АСЭ являются:

— эффективная система оценки результатов деятельности персонала;

— комплексные программы обучения, предусматривающие повышение квалификации в области управления, маркетинга, технологии;

— использование системы оплаты и форм поощрения, обладающих сильным мотивационным эффектом и ориентированных на коллективный труд и признание заслуг каждого работника;

— действенная система информационных связей внутри и вне предприятия.

Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации происходит через развитие коммуникаций; организацию контроля; процесс принятия решений; уровень свободы взаимодействия; степень иерархии; поощрение автономии; готовность идти на риск.

Корпоративная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации и др. Соблюдение ритуалов, традиций также способствует поддержанию корпоративной культуры.

Анализ факторов формирования корпоративной культуры показывает, что она является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубины» базовых предположений и их устойчивости указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Управление изменениями культуры — это процесс развития и усвоения той культуры, которая помогает организации выполнить свое предназначение, связанный не только с изменением и привитием культуры, но и с управлением переменами и достижением согласия. Управление изменениями культуры — это один из основных видов деятельности высшего руководства, который использует для этого помощь специалистов службы управления персоналом, роль которых в качестве внутренних консультантов постоянно возрастает.

Для службы управления персоналом компании в связи с этим разработаны особые принципы:

— подчеркивать уважение к индивидуальности и ценности каждого человека путем поощрения высокой производительности в доброжелательной и стимулирующей трудовую активность атмосфере;

— уважать права человека;

— поддерживать доверительные отношения и уважение работников друг к другу;

— нести ответственность за обучение и повышение квалификации персонала;

— поощрять инициативу каждого, направляя и одновременно обеспечивая свободную творческую деятельность;

— поощрять принятие на себя ответственности в сложных ситуациях;

— предоставлять возможность каждому для реализации его индивидуальных способностей;

— правильно расставлять кадры;

— повышать ответственность за развитие трудового потенциала подчиненных;

— обеспечивать справедливую оплату труда;

— оценивать результаты производственной деятельности по достижению поставленных целей.

В «Атомстройэкспорте» разрабатывались программы оценки общего уровня корпоративной культуры, определяемого наличием ряда качественных характеристик, называемых атрибутами. Выделяются четыре основных атрибута.

Первый — это совокупность общепризнанных ценностей и норм, сохраняющих свое значение для всех уровней и элементов организационной структуры:

— мастерство является правилом общим для всех;

— власть больше зависит от знания дела и способностей, чем от должности;

— политическая деятельность распространена во всей организации и воспринимается как нормальное поведение;

— ударение делается на результатах и вкладе в ближайшее время;

— гнев скрыт, не выражается другими, в том числе и политическими мерами;

— руководители легко доступны и обнаруживаемы;

— используются уменьшительные имена и обращение на «ты»; существуют неписаные, но четкие правила, касающиеся одежды.

Второй атрибут — искусство управления человеческими ресурсами, которое подразумевает умение руководителя подбирать персонал и вырабатывать непредвзятое отношение к каждому работнику, а также наличие таких качеств, которые обеспечивают ему лидирующее положение, например умение убеждать. Эти качества необходимы для успешного управления людьми. Менеджеры, обладающие ими, быстро продвигаются по служебной лестнице.

Третий — нормальное отношение к риску. Руководство организации поощряет и поддерживает готовность идти на риск, если решения логически обоснованны и тщательно проанализированы. Отношение руководства к новым идеям, выраженное в формуле «вы рискуете своим местом», не приветствуется. Оказавшиеся правильными решения обязательно отмечаются (посредством продвижения по службе, денежными премиями и т. д.); ошибки, которые возникли, несмотря на убедительность выводов, полученных в процессе принятия решений, рассматриваются как практический опыт и не приводят к понижению в должности или увольнению. Такой подход представляет собой эффективное сочетание предпринимательского риска отдельных работников в интересах фирмы и определенного уровня защиты их положения.

Четвертый атрибут заключается в ориентации на коллективную деятельность. Работники, которые осознают, что они принесли пользу фирме, испытывают законное чувство гордости. При обсуждении фирм-соперников проявляется дух конкуренции, возбуждаемый сопоставлением: «мы» — «они». В то же время работники испытывают новое чувство заинтересованности, когда говорят о совместной деятельности.