Маркетинговый аудит. 
Маркетинг

Третье исследование — это оценка имеющегося потенциала фирмы на настоящий момент и прежде всего оценка тех товаров и услуг, которые фирма предлагает рынку в настоящий момент.

Для оценки выпускаемых товаров обычно используется матрица «Бостон консалтинг групп» (БКГ) (рис. 2.1).

Все товары, выпускаемые фирмой, оцениваются по двум параметрам — это доля рынка фирмы по товару и темпы роста рынка. Выделяется четыре типа товара, по отношению к каждому из которых предлагается своя стратегия капиталовложений.

Рис. 2.1. Матрица БКГ.

«Трудный ребенок» — существует, как минимум, два варианта этого товара. «Трудным ребенком» может быть совершенно новый товар фирмы с большим коммерческим потенциалом (товар в будущем может стать «Звездой»), В этом случае рекомендуются массированные капиталовложения. «Трудным ребенком» может быть товар временного покупательского увлечения (очень кратковременный высокий спрос на товар). По данному варианту товара рекомендуются дозированные инвестиции, четко рассчитанные на объем краткосрочного спроса.

«Звезда» — очень перспективный товар с большим рыночным потенциалом. Рекомендуемая стратегия — массированные капиталовложения. Фирма должна максимально развивать данное товарное направление, стремясь опередить конкурентов. Под развитие такого товарного направления относительно безопасно брать кредиты.

«Дойная корова» — товар, который сегодня может приносить фирме основную массу прибыли, но начинающий морально стареть. Рекомендуется стратегия поддерживающих капиталовложений. Цель вложений — обеспечить максимально долгий срок эффективного пребывания данного товара на рынке.

«Собака па сене» — неудачный продукт или товар, производство которого приносит фирме убытки. Производство такого товара нужно как можно быстрее прекратить.

Качественный анализ товарного ассортимента фирмы полезно дополнить методами количественного анализа. К ним относятся АВС- и XYZ-анализ.

Идея метода ЛВС-анализа строится на принципе Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного, как «правило 20 на 80». Данный метод анализа получил большое распространение благодаря своей универсальности и эффективности^[1]. С помощью этого анализа группы продукции разбиваются по степени влияния на общий результат. Причем принципом группировки может быть величина выручки, получаемая от конкретной группы продуктов, объем продаж или какие-либо другие параметры. Часто выручка более показательна в качестве критерия группировки. Группировка по объему продаж может быть адекватна в том случае, если анализируемые группы продукции однородны по составу и цене:

• • А — продукты, чей вклад в достижение финансового результата составляет 80%, а затраты времени — 5%;
• • В — вклад в достижение финансового результата 15%, затраты времени — 20%;
• • С — вклад в финансовый результат 5%, а затраты времени — 75%.

Представим алгоритм действий при ЛВС-анализе.

Шаг 1: определить объекты анализа: клиент, поставщик, товарная группа, подгруппа, номенклатурная единица и т. п.

Шаг 2: определить параметр, по которому будет проводиться анализ объекта (средний товарный запас, руб.; объем продаж, руб.; доход, руб.; количество единиц продаж, шт.; количество заказов, шт., и т. п.).

Шаг 3: сортировка объектов анализа в порядке убывания значения параметра.

Шаг 4: определение групп А, В и С: для определения принадлежности выбранного объекта к группе необходимо: рассчитать долю параметра от общей суммы параметров выбранных объектов; рассчитать эту долю с накопительным итогом; присвоить значения групп выбранным объектам.

Основная идея ХУ/?-а нал и за состоит в группировании объектов анализа по мере однородности анализируемых параметров (по коэффициенту вариации)^[1]. Его алгоритм можно свести к следующей последовательности.

Шаг 1: определить объекты анализа: клиент, поставщик, товарная группа (подгруппа), номенклатурная единица и т. п.

Шаг 2: определить параметр, но которому будет проводиться анализ объекта (средний товарный запас, руб.; объем продаж, руб.; доход, руб.; количество единиц продаж, шт.; количество заказов, шт., и т.н.).

Шаг 3' определить период и количество периодов, по которым будет проводиться анализ (неделя, декада, месяц, квартал (сезон), полугодие, год).

Данный метод анализа имеет смысл, если количество анализируемых периодов больше трех: чем больше количество периодов, тем более показательными будут результаты. 11ри этом сам период должен быть не меньше, чем горизонт планирования, принятый в компании.

Шаг 4: определить коэффициент вариации для каждого объекта анализа.

Формула коэффициента вариации:

где Cj — значение параметра по оцениваемому объекту за г-й период; С_ср — среднее значение параметра по оцениваемому объекту анализа; п — число периодов.

Шаг 5: отсортировать объекты анализа по возрастанию значения коэффициента вариации.

Шаг 6: определение групп X, Y и Z.

Рекомендуемое распределение:

• • группаХ — объекты, коэффициент вариации по которым не превышает 10%;
• • группа Y — объекты, коэффициент вариации, но которым составляет 10−25%.
• • группа Z — объекты, коэффициент вариации, но которым превышает 25%.

Ситуация по каждой сформированной группе выглядит так:

• • продукт X — 0—10% — потребление (продажи) стабильно, синхронно производству,
• • продукт Y — 10—25% — среднестабильное потребление (продажи), необходимо создание запасов,
• • продукт Z — более 25% — нестабильное потребление (продажи), необходимо производство по индивидуальным заказам.

Одним из наиболее удобных и действенных методов для проведения маркетингового аудита является метод бЧСО'/'-анализа, или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон потенциала фирмы по элементам маркетингового комплекса. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы, которое производится экспертным путем с помощью специальной матрицы (рис. 2.2). По вертикальной оси матрицы располагаются факторы внутренней среды, по горизонтальной — внешней среды. Сама матрица состоит из четырех квадрантов, каждый из которых имеет свое значение и название.

Рис. 2.2. Матрица SWOT. Общий вид Первый квадрант показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй — описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны (компетенции и навыки), противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрант носит название «Что изменить?» и показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Наконец, четвертый представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: «Что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадранте 1?» В результате бЧУО'/'-анализа получают системное описание ситуации.

Метод SWOT представляет собой процедуру экспертной диагностики среды, позволяющей описать основные тенденции ее развития, сформулировать базовые гипотезы о перспективах деятельности фирмы и определить поле альтернативных направлений се дальнейшего развития. Как любой экспертный метод, SWOT-'лтлт дает хорошие результаты в случае достаточно высокой полноты собранной информации и четкого понимания руководителями стратегических ориентиров развития своей организации.

Процедура б'^ОГ-анализа сводится к следующему:

• • сформулировать перечень возможностей, которые открывает перед фирмой внешняя среда, т. е. перечислить факторы, касающиеся увеличения спроса, изменения его параметров, уменьшения уровня конкуренции, факторы сырьевой доступности и т. д.;
• • сформулировать перечень угроз, которые таит в себе внешняя среда, т. е. перечислить факторы, касающиеся уменьшения спроса, кардинального изменения предпочтений потребителей, увеличения уровня конкуренции, факторы сырьевой зависимости, усложнения законодательного регулирования и т. д.;
• • сформулировать перечень сильных сторон фирмы, т. е. перечислить все навыки, компетенции, знания и основные факторы, приносившие и приносящие успех фирме в ее деятельности;
• • сформулировать перечень слабостей фирмы, т. е. перечислить все факторы, которые мешают или могут помешать фирме работать и развиваться;
• • выделить наиболее значимые факторы из этих четырех перечней. При составлении вышеуказанных перечней необходимо стремиться к тому, чтобы указать как можно большее число факторов из соображений полноты картины, чтобы ничего не упустить. Необходимо сосредоточить усилия на выявлении главных, наиболее сильно влияющих на ситуацию факторов;
• • составить матрицу 51УОГ-анализа и оценить взаимное влияние факторов внешней и внутренней среды фирмы;
• • представить заключение по четырем основным вопросам фирмы: развитие, гибкое реагирование, совершенствование и стратегическая угроза.

После проведения процедуры анализа необходимо определиться, куда будут направлены ресурсы фирмы, или сформулировать задачи развития своего подразделения. Все целевые установки (цели развития) так или иначе должны быть обозначены в денежном или натуральном выражении.

Финансовая цель формулируется как величина валовой прибыли, или рентабельность. Маркетинговые цели связаны в основном с рынком, его освоением и долей по продажам на этом рынке.

Используя инструментарий б^О'/'-анализа, исследуются такие составляющие деятельности фирмы, как:

• • организация сбытовой деятельности;
• • реклама и продвижение товара на рынке;
• • организация сервиса;
• • закупочная деятельность;
• • организация производства;
• • организация научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР);
• • кадры фирмы;
• • финансы компании.

Вопросы практики.

Пример 1, SWOT-анализ ассортимента продуктов питания компании Unilever (отделение в г. Санкт-Петербурге).

Пример 2. SWOT-анализ организации сбыта компании Unilever (г. Санкт-Петербург).

• [1] URL: http://www.rombcons.ru/ABC_XYZ.htm.
• [2] URL: http://www.rombcons.ru/ABC_XYZ.htm.